Контрольная работа по « Инновационный менеджмент»

 

 

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

 «Омский государственный педагогический университет»

(ФГБОУ ОмГПУ)

 

«Высшая бизнес - школа»

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная  работа

по дисциплине « Инновационный менеджмент»

 

Вариант № 8

 

 

 

 

 

 

   Подготовила студентка

Аллаярова Динара Хайруловна

Факультета  «Высшая бизнес-школа»

Специальности (направления)

Управление  персоналом (Менеджмент)

Курс__3__Семестр__6__

группа ( УП-31)

Проверила ст. преподаватель

Посаженникова Алёна Владимировна

 

 

 

Омск 2012 г

 

 

 

 

Задание 1.  Ответить на вопросы  к видео-лекции. Одинаковое для всех вариантов

 

Ответить на вопросы к видео-лекции

1. Определение «инновации» - это конечный результат творческой деятельности, получивший воплощение в виде новой или усовершенствованной продукции или услуги, реализованной на рынке, либо нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.
2. Классификация инноваций –

- степень новизны (базисная и  улучшающая)

- характер практической деятельности (производственные и управленческие)

- технологические параметры (продуктовая, процессная)

3. Специфика инноваций

Базисная инновация (радикальная) – это такое нововведение, которое  базируется на научной открытости или  крупном изобретении и направленно  на освоение принципиально новых  продуктов и услуг, технологий новых  поколений

Улучшающая инновация (используется еще название приростная инновация) - это нововведение, направленное на улучшение параметров производимых продуктов и используемых технологий, совершенствование продукции и  технологических процессов.

Продуктовая инновация -  включает получение нового продукта или услуги с целью удовлетворить определенную потребность на рынке.

Процессная инновация – означает новые элементы, введенные в производственные, управленческие, организационные, маркетинговые  и другие процессы.

Продуктовые инновации имеют рыночную ориентацию и диктуются, главным  образом, потребителями, в то время  как процессные инновации определяются в основном внутренними факторами  и диктуются, главным образом, соображениями  эффективности.

Производственные инновации –  воплощаются в новых продуктах, услугах или технологиях производственного  процесса, т.е. они представляют собой  реализацию нового знания в новых  продуктах, услугах или введение новых элементов в производственном процессе.

Управленческие инновации –  это то новое знание, которое воплощено  в новых управленческих технологиях, в новых административных процессах  и организационных структурах. Они  могут представлять собой, например,  введение новых методов организационной  работы, структурированных задач, распределения  ресурсов, определения вознаграждения и т.п. Иначе говоря, сфера реализации управленческих инноваций является менеджмент хозяйственного субъекта. Естественно, что инновации не прямо, но косвенно связаны с первичной  производственно деятельностью.

4. Инновационный процесс и его компоненты

Инновационный процесс представляет собой процесс создания, распределения  нововведения  (инноваций). В общем  виде схема инновационного процесса может быть представлена следующим  образом:

1 компонент инновационного процесса  – новация – новые идеи, знания  – это реализация законченных  научных исследований (фундаментальных  и прикладных), опытно-констукторских  разработок, иных научно-технических  результатов.

2 компонент инновационного процесса  – внедрение, введение инновации  в практическую деятельность, нововведение  или инновация.

3 компонент инновационного процесса  – диффузия, под которой подразумевается  распределение уже однажды освоенной,  реализованной инновации, то есть  применение инновационных продуктов,  услуг или технологий в новых  местах или условиях.

Таким образом, понятие «инновационный процесс» шире понятия «инновация», так как собственно инновация (нововведение) является одним из компонентов инновационного процесса.

5. Движущие силы инноваций (специфика русской нации)

Основным двигателем инновационных  процессов в рыночной экономике  являются:

- получение конкурентного преимущества что бы обойти своих конкурентов хотя бы не надолго.

- государственное регулирование  инновационных процессов.

- потребители, у них появляются  потребности, которые невозможно  удовлетворить на базе старых возможностей.

