Контроль как функция менеджмента. Пути повышения эффективности контроля

1. Контроль как функция менеджмента. Пути повышения эффективности контроля.

 

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

  • установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

  • измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

  • подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. 
Выделяют следующие виды контроля:

  • предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

  • текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

  • заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

  • выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

  • определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

  • установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

  • выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

  • определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

         В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределённостью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление предприятием предполагает гораздо больший объём контрольной работы, чем при плановой экономике. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация производства, и другие факторы обуславливают новые требования к системе анализа и контроля организации. В современных условиях контроль в белорусских  организациях должен присутствовать на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективная система контроля при прочих равных условиях - это гарантия успешной деятельности любого предприятия.

«Эффективное управление предприятием невозможно без четко отлаженной системы контроля результата деятельности и за процессами, которые протекают внутри предприятия и во внешнем окружении».

Основной проблемой многих предприятий, в условиях рыночной экономики является проблема снижения эффективности системы контроля, которое вызвано рядом причин. Одной из важнейших причин снижения эффективности системы контроля является редкая переоценка системы контроля.

Залогом эффективного контроля является именно регулярная переоценка контроля. Она нужна для того, чтобы убедиться в том, что контроль всё еще необходим и соответствует ситуации на предприятии. Система контроля должна быть гибкой, при выявлении несоответствия она должна уметь быстро перестраиваться согласно складывающимся условиям деятельности.

Ежедневный контроль - это очень трудоёмкий процесс, требующий больших усилий и материальных затрат. Однако его важность невозможно переоценить. Компромисс состоит в том, чтобы вовлекать часть администрации в процесс контроля ежедневного выполнения операций. Это не будет составлять больших ни материальных, ни трудовых затрат.

Каждое ответственное лицо должно осуществлять контроль и анализ деятельности своих подчиненных. Это позволит устранить еще одну причину снижения эффективности системы контроля: слабое сосредоточение контроля на процессе. Контроль процесса деятельности поможет выявить многие недостатки, нарушения, которые при контроле результата могут быть не видны, а также предотвратить их появление в последующей деятельности. 

Также, особо важным фактором, влияющим на эффективность системы контроля, является уровень развития самоконтроля на предприятии. Чем сильнее развит самоконтроль, чем больше работники заинтересованы в самостоятельном контроле своей деятельности, тем меньше придется прилагать усилий руководству для контроля со стороны, а как следствие позволит сэкономить материальные и трудовые ресурсы.

Для развития самоконтроля на предприятии «Корона» руководитель  включает подчиненных в разработку методов и осуществление контроля. Он учитывает мнение большинства работников, и они охотнее  осуществляют самоконтроль и более лояльно относятся к контролю со стороны.

Однако,  следует остерегаться подчиненных, которые выступают против контроля, потому что не хотят быть слишком ограничены или «потерять свободу». Их сопротивление на самом деле может происходить из желания избежать четкой ответственности за результаты деятельности.

На многих предприятиях существует проблема слабого влияния результатов контроля на систему мотивации и вознаграждения. Контроль в таких случаях в основном направлен на выявление нарушений, а не достижений. При выявлении нарушения следует определенная форма наказания, однако, при его отсутствии контроль на этом заканчивается. На моём предприятии таких проблем нет. Контроль со стороны руководства влияет на нашу работу. При достижении любого положительного результата, на предприятии «Корона» проводится поощрение работников.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для повышения эффективности системы контроля на предприятиях в условиях рыночной экономики необходимо:

  1. регулярно переоценивать контроль;

  1. следить за ежедневным ходом выполнения операций;

  1. обращать внимание не только на результаты, но и на процесс деятельности работников;

  1. развивать самоконтроль работников;

  1. включать подчиненных в разработку методов и осуществление контроля;

  1. остерегаться подчиненных, которые выступают против контроля;

  1. осуществлять систему мотиваций и поощрений при достижении любого положительного эффекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Школы человеческих  отношений и поведенческих наук.

 

 


Школа научного управления и классическая школа появились, когда психология еще только зарождалась. Поэтому, хотя представители научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, они ограничивались такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. 

