Контрольная работа по «Антикризисное управление». 2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

 

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

 

 

МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ,

МЕНЕДЖМЕНТА И ПРАВА 

филиал в г. Воронеже

 

 

Экономический факультет

 

                                                                       .

 

Контрольная работа

по дисциплине: «Антикризисное управление»

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

студентка  5 курса 

заочной формы обучения

группы № ВЭЗ 21/1-07   

Дядченко М.Н.

 

Проверила: доц. Кривякин К.С.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВОРОНЕЖ 2012

 

План

Вопрос 23. Управление в  условиях кризиса………………………………………….3

Вопрос 32. Финансовая стабилизация предприятия………………………………..11

Список литературы……………………………………………………………………17

 

Вопрос 23. Управление в условиях кризиса 

Появление и широкое  распространение термина «антикризисное управление» в нашей  стране, именуемого в зарубежной литературе как «кризис-менеджмент» (crisis-management), следует отнести к середине девяностых годов прошлого века. Несмотря на все более частое употребление этого понятия, до сих пор в российской деловой и политической среде нет единого понимания содержания термина «антикризисное управление», а также целей и задач этого процесса.

Часть отечественных специалистов сводит антикризисное управление просто к управлению организацией в условиях общего кризиса экономики, другие – к управлению фирмой в преддверии банкротства, третьи связывают понятие антикризисного управления с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Многие специалисты считают, что речи о банкротстве вообще быть не должно, так как должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.

В отечественной и зарубежной литературе уделено много внимания диагностике  банкротства и антикризисным программам по реструктуризации организаций и управлению кризисами на поздних стадиях. В то же время, вопросам прогнозирования кризисов, их распознавания на ранних этапах развития кризиса и мерам по их преодолению на данных этапах уделено крайне мало внимания. Хотя очевидно, что более ранняя диагностика кризиса позволяет выйти из него и преодолеть последствия с меньшими потерями.

Мы должны помнить, что организация  – это сложная самоорганизующаяся система, представляющая собой некоторый  центр интересов различных экономических агентов (работники организации, акционеры, кредиторы и т. д.), каждый из которых действует в своих интересах, но в итоге – на общее благо. Равновесие этих интересов является условием устойчивости организации. Нарушение этого равновесия снижает запас устойчивости, внешнюю и внутреннюю эффективность организации.

Однако такая нестабильность, неравномерность, прерывность характерна для самоорганизации. Более того, отсутствие неопределенности – отсутствие развития, а следовательно, смерть самоорганизации.

Колебания в развитии приводят к  кризисам в организации. Кризис –  «больное» состояние системы, когда  система не может нормально функционировать, и требуются какие-либо функциональные или качественные изменения, организационные переходы, перестроения и превращения.

Наблюдая течение кризисов, можно  заметить, что самоорганизующаяся экономика всегда находит возможность для самолечения, преодоления дезорганизации, выхода из кризиса. Более того, сам кризис и является способом самолечения, поскольку именно в кризисном состоянии в экономической системе включаются механизмы переориентации и приспособления. Именно в кризисной ситуации экономические агенты обретают новое – антикризисное поведение, начиная поиск новых отношений и пропорций, новых организаций и качеств.

Экономическая самоорганизация предполагает кризисы в качестве сигналов и  побудительных мотивов к качественным изменениям. Только невозможность существовать по-старому заставляет стремиться существовать по-новому, а невозможность как раз и наступает с кризисом. Такая позиция позволяет сделать вывод о самоорганизационной природе кризисов.

Кризис требует от системы антикризисного управления принятия не простых, а сложных  управленческих решений, тех, которые  ведут к возрастанию сложности системы, стимулируя ее стремление выйти из кризиса. В противном случае, то есть при предпочтении простых путей выхода из кризисов, возрастает соблазн частичных решений, поддержания одного (производства, подразделения) за счет другого, либо прямого уничтожения чего-либо неугодного.

Таким образом, любой кризис является внутрисистемным и преодолевается за счет усложнения системы, а не за счет ее упрощения. Усложнение системы, в свою очередь, вызывает к жизни новые проблемы, часто сопровождающиеся кризисом. Кризисный способ развития вообще характерен для социально-экономических систем, следовательно, принимать за идеал бескризисное развитие вряд ли логично. Показателем должна служить скорее управляемость кризисом.