6. Инновации – это отрыв в космос новых технологий

- диктатура таланта;

- бросок в неизвестность;

- стремление достать до звезд;

- проекты как двигатели прогресса;

- это работа, очищенная от клетушечного  рабства и неизлечимой бесцветности;

Инновации – это выход в открытый космос новых технологий, возможностей.

7. Сдерживающие факторы инноваций

10 проблем, связанных с проведением  изменений в  компании, и   привычные стереотипы или мысли  менеджеров и работников  по  этому поводу.

Проблема  нехватки времени. «У нас  нет времени на эту чепуху».

Проблема неадекватной выучки, неумелого  руководства и недостаточной  поддержки для группы, взявшейся  за инновационную работу, которая  требует мобилизации  внутренних ресурсов. «Нам никто не помогает».

Проблема значимости. «Без всего  этого мы можем обойтись».

Проблема последовательности и  ответственности руководства. «У них  слова расходятся с делом».

«Проблема страхов и переживаний, порождаемых чувством опасности, уязвимости и собственной неадекватности и  слабым доверием. « Все это пустая трата времени, или мы не в силах  держать это под контролем…»

Проблема негативной оценки достигнутых  результатов. «Все это не работает».

Проблема изолированности и  высокомерия, возникающая из-за конфликта  между  приверженцами и неверующими. «Они нас не понимают».

Проблема конфликта между инициативной группой  и существующими структурами  власти. «Кто отвечает за все это?»

Проблема распространения  передового опыта. Неспособность передать новые  знания в другие подразделения. «Мы  пытаемся изобрести велосипед»

Проблема стратегии и целей  компании. Нужно заново переосмыслить  цели организации и наполнить  новым смыслом ее деятельность. «Куда  собственно мы движемся?»

8. Кризис – это…………
9. Основания для преобразований (7 шт.) с краткой характеристикой

1) Командный стиль перевести в лидерский. Командный стиль – внешнее управление через внешние воздействия, через внешнюю мотивацию и т.д., где сотрудники – исполнители. При таком стиле невозможно провести инновацию. Нужны лидеры, которые ведут и вдохновляют.

2) Ответственность и дисциплина. Через корпоративную культуру воспитывать в людях ответственность и дисциплину. Любая денежная мотивация есть демотивация, которая убивает в человеке все человеческое.

3) Жалобы как распредложения – распредложения лежат в жалобах клиентов, сотрудников.

4) Знание как важный ресурс.

5) Голубой океан. Настоящая креативная  идея сразу выдвигает фирму  в так называемый голубой океан,  где нет конкурентов.

6) Силы противодействия и их преодоление. На каждую силу сопротивления разработаны формы и методы их преодоления. Существует большое количество сил сопротивления. Если не заниматься преодолением, то никакие инновационные процессы не сдвинуться. Требуется знать эти силы, что бы не наступить на них как на грабли, и требуется умение их обходить, устранять или снижать их вредность.

7) функции инновационного менеджмента – представляет собой совокупность принципов и методов, инструментов управления инновационными процессами.

10. Своя точка зрения на материал видео-лекции (что понравилось, что нет; с чем согласны, с чем не согласны)

В видео-лекции при разъяснениях того или иного понятия говорилось не само разъяснение, а то что подробно можно услышать в следующих лекциях, таким образом само понятие оставалось необъясненным. Классификация инновация раскрыта не полностью. При этом понравился метод подачи информации (видео-лекция), простота усвоения информации.

11. Свой вопрос к материалу видео-лекции + ответ на него.

Основные свойства инновации?

Научно техническая новизна, практическая воплощенность, коммерческая реализованность.

