Контрольная работа по дисциплине "Стратегический менеджмент"

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Тверской государственный технический университет»

Институт заочного и дополнительного профессионального образования

Кафедра социологии и социальных технологий

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

ПРЕДМЕТ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

 

 

 

                                                                          Выполнил(-а):

                                                                                           Кужлева Е.А. студентка

                                                                                         3 курса группы УП-330

                                                                     

Проверил(а):

________

 

 

 

 

Тверь 2014

СОДЕРЖАНИЕ

1. Сущность стратегического менеджмента………………………………….3-4

2.Оценка привлекательности отрасли в целом и с позиций отдельной организации. Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы………5-8

3.Интеграция и диверсификация. Корпоративные стратегии слияния  и поглощения. Разделение компаний.…………………………………………9-16

Список использованных источников…………………………………………17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

    Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

- В каком положении предприятие  находится в настоящее время?

- В каком положении оно хотело  бы находиться через три, пять, десять лет?

- Каким способом достигнуть  желаемого положения?

      Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.[1]

       По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и  закладывают основу для принятия  оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной  неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных  ресурсов и могут иметь                   чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

- организационные изменения (изменения  организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и  оплаты труда, взаимодействия с  поставщиками и потребителями);[4]

- выход на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий  и т. д.

 

 

 

 

2.ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ  ОТРАСЛИ В ЦЕЛОМ И С ПОЗИЦИИ  ОТДЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

 

       Во многих случаях важно успеть вовремя адекватно оценить перспективы отрасли. Это может способствовать минимизации издержек при входе и выходе из нее.

Ниже приведены основные факторы, определяющие степень отраслевой привлекательности для организаций, действующих вне отрасли:

- текущая и перспективная отраслевая  прибыльность;

- перспективы отраслевого роста;

- влияние на отрасль движущих  сил;

- вероятность вхождения, выхода  из отрасли крупных организаций;

- стабильность спроса, определяемая, например, сезонными циклами и  циклами деловой активности, устойчивостью  предпочтений потребителей, наличием  товаров-заменителей;

- усиление или ослабление интенсивности  отраслевой конкуренции;

- серьезность проблем, стоящих  перед отраслью;

- степень неопределенности и  риска относительно будущего  отрасли.[6]

        Для каждой отраслевой организации степень привлекательности отрасли для нее уникальна, и в значительной степени определяется позицией этой организации в отрасли. Для благоприятно позиционированных организаций она может быть высокой, для невыгодно позиционированных - низкой. Для оценки отраслевой привлекательности с точки зрения отраслевой организации следует к факторам, перечисленным выше, добавить следующие:

- относительные значения КС  и КП организации в отрасли  и тенденции их изменения;

- возможности организации использовать  уязвимость менее сильных конкурентов  для собственной пользы;

- в состоянии ли организация  защититься от воздействия факторов, делающих отрасль в целом непривлекательной?

- целесообразно ли организации  оставаться в непривлекательной  отрасли, если она функционирует  также и в других отраслях?

- что выгоднее: оставаться в  отрасли или покинуть ее?

Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы

     На силу конкурентной борьбы могут оказывать влияние значительное количество факторов. Рассмотрим восемь из них, наиболее важных и часто повторяемых (по М. Портеру).

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих предприятий возрастает и когда они примерно равны по своим размерам, возможностям, применяют идентичные стратегии.

    Здесь большее число предприятий-конкурентов повышает вероятность новых стратегических инициатив у конкурентов. Конфликты постоянны даже по малозначительным поводам. Потребители в данном случае выигрывают из-за большего выбора ПРУ- это продукция, работы, услуги (в дальнейшем ПРУ), посредством которых соперники стремятся завоевать заказчика-клиента и его деньги. В случае значительного неравенства сил конкурентов интенсивность конкуренции снижается.

2. Большое влияние на уровень интенсивности конкуренции оказывают соотношение между спросом и предложением и их динамика. Борьба, как правило, возрастает, когда спрос на ПРУ растет медленно. При быстро растущем спросе, при превышении спроса над предложением места и возможностей хватает всем и соперничество на рынке ослабевает.

 

      Когда предложение превышает спрос, рост рынка замедляется, конкуренты начинают борьбу за рыночную долю и слабые, менее эффективные предприятия-конкуренты вытесняются с рынка. Борьба за рыночную долю активизирует появление свежих стратегических идей, подходов, мер, способствующих переманиванию клиентуры от конкурентов.