 Школа человеческих  отношений — это гуманистическое, сильно психологизированное, антропоцентрическое направление в общей теории организации, социологии организаций и управленческой практике. В рамках школы человеческих отношений первостепенными являются принципы всемерного развития и всестороннего использования организацией способностей работников, удовлетворения их разносторонних потребностей, использования механизмов самоорганизации и внутреннего контроля за их поведением и деятельностью, стимулирования процессов групповой динамики, демократизации управления, гуманизации труда.  

 Обращение к человеческому  фактору — это революционный  переворот в теории организации  и управления. Под «человеческим  фактором» в психологии понимают личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании — это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т. д. Именно человеческий фактор определяет конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать.  

 Зарождение  и развитие теории человеческих  отношений и ее основные представители. 

 У исследователей истории  возникновения школы человеческих  отношений нет однозначного мнения о том, кто является основателем. Одни считают, что возникновение школы непосредственно связано с именем немецкого психолога Мюнстерберга Г., другие считают, что это связано с именами двух американских ученых: Фоллетт М. П. и Мэйо Э. Некоторые исследователи считают, что наиболее яркие представители этой школы — Мэйо Э., Ротлис-бергер Ф., Диксон В., Герцберг Ф., МакГрегор , Лайкерт Р., Арджирис К. Ряд авторов относят к этой школе также Левина К., Барнарда Ч., Шелдон О., а также представителей моделей руководства.  

 Мюнстерберг первым  осознал важность гуманизации  процесса управления, так как менеджер обязан управлять, прежде всего, людьми, а не машинами. Мэри Паркер Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Она выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла бы быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон.  

Элтон Мэйо. Проводя экспериментальные исследования по производительности труда с группами рабочих на заводах фирмы «Вестерн электрик» в г. Хоторне, Мэйо установил, что всесторонне разработанные рабочие операции и высокая заработная плата не всегда приводили к повышению производительности труда. Мотивами поступков людей являются, главным образом, не экономические интересы, а различные потребности, которые лишь частично и косвенно могут быть удовлетворены с помощью денег.  

 Основным теоретическим  результатом эксперимента стало  осознание зависимости производительности  труда работающего от внимания  и заинтересованности в нем менеджера, а также внутриличностной мотивации работника. Хоторнские эксперименты служат отправной точкой дальнейшей эволюции управления человеческими ресурсами, знаменующей переход от классического подхода, основанного на жесткой регламентации и преимущественно материальном стимулировании, к доктрине «человеческих отношений» с иными основными характеристиками.  

 Смысл взглядов школы  человеческих отношений на природу  человека может быть сведен  к следующим положениям: 

- человек — «социальное  животное», которое может быть  свободно и счастливо только  в группе;  

- человек обладает большими  способностями, которые очень слабо  используются в «машинной модели» организации;  

- труд человека может  приносить ему не меньше удовольствия, чем игра, если он интересен  и содержателен; 

- роль экономических  форм стимулирования труда ограничена, они не являются единственными  и тем более универсальными; 

- производственная организация  — это сфера не только приложения  трудовой деятельности, но и удовлетворения  социальных потребностей человека, решения социальных проблем общества;  

- для повышения эффективности  деятельности организации необходимо  отказаться от принципов управления, основанных на постулатах о  властных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда, поскольку они противоестественны и противоречат природе человека; 

- проблема установления  социальной гармонии и сотрудничества  есть не только сфера деятельности  государства и общества, но и  производственной организации. 

 Современные тенденции совершенствования теории человеческих отношений. 

 С конца 50-х годов  продолжением школы человеческих  отношений является школа поведенческих наук, по-другому – бихевиористское направление. Во главу угла были поставлены интересы, потребности и ожидания индивида, групповые нормы и ценности. 

 К представителям этой  школы относят А. Маслоу, Д. МакГрегора, Д. МакКлелланда, К. Арджариса, Р. Лайкерта, Ф. Герцберга, В. Врума и др. Они  исследовали аспекты социального  взаимодействия работников и  руководителя, мотивации, власти, авторитета, коммуникаций и др.