Управляемость кризисом различна на разных этапах развития кризиса, и обратно пропорциональна его развитию. Соответственно, характер и содержание антикризисного управления различны: 1)  на разных этапах жизненного цикла организации, в зависимости от типа кризиса; 2)  на различных стадиях кризиса.

Для первого случая можно применить  схему Л.Г. Грейнера (см. Приложение1), которая отражает характерные для различных этапов жизненного цикла организации кризисы и направленность мер по его преодолению.

Второй вариант предполагает, что  различные стадии кризисного процесса требуют принятия различных управленческих решений по его преодолению. Соответственно, антикризисное управление можно разделить на два различных по характеру процесса:

-  антикризисное управление в условиях острого кризиса, которое в литературе называют «реактивным антикризисным управлением»;

-  антикризисное управление с целью предвидения кризисов,  управления на ранних этапах развития кризиса и профилактики возникновения кризисных ситуаций – «априорное (опережающее) антикризисное управление».

«Реактивное антикризисное  управление» направлено на выполнение таких конкретных задач, как восстановление достаточного уровня ликвидности, платежеспособности. Оно реализуется на стадии острого  кризиса в условиях острой нехватки времени, что существенно усложняет разработку взвешенной антикризисной концепции, а также переосмысление прежних целей и норм. «Реактивное антикризисное управление» можно охарактеризовать как планирование и внедрение, целью которых, как правило, является стремление к восстановлению прежнего, докризисного состояния (Рис. 1).

Рис. 1 – Содержание реактивного  антикризисного управления

В противоположность  этому «опережающее антикризисное  управление» имеет дело с общими целями, которые могут быть сформулированы только на более низкой ступени, чем задачи разработки конкретных мероприятий. Антиципативные отношения понимаются как долгосрочные задачи менеджмента, которые могут охватывать все области организации (Рис. 2).

Рис. 2 – Содержание опережающего антикризисного управления

Тот или иной вид антикризисного управления (реактивное или опережающее) применяется в зависимости от того, находится ли организация в острой стадии кризиса или осуществляет антикризисное управление с целью профилактики кризиса и распознавания его на ранних стадиях.

Опережающее преодоление кризиса  включает в себя прогнозирование  кризисов и их распознавание на ранних стадиях, а реактивное – выявление причин уже наступившего кризиса и вывод организации из него.

Для эффективной борьбы с кризисами, управление организацией должно быть больше ориентировано на опережающее (априорное) управление, чем на реактивное, на меры по распознаванию, прогнозированию кризисов на ранних стадиях и предупреждению («профилактику болезни»), чем на «реанимацию» попавшей в острый кризис организации. Существует общая схема антикризисного управления организацией, которая состоит из четырех основных блоков (Рис. 3):

1.  Стадия стратегического анализа. На данном этапе осуществляется сбор данных и анализ внешней и внутренней среды организации, прогнозирование вероятности возникновения кризиса или диагностика самого кризиса (такой мониторинг должен проводиться в организации непрерывно), а также анализ причин потенциального или уже наступившего кризиса.

2.  Стадия выбора стратегии. На этой стадии планируются и проводятся мероприятия по подготовке к кризису, пересматриваются и корректируются миссия и цели организации, а также производится выбор стратегии преодоления кризиса из нескольких предложенных вариантов.

1)  Первые два блока составляют стратегическую часть антикризисного управления.

3.  На третьей стадии – стадии реализации стратегии – разрабатывается стратегический проект антикризисных мероприятий, вырабатывается план действий, и производится выбор тактических мероприятий по реализации выбранной стратегии.

4.  Стадия оценки реализации стратегии – последний этап антикризисного управления, на котором происходит мониторинг управленческих решений, а также анализ и оценка полученных результатов. Последние два блока относятся к тактическому (оперативному) планированию в рамках антикризисной программы организации.

Рис. 3 – Схема антикризисного управления организацией

Одним из важнейших этапов антикризисного управления, является этап стратегического анализа. Мониторинг должен составлять неотъемлемую часть  этого процесса и осуществляться непрерывно. Технологическая схема мониторинга представлена на Рис. 4.

