Контрольная работа по «Менеджмент». 4

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ ЗАОЧНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГОУ ВПО РГАЗУ)

Институт  Коммерции Менеджмента и Инновационных  технологий

Кафедра «Менеджмента»

Специальность  080301

Коммерция (торговое дело)

Контрольная работа

по дисциплине

«Менеджмент»

Выполнила

Студентка 3 курса

Бабкина Елена

Михайловна

04042

Орлов, 2013

Содержание :

1. Школа научного управления. Принципы научного управления  Тейлора и его последователей….….…………………………………………………………..….. 3

2. Сущность и процесс стратегического управления. Характеристика этапов стратегического управления...…………………………………………...………... 6

3. Понятие и характеристика  этапов процесса обмена информацией.  Управленческая информация и закономерность ее движения……………... ……………..14

4. Линейно-функциональные  структура, условия эффективного  применения...…………………………………………………………………..…………..…29

5. Понятие контроля в  организации. Виды контроля. Сущность  и этапы контроля. Эффективность  контрольных мероприятий………... ……………………….……32

Список используемой литературы…………………………………...……………  42

1. Школа научного управления. Принципы научного управления Тейлора и его последователей

Школа научного управления (1885-1920) связана с работами Ф. Тейлора, Френка и Лилиан Гилбрет, Генри Гантта. До Тейлора двигателем повышения производительности труда был принцип «пряника» - сколько сделаешь, столько и получишь. Однако данный подход к концу XIX - началу XX века исчерпал себя. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Первой фазой методологии школы научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Тейлор пришел к мысли  организовать труд, который «предполагает  выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личные суждения индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен статистический учет, измерение и так далее, их действия». По мнению Тейлора, исполнитель был не в состоянии охватить производственный процесс в целом, тем более что это постоянно меняющееся действо. Таким образом, в начале века роль управленца в решении того, что делать исполнителю, как делать, в каком объеме, вырастала неизмеримо и регламентация работы исполнителя принимала крайние формы.

Тейлор расчленил всю  работу исполнителя на составные  части. Отдельные движения были им прохронометрированы, а рабочий день расписан по секундам. Однако не стоит полагать, будто  хронометраж приводил лишь к более  точному определению возможности  всего в результате рационализации самой работы и, в частности введения целесообразных режимов смен труда  и отдыха. Характерным для школы  научного управления было систематическое  использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха. Количество времени, выделяемое для выполнения определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы. При этом люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Признавалась важность отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе, подчеркивалось большое значение обучения. Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению - это определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

Становление теории управления принято связывать с выходом  книги Фредерика Тейлора (1856-1915) «Принципы  научного управления». Первоначальный этап ее развития связан с определением ее предметной области как области исследования эффективных способов достижения задач, поставленных перед организацией. До Тейлора под менеджментом понимались самые неожиданные вещи, вплоть до технологии изготовления какого-либо конкретного продукта. Тейлор впервые придал этому понятию качественную определенность, охарактеризовав его как «организацию производства». Тейлор исходил из постулата, что рабочий самостоятельно не способен стремиться к эффективности своего труда. Поэтому должен быть созданы условия, регламентирующие трудовое поведение, а также повышающее заинтересованность работника в результатах труда. При этом с помощью анализа, хронометража определялись функции действующих участников и разрабатывались меры минимизации и рационализации их трудозатрат.

Используя наблюдения, замеры, анализ он пытался устранить лишние, непродуктивные движения. Кроме того, он обращал внимание на введение целесообразных режимов смены труда и отдыха.

Доказывается, что материальное и моральное стимулирование, искусство  организовывать позволяет в значительной степени повысить эффективность  организации. По убеждению Тейлора «научное управление не что иное, как некое средство, экономящее труд». Г. Эмерсону принадлежит крылатая фраза: «Работать напряженно – значить прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно – значить прилагать к делу усилия минимальные».