Задание 2. Аннотирование  статьи из журнала «Эксперт»

Номер варианта	Адрес статьи в сети интернет	Номер журнала и страницы	Название  статьи
8	http://expert.ru/expert/2011/35/kto-poedet-na-platforme/	№ 35 (768) 5-11 сентября 2011 С. 50-56	Кто поедет на платформе

 

1. В течение многих лет МВФ и Всемирный банк пропагандировали идеи, согласно которым государство должно ограничивать свое вмешательство в инновационный процесс, его удел - поддержка фундаментальной науки, образования и малых фирм, которые только и способны генерировать инновации.
2. Инновационная активность в Европе традиционно концентрируется в крупных промышленных компаниях, а докоммерческая стадия научных исследований - в государственных научных и образовательных учреждениях.
3. В 2004 году комиссия, созданная Европейским союзом, опубликовала доклад «Технологические платформы: от определения к общей программе исследований», где технологические платформы были признаны тем инструментом взаимодействия европейских государств, их бизнеса, науки и образования, который должен решить задачу технологической независимости Европы. Не отказываясь от кооперации с теми же США, Европа тем самым обозначила стремление обеспечить свой технологический суверенитет.
4. Первая платформа появилась в Европе еще в 2001 году, получила название Консультативный совет по авиационным исследованиям (Advisory Council for Aeronautics Research in Europe, ACARE), ее создание стало логичным результатом длительного процесса выстраивания кооперации, возникшей в ходе разработки самолета Airbus A380, между корпорацией Airbus, другими промышленными компаниями и исследовательскими европейскими центрами.
5. Важнейшая характеристика всех европейских техплатформ та, что сам процесс их создания инициируется «снизу вверх» («bottom-up» process), и все ЕТП являются добровольными самоорганизующимися объединениями заинтересованных сторон, образующих что-то вроде расширенного консультативного совета, как правило, в роли ключевых застрельщиков создания и координаторов последующей работы выступают крупнейшие промышленные компании и отраслевые объединения.
6. В 2006 году, рассмотрев работу технологических платформ, Европейская комиссия приняла решение о создании нового института - Объединенных технологических инициатив (JTI), каждая инициатива объединяет несколько технологических платформ, которые достигли таких масштабов и такого охвата, что требуют особой мобилизации государственных и частных инвестиций, а также большого объема фундаментальных исследований, когда рамочной программы научных исследований уже недостаточно.
7. Российские технологические платформы можно разделить на несколько групп в зависимости от способа их организации и от того, кто выступает координатором.
8. Во-первых, это платформы, где ключевыми координаторами являются госкорпорации или подобные им организации: Росатом, Роснанотех, РЖД, Ростехнологии или ее дочерние компании; во-вторых, вузы; в-третьих, научные институты или КБ разной формы собственности, подконтрольные государству; в-четвертых, государственные ОАО, ЗАО или госучреждения; наконец, бизнес-структуры и бизнес-ассоциации, которых, правда, всего две: некоммерческая организация «Лазерная ассоциация» и ОАО СУЭК.
9. Комментируя список российских техплатформ, Алексей Пономарев указал, что «как инструмент развития они наиболее интересны в тех отраслях, где много разнообразных игроков, где нет, как, например, в атомной, железнодорожной или авиационной отраслях, компаний, способных самостоятельно определять их развитие. В первую очередь на их примере будет определяться успех или неудача института технологических платформ».
10. По мнению Евгения Каблова, «технологические платформы должны стать основой для провозглашенного правительством курса на реиндустриализацию России.

 

Задание 3. Выбрать из предложенных трех инновационных проектов один проект для инвестирования, предварительно оценив предложенные инновационные проекты по предложенным критериям. В контрольной работе должна быть заполнена таблица работы с критериями оценки проектов.

Содержание инновационных  проектов см. Приложение 1.  Www.nair-it.ru (Национальная ассоциация инноваций и развития информационных технологий)

Таблица для работы с проектами

 

Критерий	Ранг	Вес	Проект 2	Проект 5	Проект 8
направленность проекта на внедрение  результатов научных исследований		0,1	10	10	10
наличие соглашения об использовании  интеллектуальной собственности с  организацией-разработчиком		0,05	8	8	8
научно-технический уровень разработки		0,1	10	10	10
конкурентоспособность научно-технической  продукции		0,07	10	5	10
масштабность сферы применения результатов проекта		0,03	5	10	8
наличие квалифицированной команды, реализующей проект		0,1	9	9	9
наличие диверсифицированных источников финансирования проекта		0,05	5	5	5
допустимый объем кредитования		0,2	7	1	1
минимально допустимая прибыль  и рентабельность		0,1	5	8	8
социально-экономическое значение результатов проекта для конкретного  региона (количество новых рабочих  мест, увеличение объема налоговых  поступлений в бюджет)		0,1	4	10	10
отсутствие вредного воздействия  на окружающую среду		0,1	6	10	10
Итого		1	7,3	7,2	7,49

 

Решение:

Рассмотри три инновационных  проекта, содержание которых взяли  на сайте Www.nair-it.ru.