А. Маслоу американский психолог – создатель «пирамиды потребностей». Согласно его учению человек имеет множество различных потребностей. Некоторые из них (физиологические потребности и потребности безопасности и уверенности в будущем) относится к первичным или базисным потребностям, другая - к вторичным (потребности принадлежности и причастности, признания и самоутверждения, самовыражения и др.). По теории А. Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. 

 Школа поведенческих  наук продолжает изучать проблемы  потребностей и мотивационного  поведения. Наиболее популярны три  концепции изучения потребностей, которые имеют принципиальные  отличия. 

 Концепция  К. Альфреда. 

 Выделяется три группы  потребностей, расположенных иерархически:   

1) потребности существования;   

2) потребности роста;  

3) потребности связи.  

 Отличия от теории  А. Маслоу:  

1) движение по иерархии  может осуществляться как снизу  вверх, так и сверху вниз в  том случае, если не удовлетворена  потребность верхнего уровня; 

2) наличие двух направлений  движения в удовлетворении потребностей  открывает дополнительные возможности  в мотивации поведения людей. 

 Сходство: потребности  расположены иерархически и достаточно  наглядно соотносятся с группами потребностей «пирамиды» А. Маслоу.  

Концепция приобретенных потребностей Д. МакКлелланда: 

 Выделяет потребности  высших уровней, приобретенные под  влиянием опыта, жизненных обстоятельств  и обучения: 1) власть; 2) успех; 3) причастность.   

 Отличия от теории  А. Маслоу: потребности не расположены  иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга. Сходство ограничивается отбором совокупности движущих человеком потребностей.  

Концепция двух факторов Ф. Герцберга: 

 Установил, что на удовлетворенность  работой оказывают влияние две  группы факторов: 1) гигиенические  факторы; 2) мотивирующие факторы. 

 Отличия от теории  А. Маслоу: 1) гигиенические факторы  не оказывают заметного влияния  на поведение человека, особенно  когда они удовлетворены; 2) заработная  плата не является мотивирующим  фактором; 3) для мотивации руководитель  должен обеспечить наличие гигиенических  и мотивирующих факторов. Сходство: гигиенические факторы Ф. Герцберга  соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем по А. Маслоу, а его мотивирующие факторы - потребностям высших уровней по А. Маслоу. 

 Важное значение для  развития положений теории человеческих  отношений имела теория «Х-У» МакГрегора. По теории «X» человек нуждается в принуждении к труду и санкциях в случае уклонения; человек не хочет нести ответственность и предпочитает, чтобы им руководили; у него мало тщеславия и больше всего он нуждается в уверенности в завтрашнем дне. В соответствии с теорией «У», отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта. Он готов развивать свои умения, брать на себя ответственность и реализовывать поставленные цели. В этом случае человек не нуждается в постоянном контроле и развивает самоконтроль. Но для этого нужно создать соответствующие условия.   

 На основе этих противоположных  воззрений существуют два противоположных метода, которые можно использовать по отношению к управлению человеческими ресурсами. Традиционное управление базируется на автократическом стиле руководства и отражает концепцию «теории X». Демократический стиль руководства отражает теория «У». Ее содержание составляют следующие идеи:   

1. Работа также естественна  как игра.  

2. Надзор и угроза наказания  далеко не единственные средства  воздействия на персонал и объединения усилий для достижения целей.  

3. Для реализации целей, которые приобрели для человека  личностную актуальность, он подвергает  себя самодисциплине и самоконтролю.   

4. Личная приверженность  целям организации зависит от  вознаграждения, которое более всего связано с удовлетворением высших потребностей человека.  

5. Бегство от ответственности, недостаточное честолюбие и сильное  стремление к безопасности являются  следствием горького опыта и  разочарований, вызванных плохим руководством.   

6. Задатки к творчеству  встречаются у людей часто, но  редко используются в индустриальном обществе.  

 Однако методы управления  человеческими ресурсами в рамках  «теории X» имеют ряд преимуществ. Курт Левин в своем исследовании психологического воздействия стилей руководства на результаты деятельности обнаружил, что авторитарное управление добивалось выполнения большего объема работы, чем демократическое. Однако при этом наблюдались: меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие и сотрудничество в группах, отсутствие группового мышления; большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы; большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение.  

