Контроль в системе менеджмента. 2

Введение. 

Время, в которое  мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически  неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни  это переход от тоталитаризма  к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть  этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки  и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается  как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. 

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные  функции: планирование, организация, мотивация  и контроль.

                           Контроль в системе менеджмента. 

1. Понятие и сущность контроля в менеджменте

Контроль  управленческий- одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. К.у. призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому К.у. выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию К.у. входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах  деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим К.у. рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. Важной функцией К.у. является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции К.у. опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две формы К.у. - финансовый и административный.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами  тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности К.у., т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Таким образом, контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели организации.

Таким образом, место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации  обратных связей, благодаря которым  орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

Контроль позволяет  видеть всю действительную картину  состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых  решений и своевременное их исполнение.

Прежде всего, выделим два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ. планов.

Выделяют также  предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях.

Процесс контроля, где бы он ни осуществлялся, может быть сведен к трем этапам:

1. Установление  норм (стандартов);

2. Измерение  соответствия выполнения этим  нормам;

3. Коррекция  отклонения от норм и планов. Система контроля организации,  для того чтобы быть эффективной,  должна соответствовать ряду требований:

1. Контроль должен  быть всеобъемлющим. Он не является  прерогативой какого-то отдельного  менеджера. Каждый менеджер должен  осуществлять контроль как неотъемлемую  часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.

2. Контроль не  может быть ни целенаправленным, ни нейтральным.

Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным.

3. Контроль следует  сосредоточить на результатах.  Контролировать можно лишь измеряемые  явления. Контроль должен быть экономичным. Суммарные затраты на него не должны превышать достигаемых с его помощью результатов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективней он является.

4. Система контроля  должна быть простой. Избыточная  сложность создает беспорядок.

5. Контроль должен  быть непрерывным во времени.  В соответствии с указанными  требованиями получила развитие  система контроля, которая имеет  название “Контроллинг”. Суть  этой системы, как и маркетинга, заключается в умении мыслить  с позиции клиента. Контроллинг как целостная система ориентирован на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели. 
 
 
 

2. Этапы контроля

Контроль является одной из основных функций менеджмента. Без надежной системы контроля в настоящее время не может успешно функционировать ни одна фирма. Непрерывность хозяйственной деятельности фирмы требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он самым тесным образом связан, был не единичным актом, а непрерывным процессом. Последний состоит их трех основных элементов: установления стандартов деятельности фирмы, подлежащих впоследствии контролю; изменения и анализа ее результатов; корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

В системе управления фирмой контроль решает несколько задач.

  Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить появление во внешней и внутренней среде фирмы факторов, которые могут оказать на ее развитие или функционирование серьезное влияние, и своевременно отреагировать на них. Поэтому контроль не должен привязываться к строго определенному сроку, а охватывать период, и, чем последний больше, тем больше должно быть в нем точек контроля. Кроме того, с помощью контроля отслеживаются недостаточно четко выраженные тенденции развития фирмы, их направление, глубина и т.п. Все это позволяет создавать более обоснованные и надежные планы, особенно на перспективу.

Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой фирмы изъяны, ошибки, промахи и по горячим следам принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы фирмы и ее персонала в ключевых областях за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею, сравнения ее с другими фирмами.

В целом контроль позволяет избежать в будущем  неудовлетворительных результатов  деятельности фирмы и создать  необходимые предпосылки для  стимулирования персонала.

Цели контроля будут достигаться только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами, которые мы сейчас и рассмотрим.

Прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим, держать в поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внешнюю ситуацию н внутренние процессы, протекающие в ней.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития фирмы. Второстепенные же сферы  часто проверять не стоит, тем  более докладывать руководству обо всех мелочах; а над простыми операциями контроль вообще вряд ли имеет смысл, так как отвлекает много сил и средств.

Контроль осуществляется не ради выявления проблем, какими бы интересными они ни были, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. Обнаружить возможные ошибки и способствовать устранению их причин значительно дешевле, чем ликвидировать последствия. Это делает контроль неотъемлемым элементом процесса планирования.

