Контрольная работа по «Менеджмент». 9

Федеральное государственное образовательное  бюджетное учреждение

Высшего профессионального образования

 

 

«Финансовый университет  при Правительстве Российской Федерации»

(Финуниверситет)

 

 

Брянский филиал Финуниверситета

 

 

 

Контрольная работа

 

 

Дисциплина «Менеджмент»

 

 

На тему: Вариант 8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила                                                Михалева Е.В.

 

Студентка                                                  3 курса, день

 

Специальность                                          БЭ

 

№ зач.книжки                                           11флд10513

 

Преподаватель                                         Фрумкина Е.А.

 

 

 

 

Брянск 2012

 

 

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

1. Основные типы структур управления…………………………………..4-12
2. Система целей организации, их содержание, классификация, роль в менеджменте, дерево целей…………………………………………….13-18

Задача………………………………………………………………………..19-20

Тест ……………………………………………………………………………..20

Заключение …………………………………………………………………….21

Список литературы…………………………………………………………….22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

          Организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур - это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности. В  особенности для российского рынка, когда переход к рыночному укладу в экономике уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринимателей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о типовых организационных структурах управления.  
          Цель контрольной работы будет заключаться в следующем: в первом вопросе мы рассмотрим  основные типы организационных структур управления и покажем  их видимые преимущества и недостатки, также  наглядно с помощью схем  рассмотрим формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой. Во  второй части работы мы рассмотрим метод дерева целей и его роль в менеджменте. Выполним задачу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные типы структур управления

          Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.  
          Организационная структура  управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением  функций. 
          Элементы организационной структуры управления – это либо отдельные работники  (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.  
          В процессе исследования оргструктур был выработан ряд требований для того, чтобы деятельность организации была эффективной: 
        -  Оптимальность. Установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления.  
        -  Оперативность. Все распоряжения выполняются оперативно. Минимальное количество посредников между руководителем. 
        -  Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации. 
       -  Гибкость. Способность изменяться в  с изменениями внешней среды. 
        -  Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат. 
          Кроме вышеуказанных требований на разработку структуры управления оказывают влияние внутренние и внешние факторы. 
Внутренние факторы: технические; организационные; экономические; 
социально-психологические др. 
Внешние факторы: территориальное размещение; климатические условия. 
          Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.  При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.          Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получивших наибольшее распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды — органический тип.  
          Иерархический (бюрократический)  тип структур управления исторически сформировался первым. Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры. [5] 
          Органический тип, представляя собой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу. Он предполагает гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормами, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.  

Линейно-функциональная  
          Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис.1)

Рис. 1. Линейно-функциональная структура управления

Достоинства линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель, выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. 
Недостатками являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления,  
большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня.

 

 

Линейно-штабная структура 
          Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. (рис.2)

Рис. 2. Линейно-штабная  структура управления

          Достоинства структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; 
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.     Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.[1, с. 253-255] 
          Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

 

Девизионнальная структура  управления 
          Необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей концентрировать все больше внимания и усилий на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. Division — отделение). Ключевыми фигурами в управлении организацией становятся не руководители, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления(рис.3)

Рис. 3. Дивизиональная структура  управления

          Достоинства дивизиональной структуры: управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли»; более тесная связь производства с потребителями. 
          Недостатки. Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному виду. На данную  структуру управления успешно переходят многие отечественные организации (в первую очередь  акционерные общества, холдинги и т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

 

Проектная  структура 
          Проектные структуры применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.  
          Достоинства:  такая структура обладает большой гибкостью, 
          Недостатки: при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

 

Матричная структура управления.  
          Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы (персонал и техническая помощь руководителю проекта), с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками и ресурсами.  Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.[6, гл. 11] 
          Для эффективности  применения матричных структур необходимо одновременно с введением новой структуры провести изменения в системах планирования, контроля, распределения ресурсов, ввести новые условия материального стимулирования участников, изменить стиль руководства и всемерно поддерживать стремление работников. 
          Достоинства матричных  структур. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. 
          Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. 