Ф.Тейлор один из первых привлек  внимание и объяснил такой феномен  как «работа с прохладцей». Основу этого феномена составляет механизм группового блокирования формальных норм с помощью неформальных способов воздействия, позволяющих препятствовать работодателям, стремящихся увеличить нормы выработки, занижать расценки. Тейлор предлагал использовать систему организационных мер: хронометрию, инструкционные карточки, методы переобучения работников, плановое бюро, сбор социальной информации с целью получения объективной информации и возможности рационального планирования и управления. Основные принципы учения Тейлора:

• разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий;
• абсолютное следование разработанным стандартам;
• подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места, где они могут дать наибольшую пользу;
• оплата по результатам труда;
• использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;
• поддержание дружеских отношений между менеджерами и рабочими;

Ф. Тейлор предложил систему  научного управления, которую характеризовал как научный подход вместо традиционных навыков, производительность вместо индивидуальной работы, максимальная производительность вместо ограничения производительности, развитие каждого отдельного рабочего до максимально доступной его производительности и максимального благосостояния.

Представителями школы научного управления являются Фредерик Тейлор, Френк и Лилия Гилберт, Генри Гант. Авторы теории научного менеджмента доказали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности. Основным результатом этого направления является то что впервые в истории развития человеческого общества было научно доказано управление – самостоятельная область человеческой деятельности, и организация выиграет если организацией будут управлять профессионально, то есть те люди которые обладают специфическими знаниями.

2.Сущность и процесс стратегического управления. Характеристика этапов стратегического управления

Стратегическое  управление – процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического  управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных  конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рис. 1

С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление – это  управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, адекватные воздействию  окружающей среды и позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое  управление - область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочти­тельных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

Стратегическое  управление исходит из следующих  предпосылок:

-наличие представления  о том, что организация желает  достичь в будущем;

-основной источник проблем  находится вне организации; 

-организация должна обладать  возможностью своевременного распознава­ния проблем и механизмом их решения;

-управленческая реакция  на опасности и угрозы должна  следовать не после того как  они уже осуществились, используя  принцип «тушения пожаров»;

-центр тяжести управления  должен сместиться в сторону  действий по их не­допущению  и минимизации потерь, если избежать  их невозможно;

-потенциал организации  должен быть «подстроен» под  открывающиеся воз­можности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;

-текущее управление есть  продолжение, конкретизация стратегического  управления и должно осуществляться  в рамках действующей стратегии. 

Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее  время отсутствует единое определение  понятия стратегического управления.

Существует целый ряд  определений стратегического управления, в которых следует сделать упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия.

Дефиниция (те, установление содержания понятия) стратегического  управления включает:

стратегическое управление - это вид, сфера деятельности по управле­нию, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осущест­вление изменений в организации;

стратегическое управление - это процесс, посредством которого осу­ществляется взаимодействие организации с ее окружением;

стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

И. Ансофф так определил содержание понятия: «деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с под­держанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможно­стям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям»

Для понимания сущности стратегического  управления следует отметить, что  стратегическое управление - это управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить следующие  стороны:

функциональную, при которой  управление рассматривается как  совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов;

процессную, при которой  управление рассматривается как  действие по выяв­лению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки и принятие решений;

элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.

Функциональный разрез необходим  для содержательного понимания  того, как действует система, каков  механизм целеполагания и обеспечения целей. Объектами рассмотрения здесь будут: виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда, формирование органов управления, их структура, возникновение конфликтных ситуаций и т.п., а также результаты деятельности организации, зависимость их от факторов внутренней и внешней среды.

Стратегическое управление предполагает, что для достижения требуемых результатов возможно изменение как состава видов  управленческой деятельности в организации, так и ее содержания. Например, усиление исследовательских и проектных подразделений, создание самостоятельных служб развития и др.

Исходя из вышесказанного , стратегическое управление - это не четко определенный образ действий и тем более неконкретный план работ. Стратегическое управление - это концепция выживания в определенных условиях, оно дает более или менее (в зависимости от используемой методологии, располагаемых ресурсов, качества выполнения работ и других факторов) конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.

Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 2).

-Видение — это образ  возможного и желаемого будущего  состояния предприятия.

- Сфера бизнеса — вид  деятельности, связанный с конкретной  хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

- Миссия, или общественно  значимая роль, предприятия представляет  собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

-Стратегия - интегрированная  модель действий, предназначенных  для достижения целей предприятия.  Содержанием стратегии служит  набор правил принятия решений,  используемый для определения  основных направлений деятельности.

Рис. 2. Цепь перспективно-целевых  решений в управлении развитием  предприятия

- Программы и планы  — это система мер по реализации  принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Этапы стратегического  управления. Основные этапы стратегического  управления:

-анализ среды;

-определение миссии и  целей организации;

-формирование и выбор  стратегии;

-реализация стратегии;

-оценка и контроль  выполнения стратегии.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает  базу для определения миссии и  целей организации, выработки стратегии  ее развития. Внутренняя среда организации  анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

-формулирование миссии  организации, которая в конкретной  форме выражает смысл ее существования;

-определение долгосрочных  целей;

-определение среднесрочных  целей.

-Формулирование и выбор  стратегии предполагают формирование  альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

-Реализация стратегии  является критическим процессом,  так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей.

Реализация стратегии  осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

-цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

-руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

-в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии  оцениваются, и с помощью системы  обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Последовательность взаимосвязанных  работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления (рис. 3).

Как видно из схемы, процесс  разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и  отбор стратегии может происходить  на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует  дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

3. Понятие и характеристика этапов процесса обмена информацией. Управленческая информация и закономерность ее движения

Термин «коммуникация» происходит от латинского слова «communication» означающего «сообщение», «связь».

Коммуникация - это процесс обмена информацией между двумя иболее людьми. Для выполнения всех функций управления необходимы принятие решений (как суть самого управления), а также обмен информацией для выработки решений, понятных для всех членов, подразделений и окружения организации.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные  личности, группы и целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, восприятий, отношений и т. п. от одного лица другому в устной, письменной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции. Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в организации:

-во-первых, решение многих  управленческих задач строится  на непосредственном взаимодействии людей  в рамках различных событий;

-во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения  и решения вопросов,  характеризующихся  непосредственностью и двусмысленностью.

Коммуникации рассматриваются как явление и как процесс. Как явление коммуникации представляют собой установленные нормы (правила, инструкции, положения) взаимодействия между людьми в рамках организаций соответствующих организационных форм. Как процесс коммуникации отражают принципы и закономерности отношений между людьми. Эти отношения могут характеризоваться либо полной поддержкой коллег, руководителей или подчиненных, либо наличием противоречий между ними.

При передаче стратегически  важного сообщения разным группам  адресатов следует соответствующим образом варьировать формулировки. Обычно руководитель исполнительного аппарата управления выступает более достойным дублером, способным выполнить задачу, непосредственно возложенную на ведущего работника. Формы обращения могут быть различными - от энергичных лозунгов до обширных подробных документов. Один из способов сделать стратегию организации понятной - перевести ее в оперативные термины.

 Если управленческая миссия нацелена на создание конкурентных преимуществ и модернизацию продукции, то суть организационных перемен становится значительно яснее. Это относится и к осуществлению перемен в организационной структуре и инвестиционной политике. Приобретении и продаже предприятий, к изменению в структуре издержек и капиталовложений, а также к сдвигам в философии менеджмента и пересмотру рынков сбыта и целевых установок. Таким образом, эффективность коммуникации можно повысить путем предоставления более или менее подробной информации одной и той же группе адресатов в различные временные интервалы. Однако следует поставить жесткие барьеры на пути приукрашивания стратегических сообщений риторическими фразами, что невольно вызывает сомнения в искренности авторов документа.