2 проект:

Искусственный интеллект 

Вид результирующей продукции (или технологии): Программа

Базовые функции: Ведение  осмысленного диалога

Для успешного завершения проекта нужно: Добровольцы

5 проект:

Музыкальные сказки для самых  маленьких и их родителей (авторские  мультфильмы).

Вид результирующей продукции (или технологии): Международные  музыкальные сказки для самых  маленьких и их родителей. Без  слов, только авторская музыка и  изображение (авторские мультфильмы).

Базовые функции: Наука, Искусство, Культура, Образование, Экология.

Для успешного завершения проекта нужно:Финансирование: 1000000 (миллион) рублей.

Проект 8:

Безресурсные двигатели и электрогенераторы - изменят Мир к лучшему и сохранят Экологию!

Вид результирующей продукции (или технологии): Безресурсные электрогенераторы - несколько несвязанных вариантов. Наиболее мощные - способны заменить: ГЭС, АЭС, ТЭС и т.д.

Базовые функции: Выработка  электроэнергии. Сохранение - экологии.

Для успешного завершения проекта нужно: Финансирование: Подробности  в разделе ЖЕМЧУЖИНА на потале http://lubman.ru

 

Рассчитаем взвешенную сумму  оценки проекта:

2 проект = =10*0,1+8*0,05+10*0,1+10*0,07+5*0,03+9*0,1+5*0,05+7*0,2+5*0,1+4*0,1+6*0,1=7,3

5 проект =

=10*0,1+8*0,05+10*0,1+5*0,07+10*0,03+9*0,1+5*0,05+1*0,2+8*0,1+10*0,1+10*0,1=7,2

8 проект =

=10*0,1+8*0,05+10*0,1+10*0,07+8*0,03+9*0,1+5*0,05+1*0,2+8*0,1+10*0,1+10*0,1=7,49

 

Таким образом, объектом для  инвестирования является проект №8, набравший  наибольшее количество балов.

 

Задание 4.  При обосновании  экономической эффективности инновационного проекта, получены следующие экономические  показатели. Расчеты какого показателя следует проверить еще раз. Привести последовательность рассуждений.

Номер варианта	Формулировка задания
8	Чистая текущая стоимость проекта = -608 млн. руб. Срок окупаемости = 7 лет Период реализации = 6 лет Дисконт = 16% Внутренняя норма доходности = 24% Индекс доходности = 0,72 Среднегодовая рентабельность инвестиций -= - 4%

 

Решение:

Чистая текущая стоимость  проекта - -608 млн. руб. – отрицательна, то есть проект неэффективен. Срок окупаемости  – 8 лет – больше периода реализации – 7 лет, то есть проект неэффективен. Однако внутренняя норма доходности – 24% - больше дисконта – 16%, то есть проект эффективен. Индекс доходности 0,72 меньше 1, то есть проект неэффективен, среднегодовая рентабельность инвестиций - -4% отрицательна, соответствует ее расчетному значению -4% = (0,72–1)/7*100. Следовательно, необходимо проверить еще раз расчет внутренней нормы доходности.

 

Задание 5. Вы руководитель предприятия. Учредители (Собственники) поставили перед Вами задачу по внедрению  инноваций – оплаты труда персонала  по ключевым показателям эффективности (KPI). Опишите последовательность Ваших действий. Ситуация на предприятии характеризуется саботажем, большинство руководителей не желают оценивать подчиненных  по новой системе. Считая эту задачу как помеху в работе и дополнительную нагрузку. Для ряда руководителей стало реальной проблемой давать негативные оценки своим подчиненным, проще смириться с плохой работой подчиненного чем объяснять почему ему понижена премия, или почему он понижен в должности.  