Рис. 4 – Технологическая  схема мониторинга 

внешней и внутренней среды  организации

 

Сначала определяются критерии прогнозирования  кризиса и критерии диагностики  реального кризиса, которые могут  корректироваться в процессе накопления опыта. В соответствии с выделенными  критериями определяется состав информации о внутренней и внешней среде организации и источники для ее сбора. Далее происходит сбор и проверка на достоверность собранной информации. Следующий этап – это анализ собранной информации. Здесь производится сопоставление фактических данных с плановыми и нормативными, экспертные оценки и т.д.

Полученные данные проверяются  на предмет соответствия выбранным  критериям, и на основе анализа делаются выводы о потенциальном или реальном кризисе в организации. Если состояние  организации признано не кризисным  и кризис не прогнозируется, мониторинг продолжается в непрерывном режиме и возвращается к сбору информации. Если же спрогнозировано будущее кризисное состояние или диагностирован уже имеющийся кризис, необходимо перейти ко второму блоку антикризисного управления – выбору антикризисной стратегии и ее последующей реализации.

Сформулируем принципы осуществления  антикризисных мероприятий:

1)  принцип адаптивности, который заключается в гибкости стратегий, способности системы управления изменять свои состояния в результате изменения условий функционирования. Принцип адаптивности можно реализовать с помощью постоянного анализа состояний среды и выработки адекватных им изменений на стратегическом и тактическом уровнях.

2)  принцип синергии, который заключается в том, что некоторые работники, подразделения, проблемы или события могут быть перегруппированы для получения суммарного синергетического эффекта от объединения;

3)  принцип опережающего управления, ориентирующий работников и руководство организации на профилактику, прогнозирование и раннюю диагностику кризисов;

4)  принцип оперативного реагирования, который заключается в своевременном реагировании на изменение ситуации, проведении антикризисных мероприятий в срок, требуемый для наиболее эффективного решения возникшей проблемы;

5)  принцип рациональности – затраты на решение проблемы не должны превышать возможных потерь или убытков, которые могут возникнуть в процессе реализации антикризисных мероприятий.

Обобщая вышесказанное, подчеркнем, что  антикризисное управление в организации должно осуществляться постоянно с целью прогнозирования кризисов и раннего их диагностирования.

При осуществлении антикризисных  мер организация должна ориентироваться  больше на опережающее управление, чем на реактивное. Меры по антикризисному управлению должны быть различны на разных этапах функционирования организации  и зависеть от стадии кризисного процесса.

При планировании антикризисных  мероприятий необходимо ориентироваться  на основные принципы: адаптивности, синергии, опережающего управления, оперативного реагирования, рациональности.

Эффективность антикризисных  мер напрямую зависит от того, насколько своевременно был обнаружен кризис и приняты меры по его смягчению и преодолению.

 

Вопрос 32. Финансовая стабилизация предприятия

 

Каждому этапу стабилизации соответствуют определенные внутренние механизмы, которые принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический, носящие «защитный» или «наступательный» характер. Оперативный механизм, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия. Тактический механизм финансовой стабилизации использует тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций и выход на рубеж равновесия.

Основная роль в системе  антикризисного управления отводится  широкому использованию внутренних и внешних механизмов стабилизации, которые позволяют снять угрозу банкротства, избавить предприятие от использования заемного капитала и ускорить темпы экономического роста.

Этапы финансовой стабилизации в условии кризисной ситуации:

• Устранение неплатежеспособности. Каков бы ни был масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее важной задачей является восстановление способности к осуществлению платежей по неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить процедуру банкротства.
• Восстановление финансовой устойчивости. Неплатежеспособность может быть ликвидирована в короткий срок за счет специальных финансовых операций, однако, она может возникнуть вновь, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия.
• Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается тогда, когда предприятие обеспечило условия длительного финансового равновесия и ускорение темпов экономического развития — скорректирована антикризисная стратегия или выработана новая, более эффективная.

Каждому этапу стабилизации соответствуют определенные внутренние механизмы, которые принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический, носящие «защитный» или «наступательный» характер (см. таблицу 1):

Таблица 1.