3.Борьба усиливается, когда конкурирующие предприятия пытаются использовать снижение цен и другие конкурентные стратегии по увеличению сбыта. Здесь ценовая конкуренция используется как оружие агрессии против слабых конкурентов.

4. Росту борьбы конкурентов  способствует возрастание отдачи  от успешных стратегических маневров. Чем больше от них эффект, тем  больше соблазн у конкурентов  применять такие же подходы  и стратегические маневры.

5.Усилению конкурентной борьбы способствует покупка слабых конкурентов сильными предприятиями из других отраслей, которые для завоевания достойной рыночной доли применяют агрессивные, финансово обеспеченные стратегии.

6. Борьба усиливается, становится  ожесточенной и непредсказуемой, когда в конкуренцию вовлекаются  предприятия, применяющие различные  стратегии, ресурсы, приоритеты, кадровое  обеспечение, представляющие различные  страны. Различия в подходах, средствах, точках зрения порождают рыночные  потрясения и неопределенность, затрудняющие правильное предвидение  поведения конкурентов и создают  некомфортную обстановку на рынке. Наличие таких нестандартных  конкурентов, не понимающих или  игнорирующих принятые методы  конкуренции, приводит нередко к  созданию новых правил игры  на рынке.

7. Усилению конкуренции  способствует недостаточная дифференциация  выпускаемых конкурентами ПРУ. Это оживляет, разнообразит конкурентную борьбу, заставляет конкурентов искать пути улучшения качественных, ценовых характеристик выпускаемых ПРУ, совершенствовать их дизайн и сервис. Высокий уровень дифференциации ПРУ — важнейшее условие победы в конкурентной борьбе.

8. Усилению конкурентной  борьбы способствует ситуация, когда  уход предприятия из бизнеса  становится дороже продолжения  конкурентной борьбы — при  высоких барьерах ухода с рынка. 'Здесь конкуренты вынуждены оставаться  на рынке и продолжают конкуренцию даже на пределе своих возможностей и при сокращении поступающей прибыли. Конкретными показателями здесь могут выступать большие затраты по ликвидации бизнеса, необходимость возврата крупных инвестиций, противодействие клиентов, поставщиков, дилеров, профсоюзов.[2]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.ИНТЕГРАЦИЯ И  ДИВЕРСИФИКАЦИЯ. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ  СЛИЯНИЯ И ПОГЛАЩЕНИЯ. РАЗДЕЛЕНИЕ  КОМПАНИЙ

Корпоративные стратегии слияния и поглощения.

   Эти стратегии выделяются в отдельную группу в связи с присущими им особенностями, которые будут рассмотрены ниже.

     Слияние происходит тогда, когда суммарные операции и активы двух компаний сливаются путем помещения их под контроль руководства новой компании, находящейся в совместном владении акционеров исходных компаний.

    Приобретение или поглощение имеет место там, где одна компания получает контроль над другой путем приобретения контрольного пакета акций с правом решающего голоса.[5]

Основания (мотивы) для слияний и приобретений

   Основной причиной для слияния или приобретения должно быть стремление достичь синергии, т.е. эффекта, при котором ценность объединенного предприятия больше, чем сумма отдельных частей, из которых оно состоит. Но синергия достигается не всегда — либо потому, что объединение двух компаний изначально не имело смысла, либо — что более распространено — потому, что имевшиеся возможности для достижения синергии не реализуются. Приобретения и слияния могут происходить в следующих, уже и известных нам формах:

• горизонтальная интеграция;

• вертикальная интеграция;

• диверсификация.

Интеграция и диверсификация.

       Горизонтальная интеграция возникает при слиянии фирм, которые функционируют в одной области деятельности и на одном и том же этапе производственного цикла, например, объединение или слияние двух производителей кондитерских изделий или двух или нескольких розничных торговцев.

    Вертикальная интеграция — это слияние фирм, которые функционируют в одной сфере деятельности, но на различных этапах производственного цикла. Такая интеграция может быть либо прямой, направленной на расширение рынка сбыта, либо обратной, направленной на подчинение поставщика сырья или комплектующих частей.[5]

   Диверсификация возникает тогда, когда в слиянии или приобретении участвуют фирмы, функционирующие в несвязанных областях деятельности.

    Мотивы к слияниям и приобретениям можно подразделить на оборонительные, когда намерение может состоять в том, чтобы защитить положение компании от неблагоприятных рыночных условий или "хищников", и наступательные, когда намерение состоит в том, чтобы воспользоваться преимуществами над выявленными слабостями других компаний или отраслей.