 

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления. 
         Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников.  
          В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, она называется бригадной.  
          Достоинства  бригадной (кросс-функциональной) структуры: сокращение управленческого аппарата; гибкое использование кадров, их знаний; работа в группах создает условия для самосовершенствования; сокращается потребность в специалистах широкого профиля. 
          Недостатки бригадной структуры: сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.[1, с. 371]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Система целей  организации, их содержание, классификация, роль в менеджменте, дерево целей.

Миссия и видение  образуют фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общих целей предприятия. Отсюда следует, что цели — это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Цели организации должны быть сформулированы с учетом следующих требований:

•   четкие временные  рамки, на которые устанавливаются  цели (долго-, средне- и краткосрочные);

•   конкретность содержания и реальная достижимость целей;

•   непротиворечивость и согласованность с другими  целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

•   адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Для упорядочения множества  целей организации применяется  их группировка (классификация) по разным критериям, среди которых выделим  главные: временной период, содержание, значимость, повторяемость, деловая среда, структура, стадии жизненного цикла.

Одним из важнейших критериев  является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

1)  стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от трех до 5—10 лет); важным моментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе;

2)  тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития); они характеризуются конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение;

3)  оперативные, представляющие собой детализацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы, т.е. стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работающим и т.п. В соответствии с этим формируется состав экономических целей организации, в котором ключевая роль отводится финансовым показателям. Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т.п.

По значимости цели подразделяются на: особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные, также важные, но несрочные цели, нуждающиеся в постоянном контроле.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, в организации имеются методики, а также ресурсы и люди, способные их использовать.

Например, планирование издержек производства представляет собой  рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной  периодичностью, по заранее разработанным  инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать ресурсы, в том числе информационные. Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в организациях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей и с определенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением — поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми компаниями и пр. Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с целями для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой — в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем — маркетинга, производства, персонала, финансов и т.д. Они детально рассмотрены в последующих разделах учебника.

Цели организации существенно  меняются на разных стадиях жизненного цикла. На стадии создания любая компания нацелена на то, чтобы: выйти на рынки; установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.); изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса; выжить. Для стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Это: дальнейшее расширение поля деятельности и рынков; достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса; совершенствование структуры управления; привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам; стратегическое планирование деятельности; поиск новых финансовых источников для поддержания роста. На стадии зрелости цели организации связаны с: контролем за финансами; использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершенствованием структуры управления; введением новых систем и методов управления. Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением проблем полного прекращения деятельности и, как следствие, продажи имущества и увольнения работников; продажи компании другому собственнику и адаптации к стадии жизненного цикла новой организации.

          Дерево целей - это один из методов построения системы ваших целей. Это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей, в которой выделены главная цель (вершина дерева) и подчиненные ей подцели нескольких уровней.

          Дерево целей позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть, как соотносятся между собой его различные цели.

Преимущества дерева целей состоят в том, что оно позволяет выстраивать взаимосвязи между целями разных уровней, дробить большие цели на этапы, видеть четкую картину системы целей.

          Дерево целей связывает воедино долгосрочные и краткосрочные цели, цели из разных областей жизни. Использование этого приема позволит вам создать стратегическую картину вашей жизни. Верхним уровнем дерева целей может выступать ваша миссия или видение.

          Аналогичные инструменты для систематизации целей - это матрица целей и колесо жизни - lifewheel . У каждого из этих методов есть свои преимущества и недостатки. Так, например, колесо жизни при увеличении количества элементов - неудобно в работе. На нем сложно создать единую линию времени, что очень важно. Поэтому колесо жизни больше подходит для поиска баланса по областям жизни, чем для описания целей.

          Матрица целей проигрывает дереву целей в том, что в ней неудобно ставить взаимосвязи между целями и разными областями жизни. Достоинства матрицы целей в том, что она позволяет разложить цели по областям жизни и увидеть перспективу. 