Ответ:

Необходимо сделать для  формирования системы мотивации  на базе KPI. Прежде всего, необходимо убедиться  в наличии предпосылок для  внедрения такой системы. Примером таковых могут быть следующие:

• имеющаяся система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников: вероятно, что они могли выработать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов;
• перед компанией стоят новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате;
• при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение стратегических целей.

Конечно же, необходимо провести диагностику существующей системы  управления персоналом. Создавая систему  мотивации надо знать все элементы системы управления их взаимосвязь  и взаимное влияние. Здесь же необходимо определиться с целями и выяснить ожидания собственников и руководителей  компании.

Обязательно выделить это  все в отдельный проект. Пусть  он будет частично формальным, если речь идет о внедрении системы  мотивации в отдельно взятом департаменте, но участники действа должны понимать важность момента. Проекту должны соответствовать  обязательные атрибуты: рабочая группа, календарный план, промежуточные  и конечные результаты, вознаграждение.

Формализация стратегических целей компании, их декомпозиция на нижние уровни. Для этого необходимо следующее:

• проведение стратегических сессий с собственниками, топ-менеджментом, ключевыми специалистами; формализация общей бизнес-стратегии;
• определение и согласование функциональных стратегий (или политик), формирование дерева целей.

После подготовительного  этапа, изложенного в предыдущих шагах, приступаем к разработке ключевых показателей результативности деятельности.

Выделяем бизнес-процессы, описываем их. Закрепляем бизнес-процессы за их «владельцами». Другими словами  формируем матрицу ответственности. Детализируем стратегические цели компании до бизнес-процессов. Определяем один, два, три показателя для оценки результативности выполнения бизнес-процессов.

Определенные показатели необходимо научиться измерять. Для  этого используем знакомый по научной  организации труда метод нормирования. Проводим хронометраж, сбор статистической информации, разрабатываем нормативы. Перед утверждением нормативов проводим опытный расчет показателей, оцениваем  их фактическое значение, определяем целевые значения показателей с  учетом бизнес-стратегии.

Собственно внедрение  системы мотивации персонала:

• придание показателям конкретных значений;
• разработка системы оплаты труда с учетом KPI;
• тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на базе показателей предыдущих периодов.
• доведение персоналу целей, показателей и самой системы.

Существует вероятность  того, что на этапе становления  не все как следует, учтено и просчитано. Поэтому не надо бояться корректировать сами показатели, их значения. Главное, что об этом должен быть предупрежден персонал. Люди должны понимать и поддерживать предлагаемую систему. Иначе не избежать «тихого саботажа» или даже полного  неприятия и отказа работать.

При создании системы KPI очень  важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим  в процессе. Обычно задействованные  в конкретной сделке или проекте  люди сосредоточены лишь на своем  участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически  никогда не понимают значение и место  сделки в структуре целей компании. Одни концентрируются на своевременности  подготовки документов, другие - на подписании контракта, третьи - на снижении затрат и т. д. KPI позволяет свести представления  о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать  целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая  для всех система координат позволяет  ориентироваться в процессе и  говорить на одном языке всем его  участникам. Ее отсутствие серьезно тормозит работу компании как слаженного механизма, поскольку сотрудники тратят очень  много сил и времени на то, чтобы  на неформальном уровне договориться и достигнуть общего понимания, понять, куда же все-таки нужно двигаться.