Таким образом, контроль должен быть своевременным - “в нужном месте и в нужный час”, с тем чтобы обнаружить отклонения и устранить их, пока не поздно. Удобный момент для ревизии самого процесса выполнения плана определяется не спонтанно, а в зависимости от стадии его выполнения, скорости протекания соответствующих технических, технологических и хозяйственных процессов.

Эффективный контроль требует соответствия его организации  структуре и системе управления фирмой, ее планам (но без жесткой  к ним привязки). Поскольку все  вокруг стремительно меняется, система  контроля должна к этим изменениям своевременно приспосабливаться, а поэтому отличаться гибкостью, иначе контроль будет вечно “опаздывать”, что сделает невозможным использование его результатов на практике. Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо минимизировать все сопряженные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Любой контроль, который требует на свое осуществление больше затрат, чем приносит прибыли, не улучшает степень владения ситуацией руководством фирмы, а ухудшает, направляет его действия по ложному пути.

А теперь рассмотрим этапы контроля и составные элементы его системы. К последним относятся: перечень параметров, подлежащих контролю, источники информации; механизм ее сбора и отслеживания; служба обработки, анализа и обобщения сведений: система корректировки ранее принятых решений. Перечисленные элементы поочередно действуют на соответствующих этапах контроля.

Измерения - самый  трудный и дорогостоящий элемент  контроля. На них приходятся львиная  доля затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит ли вообще заниматься контролем: ведь задача последнего - определить пути снижения расходов, а  не копаться в мелочах, пусть даже и интересных.

Как уже говорилось, информация должна поступать своевременно, быть точной, позволять принимать  обоснованные решения о том, действовать  или бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, в каком  направлении, с какой интенсивностью. Источниками информации, предназначенной для нужд контроля, служат постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и многое другое. 

3.Виды контроля 

На практике существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый. Рассмотрим их подробнее.

3.1. Предварительный контроль

Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы. По своему содержанию это организационный контроль, основная задача которого заключается в проверке готовности к началу работы производственного аппарата, управленческой системы, персонала.

Первое направление предварительного контроля - проверка соответствия управленческой системы фирмы существующей структуре организации, качества уже принятых решений и документов, правильности их оформления, степени ознакомления с ними исполнителей и усвоения поставленных задач - ведь четкость установок и доходчивость инструкций во многом предопределяют успех работы.

Другое направление  предварительного контроля призвано прежде всего ответить на вопрос, может  ли персонал решить предусмотренные  планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают сотрудников, принятых на работу, их профессиональную пригодность: отбирают лиц, обладающих наиболее подходящими для выполнения предстоящей работы навыками, знаниями и опытом. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов, с помощью тестов, экзаменов, собеседований.

В сферу предварительного контроля за персоналом входят такие  вопросы, как понимание людьми целей  своей деятельности, специфики и  опасностей работы, знание прав, обязанностей, нормы выработки, условий поощрения. Контроль за персоналом призван также следить за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, состоянием условий труда, возможностями развития творчества и рационализаторства.

Третье направление  предварительного контроля - состояние  материальных и финансовых ресурсов фирмы, которые проверяются на их наличие, соответствие реальных потребностям по структуре и количеству, гарантированность  поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, наличие на складах запасов и остатков готовой продукции.

Средством предварительного контроля финансовых результатов фирмы  служит ее бюджет или смета, позволяющие  проверить правильность и обоснованность предстоящих расходов и надежность источников доходов. При этом сметы являются основным средством контроля административных и сбытовых расходов. Обычно они составляются исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимого уровня затрат с учетом новых условий (особенно, когда речь идет о рекламе), поэтому при контроле используются сравнения с достижениями других фирм и среднеотраслевые показатели.

3.2. Текущий контроль

Текущий контроль обычно существует в двух формах: стратегического и оперативного. Объект стратегического контроля - эффективность использования ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных целей. Процесс стратегического контроля включает сбор, обработку и оценку информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в фирме в целом, так и ее отдельных подразделениях.