 Мотивационный механизм  «теории У» ориентирован на  побуждение персонала к реализации  высших потребностей самоактуализации, имеющих в то же время рациональную  материальную основу. Политика управления  человеческими ресурсами, основанная на «теории У», предполагает не «встраивание» работника в жесткую организационную систему, а его интеграцию в организацию. Это означает применение таких методов управления и создание таких условий деятельности, при которых каждый работник может достичь своих личных целей только при наиболее успешной работе предприятия. При этом совершенно естественно происходит трансформация внешнего контроля в самоконтроль и самодисциплину, а организационные принципы и требования приобретают значение неотъемлемых элементов самоорганизации, отражающих уровень культуры производства.  

 В последние годы  получила развитие «теория Z», выдвинутая  профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления.  

 К настоящему времени  на Западе по существу оформилась  школа «управления человеческими  ресурсами». Построение моделей  управления этой школы основывается  на системном подходе. В работах  ее представителей (Дж. Дуглас, С. Клейн, Д. Хант и др.) признавались изменения, происходящие в человеческих ресурсах под воздействием научно-технической революции и внешних по отношению к трудовой деятельности условий. Для достижения организационной эффективности на первый план следует поставить требование комплексности в управлении и ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отлаженное функционирование системы управления этими ресурсами.     При этом внимание должно уделяться ситуационным факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыночные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожидания работников, технология).  

 Концепция «человеческих  ресурсов» явилась теоретическим  отражением ситуации, при которой  решающим фактором конкурентоспособности  во многих технологически насыщенных  отраслях стали обеспеченность  квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования персонала. Один из авторитетных специалистов по управлению человеческими ресурсами Э.Шейн указывал на следующие функции «системного управления человеческим ресурсом»:  

1. Проведение анализа  проблем труда, организации труда  и оценки потенциальных возможностей работников; осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов.   

2. Непосредственное руководство  трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение персонала, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации.  

3. Совершенствование организации  и управления трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ с соответствующими вознаграждениями.  

4. Прогнозирование изменений  в области труда, реализация программ  по переподготовке персонала  в случае необходимости, осуществление  качественных изменений в системе управления трудом.  

 «Для того чтобы  управление было эффективным, необходима  увязка этих компонентов в  единую целостную систему» - отмечал  Шейн. Тем самым, комплексность рассматривается  как важнейшее условие эффективности  системы управления трудом.  

 Основополагающей сутью  современной концепции человеческих  ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.   

 «Ценность» работника  для фирмы определяется доходом, который его работа приносит  фирме. Этот подход к определению  «инвентарной» стоимости персонала  более отвечает требованиям практики, чем, используемый теорией «человеческого  капитала». Характеристикой последней  является излишняя, в ущерб реальной  работе, склонность к бухгалтерской  методологии.  

 Ситуационные характеристики, в условиях которых теория  «человеческих ресурсов» доказывает свою обоснованность это:  

- использование экономических  критериев при определение подхода  к каждому человеку на производстве и управлении;  

- расширение возможностей  работников влиять на результаты  хозяйственной деятельности посредством роста их индивидуальных полномочий;  

- повышение уровня ответственности;   

- осознание ограниченности  источников определенных категорий  персонала (высококвалифицированных специалистов, менеджеров, рабочих); конкуренция за обладание человеческими ресурсами, что переводит их из категории «дарового» ресурса, в объект долгосрочных инвестиций;  

- постоянный рост требований  к человеческим ресурсам, обуславливающий увеличение инвестиций на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и своевременную переподготовку.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ статьи по управлению из журнала по экономике или управлению.

 

Моё внимание привлекла статья руководителя отдела консультации по организационному развитию ИКФ «АЛЬТ» Татьяны Андреевой - «Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала», размещенная на сайте административно-управленческого портала aup.ru (http://www.aup.ru/articles/personal/7.htm).

«Последнее время к нам часто обращаются со следующей просьбой: "Постройте нам, пожалуйста, эффективную систему оплаты труда. Наши сотрудники работают не так усердно, как нам хотелось бы, и, главное, не так, как они способны!". Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, как показывает наш опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы...