    Оборонительные мотивы слияний и приобретений могут включать как горизонтальную, так и вертикальную интеграцию.

   Основными оборонительными мотивами для горизонтальной интеграции являются:

• эффект масштаба;

• устранение избыточных мощностей;

• поддержание цены;

• устранение конкуренции;

• обеспечение роста;

• приобретение управления;

• приобретение разработок (патентных и исследовательских).

     Эффект масштаба позволяет достичь синергизма посредством повышения эффективности использования ресурсов. Для достижения этого требуется устранение дублирующих операций, но именно здесь часто упускаются возможности, поскольку каждое предприятие старается сохранить свою собственную деятельность. Например, в новой компании будет два коммерческих директора: так кому же из них увольняться или возвращаться за прилавок? Во многих случаях ответ будет — никому, и в этом состоит ошибка многих слияний и приобретений. Для успешной реализации имеющегося эффекта масштаба требуется решительность высшего руководства.[3]

    Устранение избыточных мощностей. Если две или более компаний не могут полностью использовать свои ресурсы, то объединение может помочь им устранить избыточные мощности и сделать совокупное производство более эффективным. Это также может помочь избежать разрушительной конкуренции со стороны других компаний, стремящихся увеличить использование своих производственных мощностей.

       Поддержание цены можно обеспечить путем приобретения компании конкурентов. Но это наносит вред потребителю и нежелательно с социальной точки зрения. По этой причине во всех странах существуют регулирующие органы и строгие правила проведения слияний и приобретений. Эти правила предназначены для сдерживания создания монополий и воспрепятствования возникновения всевластия крупных компаний в отрасли.

     Устранение конкуренции. Эта причина аналогична мотивам поддержания цены, но такая стратегия может быть направлена и на достижение господства на рынке. Законодательства многих государств, регулирующие слияния и приобретения, препятствуют такому поглощению. Согласно им, контролирующие органы утверждают каждое крупное поглощение, которое может привести к проявлениям монополизма. Если слияние или приобретение разрешено, власти накладывают некоторые ограничения на сферу деятельности объединения, дабы избежать создания монополии.

     Обеспечение роста, вероятно, самый распространенный мотив для слияний и приобретений, поскольку добиться роста путем приобретения легче, чем достигнуть его путем органического роста в рамках самой компании. Здесь он появляется и как наступательный мотив, ибо рост во имя роста не имеет смысла. Чтобы быть оправданным, такое приобретение должно быть прибыльным и обеспечить создание синергии.

     Приобретение управления. Если компания нуждается в хорошем управлении, но не может обеспечить его, она может пойти на приобретение хорошо управляемой компании для того, чтобы воспользоваться преимуществом ее управления.

      Приобретение разработок (патентных и исследовательских). Одна компания может приобрести другую для того, чтобы получить доступ к исследованиям и патентам, имеющимся у приобретаемой компании и необходимым компании приобретающей. Это может хорошо сработать, если две компании дополняют друг друга в их соответствующих сильных и слабых сторонах. Например, одна компания может иметь товары и патенты, но быть ограниченной в финансовых и торговых ресурсах, необходимых для того, чтобы использовать их, в то время как другая компания может обладать финансовыми и торговыми ресурсами, но не иметь хороших товаров, созданных на основе новейших технологий.

    Основными оборонительными мотивами для вертикальной интеграции являются:

• обеспечение постоянных поставок;

• контроль поставок конкурентов;

• защита рынков сбыта;

• ограничение конкуренции и контроль цен.

   Обеспечение постоянных поставок. Если компания испытывает трудности в получении поставок сырья или комплектующих частей, она может принять решение приобрести поставщика, чтобы у нее была возможность контролировать график, количество и, что самое важное, качество своих поставок. Такое приобретение также помогает приобретающей компании регулировать цены и увеличивать свои прибыли.

   Контроль поставок конкурентов. Эта причина может рассматриваться как неэтичная и не должна быть основным мотивом для слияния или приобретения. Она может возникнуть как побочная выгода от поглощения по приемлемым мотивам, но такое поглощение может заинтересовать власти и привести к наложению с их стороны ограничений или даже запрещения на поглощение.

   Защита рынков сбыта. Если рынки сбыта, на которых продаются товары фирмы, оказываются по какой-то причине под угрозой, поглощение может быть одним из способов их защиты. Поглощение может также быть желательным, если руководство чувствует, что товары компании не получают достаточного внимания и поддержки рынков сбыта. Оно также может привести к устранению товаров конкурентов с поглощенных рынков, что нежелательно для потребителей. Примером этого могут служить пивоваренные компании, привязывающие рынки сбыта исключительно к своей собственной продукции.