Одной из наиболее распространенных ошибок является практика чрезмерных коммуникаций, осуществляемых и неподходящее для этого время. С другой стороны, в настоящее время коммуникация располагает богатым арсеналом средств, но, ни одно из них по своей действенности не может сравниться с непосредственным обращением личности, символизирующей процесс организационных перемен.  Вот почему способность общаться - коммуникабельность - является одним из основных качеств настоящего руководителя. Без коммуникации невозможна совместная деятельность, а также управление, поскольку оно, с одной стороны, использует существующие и сложившиеся формы коммуникации, а с другой стороны, формирует те формы коммуникации, которые облегчают как совместную деятельность, так и управление ею. Существуют два аспекта коммуникации:

      -информационный - характеризующий процессы движения информации;

-личностный - характеризующий взаимодействие личностей.

Эти два аспекта теснейшим  образом связаны друг с другом. Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не сводится, потому что коммуникация подразумевает не только передачу и получение информации, по и личностные ее оценки, и индивидуальные интерпретации. Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат основой принятия управленческих решений.

Информация может быть классифицирована по раду позиций, в  частности:

-по назначению (одноцелевая - связана с решением одной конкретной проблемы; многоцелевая - используется при решении нескольких самых разнообразных проблем);

-по возможности хранения (фиксируемая информация - может храниться практически бесконечно, не подвергаясь при этом искажению; не фиксируемая информация - используется в момент получения; она также может храниться некоторое время, но при этом постепенно искажа­ется и исчезает);

-по степени готовности для использования (первичная информация - представляет собой совокупность полученных непосредственно из источника несистематизированных данных, содержащих много лишнего и ненужного; промежуточная информация - состоит из све­дений, прошедших через процесс предварительной «очистки» и сис­тематизации, позволяющей решить вопрос о конкретных направле­ниях и способах их дальнейшего применения; конечная информация - дает возможность принимать обоснованные управленческие реше­ния);

-по полноте информация бывает частичной или комплексной (последняя дает всесторонние исчерпывающие сведения об объекте и возможность непосредственно принимать любые решения; пер­вая на практике может использоваться только в совокупности с дру­гой информацией);

-по степени надежности информацию можно разделить на до­стоверную и вероятностную (вероятностный характер может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от суще­ствующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы не позволяют этого сделать; неизбежными искажениями при их передаче, особенно в условиях иерархии управленческой структуры; заведомым распространением изначально ложных све­дений).

Элементы и  этапы коммуникационного процесса

Основная цель коммуникационного процесса - это обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т, е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавшихв обмене людей и организаций. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1.Отправитель – лицо, которое формирует или отбирает идеи, подлежащие передаче, собирает или отбирает информацию, кодирует сообщение и передает ее.

2.Сообщение  -  сущность информации, передающейся устно, или закодировано, с помощью символов.

3.Канал – средства передачи информации.

4.Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое принимает сообщение, декодирует и воспринимает его.

При обмене информацией отправитель  и получатель проходят несколько  взаимосвязанных этапов:

       -зарождение  идеи;

       -кодирование  сообщения;

       -выбор  канала сообщения;

       -декодирование  (расшифровка) сообщения.

Задача взаимосвязанных  этапов коммуникационного процесса состоит в том, чтобы составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны процесса (отправитель и получатель) поняли и разделили исходную идею. Этого добиться бывает не всегда просто, т.к. на каждом этапе смысл ин­формации может быть искажен или полностью утрачен.

Первый этап - зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом  обмена.   Возможное  непонимание  и даже предпосылки конфликта могут быть заложены уже па этом этапе, в частности, по вопросам выбора идеи.

Руководство, генерирующее идею, не может не принимать во внимание, кому она адресована, как будет  воспринята, будет ли понята. Уже  в обосновании идеи выражено отношение  отправителя к получателю. В организациях источником коммуникации обычно являются сотрудники (руководители, исполнители) со своими идеями, намерениями, информацией и целью коммуникации. Этот этап включает в себя следующие шаги: тот, кто передает информацию, называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса. Выполнение данной роли начинается с идентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках коммуникационного процесса и формирования значения или смысла того, почему и что он хочет передать другому участнику.