Этапы финансовой стабилизации	Механизм
	Оперативный	Тактический	Стратегический
1. Устранение неплатежеспособности	Система мер, основанная на принципе "отсечения лишнего"	-	-
2. Восстановление финансовой устойчивости	-	Система мер, основанная на принципе "сжатия предприятия"	-
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде	-	-	Система мер, основанных на использовании "модели устойчивого экономического роста"

 Оперативный механизм, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия.

• Тактический механизм финансовой стабилизации использует отдельные защитные мероприятия. Это преимущественно наступательная тактика, направленная на перелом неблагоприятных тенденций и выход на рубеж равновесия.
• Стратегический механизм финансовой стабилизации — исключительно наступательная стратегия развития, обеспечивающая оптимизацию и подчиненность целям ускоренного экономического роста предприятия.

1. Оперативный механизм стабилизации

Это система мер, направленная, с одной стороны, на уменьшение размера  текущих внешних и внутренних финансовых обязательств в краткосрочном периоде, а с другой стороны, — на увеличение суммы денежных активов, обеспечивающих погашение этих обязательств.

Принцип «отсечения лишнего», лежащий в основе этого механизма, определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму).

Выбор наиболее эффективного направления оперативного механизма  финансовой стабилизации диктуется характером реальной неплатежеспособности, индикатором которого служит коэффициент чистой текущей платежеспособности:

КЧТП = (ОА - ОАн) / (КФО - КФОво)

где: КЧТП — коэффициент  чистой текущей платежеспособности предприятия в кризисном состоянии; ОА — сумма всех оборотных активов предприятия; ОАн — сумма неликвидных (в краткосрочном периоде) оборотных активов; КФО — сумма всех краткосрочных (текущих) финансовых обязательств; КФОво — сумма внутренних краткосрочных (текущих) финансовых обязательств, погашение которых может быть отложено до завершения финансовой стабилизации.

Из состава оборотных  активов исключается следующая неликвидная (в краткосрочном периоде) их часть:

• Безнадежная дебиторская задолженность;
• Неликвидные запасы товарно-материальных ценностей;
• Расходы будущих периодов.

Из состава оборотных  активов исключается следующая  часть, которая может бытьперенесена на период завершения финансовой стабилизации:

• Расчеты по начисленным дивидендам и процентам, подлежащим выплате;
• Расчеты с дочерними предприятиями (филиалами).

Основным содержанием  оперативного механизма финансовой стабилизации является обеспечение  сбалансированности денежных активов  и краткосрочных финансовых обязательств, достижимое различными методами в зависимости  от условий реального состояния предприятия.

Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих мероприятий:

• Ликвидация портфеля краткосрочных финансовых вложений.
• Ускоренная инкассация дебиторской задолженности.
• Снижение периода предоставления товарного (коммерческого) кредита.
• Увеличение размера ценовой скидки при наличных расчетах за реализуемую продукцию.
• Снижение размера страховых запасов товарно-материальных ценностей.
• Уценка неликвидных запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением их реализации и других.

Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих мероприятий:

• Реализация высоколиквидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля.
• Проведение возвратного лизинга, в котором ранее приобретенные в собственность основные средства продаются обратно с одновременным оформлением договора их финансового лизинга.
• Ускоренная продажа неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке.
• Аренда оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других.

Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, ведущее к снижению отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается следующим образом:

• Пролонгацией краткосрочных финансовых кредитов.
• Реструктуризацией портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом их в долгосрочные.
• Увеличением периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита.
• Отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и других.

Цель этого этапа  финансовой стабилизации считается достигнутой, если восстановлена текущая платежеспособность предприятия, то есть объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

Тактический механизм финансовой стабилизации

Это система мер, направленных на достижение финансового равновесия в предстоящем периоде. Принципиальная модель финансового равновесия имеет, следующий вид:

ЧПо + АО + ∆АК + ∆СФРп = ∆Иск + ДФ + ПУП + СП + ∆РФ,

где: ЧПо — чистая операционная прибыль предприятия;АО — сумма  амортизационных отчислений; ∆АК — сумма прироста акционерного (паевого) капитала при дополнительной эмиссии акций (увеличении размеров паевого взноса в уставной фонд);∆СФРп — прирост собственных финансовых ресурсов за счет прочих источников; ∆Иск — прирост объема инвестиций, финансируемых за счет собственных источников; ДФ — сумма дивидендного фонда (фонд выплат процентов собственникам предприятия на вложенный капитал);ПУП — объем программы участия наемных работников в прибыли (выплат за счет прибыли); СП — объем социальных, экологических и других программ предприятия, финансируемых за счет прибыли; ∆РФ — прирост суммы резервного (страхового) фонда предприятия.