       Ограничение конкуренции и контроль цен. Ограничение конкуренции и контроль цен — желаемое, но трудно достижимое состояние для компаний, которые имеют возможность монополизировать рынок, на котором они оперируют. Препятствием для этого служит антимонопольное законодательство. Оборонительные мотивы для диверсификации включают в себя следующие меры:

• распределение делового риска;

• уменьшение циклической нестабильности;

• замена вида деятельности, переживающего спад.

      Распределение делового риска. Путем расширения ассортимента товаров и перечня рынков, на которых действует компания, снижается деловой риск, которому подвергается фирма. Это снижает большие риски, связанные с новыми товарами и рынками. Оно основывается на известном афоризме "не кладите все яйца в одну корзину". Распределение риска — существенный мотив для диверсификации, особенно когда деловой риск в основном виде деятельности велик.

     Уменьшение циклической нестабильности. Если компания занимается сезонной или циклической деятельностью, то слияние с компанией, имеющей противоположную цикличность или сезонность, может оказаться полезным для стабилизации производства и прибылей. Это также может помочь сократить уровень как делового, так и финансового риска.

     Замена вида деятельности, переживающего спад. Если в определенной отрасли ожидается спад, необходимо найти вид деятельности для замены, а это можно сделать только путем диверсификации. Примерами этого могут служить табачные компании. Все они диверсифицировались, отойдя от своих основных видов деятельности и рынков, например, компания British American Tobacco переименована в ВАТ Industries итеперь своих ресурсов имеет больше в сфере финансовых услуг, чем в табачном производстве.

Наступательные мотивы включают:

• политику агрессивного роста;

• освобождение от активов;

• финансовые возможности;

• личные обстоятельства.

Политика агрессивного роста. Как указывалось ранее, роста легче добиться путем приобретения другой компании, чем пытаться расти органически в рамках своей компании. Большинство компаний, стремящихся к быстрому росту, достигают его путем приобретения.

Освобождение от активов. Это происходит, когда компания покупается ради ее активов, а не как действующее предприятие.

Как только она оказывается под контролем покупателя, она разбивается на части и, независимо от ее жизнеспособности, активы просто распродаются ради получения прибыли. Это было довольно обычной практикой во время приватизации предприятий в России: предприятие приобреталось за очень низкую стоимость, далее активы продавались, причем стоимость проданных даже в качестве металлолома активов зачастую многократно превосходила стоимость приобретенного предприятия. Подобные операции были особенно успешными, когда приобретались компании, рейтинг которых на фондовой бирже был значительно ниже, чем стоимость активов. В качестве примеров реализации значительных активов можно назвать распадение корпораций, распродажи, передачи активов вновь создаваемым компаниям, выкупы компаний управлением.

Финансовые возможности. Приобретающая компания, пользуясь неэффективностью структуры капитала в целевой компании, у которой имеется свободный капитал и возможности получения займов, может выгодно использовать их в своих интересах. Эти возможности могут состоять в получении преимущества финансовой синергии, когда заемные возможности объединенной компании превышают сумму возможностей отдельных составляющих ее компаний. Могут также быть и налоговые причины для приобретения определенной компании.

Личные обстоятельства. В этих случаях мотивы обычно отличаются большим многообразием и могут включать стремление к достижению власти, самоуважения и т.д. Это достаточно широко распространенные мотивы для приобретения.[3]

Существуют разнообразные методы, которые компания могла бы использовать для отражения нежелательной попытки поглощения, например:

• разделение компании - при выборе этого метода предполагается выделить отдельные части компании в самостоятельные компании и наделить акционеров новыми акциями в каждой вновь созданной компании. Эта мера может повысить рыночную стоимость компании.

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абалонин С.М. «Конкурентоспособность транспортных услуг» 
Учебное пособие для студентов вузов-2004 г.

2.О.С.Виханский «Стратегическое управление» 2-е издание М.: «Гардарики», 2000.

3. Левин А.А. Мотивы слияний и поглощений в корпоративном секторе экономики // Финансы и кредит. – 2007. - № 21. – С. 33-35.

4. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Основы менеджмента» «Дело», 2004.

5. Скотт П. Слияния и поглощения. - М.,2008. – 367 с.

6. Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Стратегический менеджмент» «Юнити», 2005.