Оперативный контроль направлен на текущую производственную и хозяйственную деятельность фирмы. К его разновидностям относятся движение изделий в технологическом процессе (соблюдение последовательности операций и нормативов времени на них), загрузка оборудования: соблюдение графика работы: уровень себестоимости; степень организованности работы подразделения в целом (комплекс мер по ее повышению называется диспетчированием); запасы сырья, готовых изделий,

незавершенного  производства; качество; текущее поступление  и расходование финансовых средств.

3.3. Итоговый контроль

Третий вид  контроля (наряду с предварительным и текущим) -итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов и требует всестороннего анализа не только результатов деятельности за истекший период, но одновременно сильных и слабых сторон, с тем чтобы получить дополнительную информацию для составления новых планов. Иногда он может носить общий характер, то есть просто признавать работу в истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной без какой бы то ни было детализации.

3.4. Внутренний и внешний контроль

С точки зрения подхода к реализации контроль делится на внутренний и внешний. Последний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. В условиях внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой или ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы в собственную деятельность. Рассмотрим эти подходы более подробно.

Идея внешнего контроля основывается на том непреложном  факте, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин. Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрение, наказание, продвижение по службе и т.п. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение и поэтому за нее стоит держаться. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, дополнительное усердие проявляется из побуждений честолюбия. 

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Прежде всего должна быть предусмотрена  так называемая “защита от хитреца”, то есть от того, кто пытается создать  видимость активной и добросовестной работы, показать руководству то, что оно желало бы видеть. Ради показухи забрасываются другие, действительно важные и нужные дела, блокируется негативная информация, ставящая под сомнение “достижения”. Чем выше степень бюрократизации фирмы, тем чаще поведение сотрудников ориентируется на контроль и тем больше времени тратится на обман начальства. Это особенно легко делать, если нет четко определенных нормативов работы, и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем. Поэтому цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям возможности засыпать на ходу и не оставляющими лазеек для лентяев, а по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо - наказание. Все это требует огромных материальных и трудовых затрат, которые в условиях усложняющегося производства становятся непосильными даже для крупных фирм. Выход из сложившегося положения состоит во внедрении практики внутреннего контроля, или самоконтроля. Главная цель последнего заключается в том, чтобы своевременно обнаружить проблемы и найти пути их решения, а не поймать кого-то за руку и наказать. Так как в условиях данной системы внешние оценки не оказывают влияния на заработную плату и положение работника, исполнители трудятся свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию. Поскольку условиями внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и внешний контроль чаще всего применяются одновременно, в определенной пропорции. “Дозировка” при этом определяется рядом обстоятельств: стилем управления фирмой (при авторитарном должен преобладать внешний контроль, а при демократическом - самоконтроль);

возможностью  получить надежную оценку результатов  деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если подобная возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль, если нет - внутренний);

характером подчиненных (для педантичных людей больше подходит внешний контроль, а для  творческих личностей - внутренний);

микроклиматом в коллективе (при благоприятном  лучше внутренний контроль, а при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

наконец, принятой системой вознаграждения за результаты труда (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний  контроль, при коллективных - внутренний).

Прежде чем  формировать подходы к построению системы контроля, необходимо получить точные ответы на перечисленные вопросы, иначе результаты могут быть самыми плачевными. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

Контроль требует  принятия решений, и для него, как и для остальных трёх функций менеджмента необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что  планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием  для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания  истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между  двумя или более людьми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: учебное пособие — М.: МГИУ, 1999 

Майкл Мескон и  др. “Основы менеджмента”, М., 1995 

Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: “Изд-во БИНОМ”, 1997 

Гончаров В.В., РУКОВОДСТВО ДЛЯ ВЫСШЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  ПЕРСОНАЛА в 2-х томах.- М.: МНИИПУ, 1996. 

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

План.

Введение………………………………………………………………………..

Понятие и сущность контроля………………………………………………...

Этапы контроля………………………………………………………………...

Виды контроля…………………………………………………………………

Заключение…………………………………………………………………….

Список литературы……………………………………………………………