В упрощенном виде модель финансового равновесия предприятия, к достижению которой оно стремится  в кризисной ситуации, может быть представлена в следующем виде:

ОГсфр = ОПсфр,

где: ОГсфр — возможный  объем генерирования собственных финансовых ресурсов предприятия; ОПсфр — необходимый объем потребления собственных финансовых ресурсов предприятия.

На практике возможности  существенного увеличения собственных  финансовых ресурсов в условиях кризисного развития ограничены. Поэтому основным направлением обеспечения финансового равновесия становится сокращение потребления финансовых ресурсов за счет уменьшения объемов операционной и инвестиционной деятельности и потому характеризуется термином «сжатие предприятия». «Сжатие» должно сопровождаться мерами по обеспечению прироста собственных финансовых средств.

Увеличение объема генерирования собственных финансовых средств достигается за счет следующих мероприятий:

• Оптимизации ценовой политики предприятия, обеспечивающей дополнительный операционный доход.
• Сокращения постоянных издержек (включая сокращение управленческого аппарата, расходов на текущий ремонт и т. п.)
• Снижения переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т. п.).
• Осуществления эффективной налоговой политики, минимизирующей налоговые платежи по отношению к суммам дохода и прибыли (увеличивающей сумму чистой прибыли) предприятия.
• Проведения ускоренной амортизации активной части основных средств.
• Своевременной реализации выбывающего в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества.
• Осуществления эффективной эмиссионной политики за счет дополнительной эмиссии акций (или привлечения дополнительного паевого капитала) и других.

Сокращение объема потребления финансовых ресурсов достигается за счет следующих мер:

• Снижения инвестиционной активности во всех ее формах.
• Обеспечения обновления операционных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга).
• Осуществление дивидендной политики, адекватной кризисному состоянию.
• Сокращения программ участия наемных работников в прибылях.
• Отказа от внешних социальных программ, финансируемых из прибыли.
• Снижение отчислений в резервный и другие страховые фонды, осуществляемых из прибыли, и другие.

Цель этого этапа  финансовой стабилизации считается  достигнутой, если предприятие вышло  на рубеж финансового равновесия, обеспечивающий достаточную финансовую устойчивость.

 

Список литературы

 

1. Зуб А.Т., Панина Е.М. – Антикризисное управление организацией: учеб. пособие. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2007. – 256с.
2. Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. К.В. Болдина. – М.: Гардарики, 2005. – 271с.
3. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник/Р.А. Попов. – М.: Высшая школа, 2006. – 429с.

4. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова.  – М.: ИНФРА – М, 2000 – 432с.

5. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических  вузов / В.Г. Крыжановский, В.И.  Лапенков, В.И. Лютер и др.; под  ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. – М.: «издательство ПРИОР», 1998 – 432с.

6. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому  оздоровлению /  Под. ред. Г.П.  Иванова. – М. : Закон и право,  ЮНИТИ, 1995. – 420с.

7. Стратегия и тактика  антикризисного управления фирмой / Под. ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина. – СПб.: «Специальная литратура», 1996. – 512с.

8. Теория и практика  антикризисного управления: Учебник  / Под. ред. С.Г. Беляева и  В.И. Кошкина. – М.: Закон и  право, ЮНИТИ, 1996. – 469с.

9. Букреев А.М. Организационно-экономические основы антикризисного управления предприятием. – Воронеж: ВГТУ, 2000. – 108с.

10. Букреев А.М. Организационно-экономический  механизм антикризисного управления: Теория и Практика. – Воронеж:  ВГТУ, 2000. – 161с.

 

Приложение 1

Схема типов  кризиса Л.Г. Грейнера