 

Задание 6 . Привести примеры иновационно-кадровых мероприятий на примере ОАО «ОмскВодоканал»

1. Разработка карты компетенции сотрудников

Цель совершенствования  процесса отбора персонала - обеспечить наиболее точное и всестороннее соответствие кандидата вакантной должности. Должностная инструкция, являющаяся основным нормативным документом, определяющим требования к должности на в ОАО  «ОмскВодоканал» содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, а также общие квалификационные требования к сотруднику. Для упрощения процесса набора кандидатов предлагается регламентировать на предприятии необходимость разработки карты компетенции или портрета идеального сотрудника, дополняющего набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций. Карта компетенций (спецификация работы) должна включать следующие элементы:

Общие физические и квалификационные характеристики: требования к демографическим (физическим) характеристикам (пол, возраст, семейное положение, внешность); требования к уровню квалификации (общее и  специальное образование, опыт работы).

Специальные навыки. К примеру такие, как: строительное, инженерное образование; знание иностранного языка; навыки вождения автомобиля; способности.

Детализация дополнительных способностей, которыми должен обладать каждый отдельный сотрудник, позволит составить конкретный образ идеального, успешного сотрудника.

Интересы. Процессу эффективной  работы способствует наличие интереса к выполнению тех или иных функций.

Определение психологической  направленности работника (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет  сделать вывод о том, будет  ли он заинтересован в достижении высоких производственных результатов.

5. Показатели деловой  активности. К ним относятся: инициативность, энергичность, новаторство, умение  сотрудничать, умение работать в  группе, напористость и т.д.

Подготовка карты компетенции  требует специальных знаний в  области методик и способов оценки индивидуальных качеств сотрудника. Для эффективной данной документации предлагается использовать знания специалиста  из внедренного отдела по психологии труда.

В целях совершенствования  процесса подбора персонала в  ОАО «ОмскВодоканал» разработаны карты компетенции или портрета идеального сотрудника;

2. Упрощен процесс оценки кандидатов до двухуровневой системы

 Таким образом, при  внедрении новой схемы процессов  оценки кандидатов снизится их  трудоемкость за счет исключения  промежуточных собеседований с  руководителями структурных подразделений  ОАО «ОмскВодоканал» При этом первый этап будет проходить под единым руководством специалиста по кадрам.

 

В ОАО «ОмскВодоканал»  новая система оценки персонала преследует следующие цели:

- положительно воздействовать  на мотивационную сферу работника;

- способствовать планированию  профессионального развития (обучения, карьерного роста сотрудников);

- на основе результатов  проведенной оценки руководство  предприятия принимает решения  об оптимальном вознаграждении, продвижении или увольнении.

Необходимо обеспечить равенство  основных положений оценки для всех сотрудников ОАО «ОмскВодоканал» , а также открытость, доступность оцениваемых критериев для всех сотрудников.

В процедуре оценки качеств  сотрудников важно участие руководителя ОАО «ОмскВодоканал», специалиста - психолога предприятия, кадровика, а также непосредственного начальника оцениваемого (особенно при оценке профессиональных достижений).

Поскольку для служащих ОАО  «ОмскВодоканал», планирующих занять руководящие должности различных уровней, невозможно практически измерить критерии результативности труда для оценки использованы критерии (факторы или условия) достижения результатов труда.

Например, факторами эффективного профессионального поведения будущего руководителя в организации являются: способности и желания к выполнению общих функций управления; умение сотрудничать, самостоятельность, готовность к принятию решений, дополнительной ответственности и т.д.  Новые  методы измерения критериев должны обеспечивать возможно большую объективность конкретных значений показателя.

 

3. Введен метод шкалирования критериев оценки персонала, при этом применяют комбинированный подход к измерению критериев, применяя количественное измерение характеристик с качественным их описанием. Данный подход упрощает задачу оценщиков и повышает объективность измерения критериев.  Исходя из этого можно внедрено в практику кадрового менеджмента использование двух (для начала) видов анкет, не имеющих отношение к профессиональным качествам, а ориентированных на психологические и социальные аспекты трудовой деятельности. На каждого из работников составлена подробная производственная характеристику с социально-психологическим портретом, оценкой деловых качеств, анализом уровня производственной квалификации, Это позволяет отнести данного работника к одной из  категорий или наметить план работ по развитию его потенциала.
4. Разработано дерево принятия решений при собеседовании с потенциальными работниками.