 

Как построить дерево целей

          Начинать построение дерева целей нужно с вашей главной цели. Используйте правила постановки целей , чтобы правильно описать ее. Затем спросите себя: «Что нужно сделать, чтобы эта цель выполнилась? Какой шаг (действие, событие) предшествует Главной цели?» Из будущего предыдущий шаг видно лучше, чем из сегодняшнего дня. Вы сейчас можете очень точно описать, что произошло с вами вчера, но затруднитесь описать, что будет с вами через год. То же самое верно и для построения дерева целей. Представьте, что вы уже достигли цели и оглянитесь назад. Что вы делали вчера? Какие ваши мысли, действия и события привели к цели?                   После того, как вы описали этап, предшествующий Главной цели, спросите себя: «А что еще мне нужно сделать, чтобы достичь Главной цели? Какой еще шаг предшествует главной цели?» Таким образом, вы расширите и дополните этот уровень.                                                                                     Помните - решений всегда несколько. Пишите все решения и способы достижения цели, которые приходят вам в голову. Позже вы сможете выделить основную линию своего поведения, и у вас останется еще достаточное количество запасных вариантов.

Как только вы закончите  с 1м уровнем сверху - приступайте  к следующему. Так действуйте до тех пор, пока не опишете действия, которые вы сможете совершить  прямо сейчас.(рис.1)

Рис. 1. Пример дерева целей.

          Улучшенное дерево целей можно построить, добавив на него линию времени и разложив на ней все этапы и подцели.                                                 Дерево целей необходимо строить для ваших крупных, важных, жизненных целей. Для мелких и простых целей, или даже задач, подойдет обычное описание цели и простой план по ее достижению.                                                                 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача

          Крупная российская корпорация по продажам иномарок, являясь официальным дилером многих автопроизводителей, решила открыть новый автосалон в престижном районе Москвы. Определите, какую именно автомобильную компанию представлять.

          Критерии оценок для выбора наиболее оптимального решения представлены в таблице 1.

Таблица 1

Критерии оценок	Марка автомобиля
	Mercedes	Toyota	Skoda	Удельный вес (в %)
Цена за новый автомобиль	0,2	0,3	0,5	0,3
Качество сборки	0,4	0,5	0,1	0,2
Модельный ряд	0,6	0,3	0,1	0,1
Технические характеристики	0,5	0,4	0,1	0,3
Дизайн	0,7	0,2	0,1	0,1
				1

 

Решение: значения удельных весов критериев и значения выбранных  вариантов перемножаем и складываем по столбцам. Результаты проведенных  расчетов представлены в таблице 2.

Таблица 2

	Х1	Х2	Х3	Х4
А1	0,06	0,09	0,15	0,3
А2	0,08	0,1	0,02	0,2
А3	0,06	0,03	0,01	0,1
А4	0,15	0,12	0,03	0,3
А5	0,07	0,02	0,01	0,1
∑	0,42	0,36	0,22	1

Максимальная сумма  значений является 0,42. Следовательно  оптимальным вариантом решения  данной задачи является вариант Х1. он показывает, что автомобильная компания Mercedes обладает наиболее высокими показателями по критериям.

 

Тест: Расположите технологические стадии процесса принятия управленческих решений в соответствии с их логической последовательностью.

1. идентификация проблемы
2. выбор альтернативы
3. анализ ситуации
4. разработка альтернатив

3), 1), 4), 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

         Управление людьми имеет важное значение для всех организаций.     Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.

          Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях – это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене – на уровне бригады – применяется линейная, в среднем – на уровне цеха – функциональная, а на уровне предприятия – линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. – 3 –е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2009.-512с.
2. Учебно-практическое пособие/Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В., доценко Е.В., Горностаева А.И. – М.: Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2010. – 284 с.
3. Рефераты, курсовые, сочинения, книги - http://coolreferat.com/
4. Репозиторий - http://repository.vzfei.ru
5. Типовые организационные структуры предприятий.  Сайт «Корпоративный менеджмент»  - http://www.cfin.ru/
6. Сафронов Н. А. Экономика предприятия. Глава 11. Организационная структура управления предприятием - http://books.efaculty.kiev.ua/