Почему это происходит? Все перечисленные выше усилия направлены на создание внешних систем мотивирования, т.е. способов, которыми организации пытается повлиять на эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и лежащий в "зоне трудного доступа" для организации. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает "спустя рукава", почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет.

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет... А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее "испарения" зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.

Яркий пример - молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника ВУЗа, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: "этот энтузиазм плюс немного опыта - и это будет самый эффективный наш сотрудник". Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!... Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего - по вине организации.

Особенно остро эта проблема встает при управлении группой сотрудников, которых в науке именуют "интеллектуальными работниками" . Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора компании и эффективности труда. А сколько сегодня на рынке компаний, в которых эта группа не просто обслуживает производство, а является как раз тем основным ресурсом, за счет которого создается рыночный продукт? Для такой компании демотивация нескольких ключевых фигур практически равна скорому краху.

Что же делать? Или Что не делать?

Итак, особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато в отрицательную сторону - способна. Однако отчаиваться не стоит: на самом деле все не так уж плохо, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа - это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области, любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать.

Соответственно, основная задача - это не потерять эту выгодную позицию. Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. Т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Что это за факторы и как это сделать - мы и попытаемся обсудить. Мы выделили некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние, и расположили их в приблизительном хронологическом порядке проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.

1. Нарушение негласного "контракта"

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат - внутренней мотивации больше нет...

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо  навыков сотрудника, которые он  сам ценит

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

3. Игнорирование идей  и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в Вашей компании.

4. Отсутствие чувства  причастности к компании

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

5. Отсутствие ощущения  достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без ощущения результатов в течение такого длительного срока..

Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы создавайте время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания  достижений и результатов со  стороны руководства

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

7.Отсутствие изменений  в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Нам хотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников - внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он остается в стороне, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных из них.

Мы надеемся, что изложенные нами идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников. Более того, многие из предложенных нами рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления - и при этом, как показывает опыт, действительно помогают бороться с демотивацией.» 

 

АНАЛИЗ:

 

Демотивация – это процесс или действие в результате которого утрачивается имеющаяся мотивация либо создаются предпосылки для её не возникновения в будущем.

В статье показано всё то, что происходит в крупных организациях (компаниях). Руководители таких компаний считают, что оклад, проценты, бонусы, подарки, именно те инструменты, которые расшевелят и удержат в компании самых ценных сотрудников. Также доски почёта, корпоративные праздники и выше перечисленное – это создание внешних систем мотивирования. Но не стоит забывать про внутреннюю мотивацию, так как очень важно когда человек сам хочет выполнить порученную ему работу.

В данной статье был проведён пример про молодого специалиста, которого компания берёт на работу, обучает всем премудростям, руководство лелеит надежды: «этот энтузиазм плюс немного опыта – и это будет самый эффективный наш сотрудник ». По данному примеру могу сказать, что мало таких компаний, которые берут на работу молодых неквалифицированных  специалистов. А если берут, из-за того, что не хватает кадров. Но молодой специалист вскоре уходит, так как его финансовое вознаграждение не высокое, или утрачивается интерес к работе, так как происходит смена внутренней мотивации на внутреннюю демотивацию ( чаще по вине компании).

Хотелось бы выделить некоторые из возможных факторов демотивации, которые оказывают ключевое влияние на новом месте работы:

  1. Нарушение негласного  «контракта».

На данном этапе руководителем должна предоставляться реалистическая информация о данной работе, возможен ли рост, о компенсационном пакете, о коллективе. Всё это надо делать для того, чтобы кандидат знал ,что его ожидает, а не удивлялся после того как приступил к работе. Так как если всё это не сделать, большая вероятность того, что пропадет внутренняя мотивация и компания потеряет данного сотрудника.

  1. Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

Надо уважать и ценить навыки своего сотрудника. Даже если они не нужны в данном деле.

  1. Игнорирование идей и инициативы.

В данном случае не в коем нельзя игнорировать идеи и инициативу сотрудника. Надо выслушать, если вы с чем-то не согласны, объясните.

Контроль как функция менеджмента. Пути повышения эффективности контроля 📙 Контрольная → 🆔 46896

Контроль как функция менеджмента. Пути повышения эффективности контроля 📙 Контрольная → 🆔 46896