Контрольная работа по "Менеджмент". 33

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...3

Основные показатели, характеризующие персонал организации……………..4

Содержание  и особенности работы с персоналом управления торговой организации………………………………………………………………………..8

Преимущество  и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала управления…………………………………………………………...13

Оценка внешней  и внутренней среды предприятия…………………………...18

Заключение……………………………………………………………………….23

Список используемой литературы……………………………………………...24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Развитие  персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой  организации. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Обладание работником теми или иными качественными  характеристиками определяет структуру персонала организации по категориям: руководители, специалисты, другие служащие, рабочие. Все категории персонала, в свою очередь, могут структурироваться по профессиям, специальностям, квалификационным признакам. Условия найма, уровень качественных характеристик, их развитие определяют деятельность в конкретной должности или на конкретном рабочем месте, т.е. определяют положение работника в организационной структуре. Это положение связано с выполнением какой-либо цели или задачи. Персонал работает на обеспечение определенных целей организации, а так же обладает собственными целевыми установками. Эффективность работы персонала во многом определятся тем, насколько цели каждого работника адекватны целям организации. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

 

 

 

Основные  показатели, характеризующие персонал организации

Стержень любой  организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система  управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) - это совокупность работников, входящих в его списочный  состав.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Для характеристики трудового потенциала предприятия  используется целая система показателей.  Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность – это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Она учитывает численность всех работников предприятия, принятых на постоянную, сезонную и временную работу.

Явочная численность характеризует число работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках.

Среднесписочная численность – это численность работников в среднем за определенный период (месяц, квартал, год). Среднесписочная численность работников за месяц определяется как частное от деления суммы всех списочных данных за каждый день на календарное число дней в месяце. При этом в выходные и праздничные дни показывается списочная численность работников за предыдущую дату.

Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднемесячной численности работников за все месяцы работы предприятия  в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12).

Движение работников на предприятии (оборот) характеризуют следующие показатели:

1) коэффициент  оборота по приему – это  отношение численности всех принятых  работников за данный период  к среднесписочной численности  работников за тот же период;

2) коэффициент  оборота по выбытию - это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников;

3) коэффициент  текучести кадров - это отношение  выбывших с предприятия по  неуважительным причинам (по инициативе  работника, из-за прогулов и  др.) к среднесписочной численности (определяется за определенный период).

При составлении баланса рабочего времени определяют число дней или часов, которое следует отработать каждому рабочему в течение планового периода, число дней неявок на работу, среднюю продолжительность рабочего дня одного среднесписочного рабочего.

В балансе рабочего времени различают три категории  фонда времени: календарный, номинальный  и эффективный.

Календарный фонд равен числу календарных дней планового периода, а номинальный (при условии прерывного производства) – календарному с учетом вычета выходных и праздничных дней.

Номинальный фонд за вычетом неявок вследствие болезни, отпусков и выполнения общественных и государственных обязанностей составляет эффективный (полезный) фонд рабочего времени.

Качественная характеристика персонала представлена показателем производительности труда. Производительность труда – это его эффективность, результативность. Для измерения производительности труда используются два показателя: выработка и трудоемкость.

Выработка – это количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесрочного работника в год (квартал, месяц). Это наиболее распространенный и универсальный показатель труда. Для его измерения используют натуральные, условно-натуральные и стоимостные (денежные) единицы измерения.

В зависимости  от единицы измерения рабочего времени  различают показатели выработки:

- на один  отработанный человеко-час (часовая  выработка);

- один отработанный  человеко-день (дневная выработка);

- на одного среднесписочного рабочего в год, квартал или месяц (годовая, квартальная или месячная выработка) или на одного работающего за те же периоды времени.

Выработка (В) рассчитывается по формулам:

     (1)

где Q – объем  продукции за период времени (месяц, квартал, год);

Ч_ср.сп – среднесписочная численность работников (или рабочих).

     (2)

где Т – затраты  рабочего времени на производство продукции.

Аналогично определяется часовая (В_ч) и дневная (В_д) выработка на одного рабочего:

     (3)

 

 

     (4)

где Q_м – объем продукции за месяц;

Т_час, Т_дн - количество человеко-часов, человеко-дней (рабочего времени), отработанных всеми рабочими за месяц.

При расчете  часовой выработки в состав отработанных человеко-часов не включаются внутрисменные  простои, поэтому она наиболее точно характеризует уровень производительности живого труда. При расчете дневной выработки в состав отработанных человеко-дней не включаются целодневные простои и невыходы.

В зависимости  от способа выражения объема продукции  различают три основных метода измерения выработки:

1. Натуральный. Уровень производительности труда исчисляется как отношение объема продукции в физических единицах измерения к среднесписочной численности ППП. Натуральные показатели при определении выработки применяются на предприятиях таких отраслей, как газовая, угольная, нефтяная, лесная, электроэнергетика, а условно-натуральные – в текстильной, цементной, металлургической промышленности, в производстве минеральных удобрений.

2. Трудовой.  При этом методе объем продукции исчисляется в нормо-часах. 

3. Стоимостный. Уровень производительности труда определяется путем деления объема продукции в денежном выражении на среднесписочную численность ППП. При этом применяются показатели валовой, товарной, реализуемой и чистой продукции.

Трудоемкость характеризует затраты рабочего времени на производство единицы продукции или работы. Единицы трудоемкости - нормо-часы. Показатель трудоемкости имеет ряд преимуществ перед показателем выработки. Он устанавливает прямую зависимость между объемом производства и трудовыми затратами. Определяется трудоемкость (Т_р) по формуле:

     (5)

где Т – затраты  рабочего времени на производство продукции, в нормо-часах или человеко-часах;

Q – объем  произведенной продукции в натуральном  выражении.

Труд, затраченный на производство продукции, может быть выражен в человеко-часах, человеко-днях или среднесписочной численностью работающих. 

В зависимости  от состава затрат, включаемых в  трудоемкость продукции, различают  следующие ее виды: 

а) технологическая трудоемкость (затраты труда основных рабочих); 

б) трудоемкость обслуживания производства (затраты  труда вспомогательных рабочих); 

в) производственная трудоемкость (затраты труда основных и вспомогательных рабочих); 

г) трудоемкость управления производством (затраты труда руководителей, специалистов и служащих);

д) полная трудоемкость (затраты труда всего промышленно-производственного  персонала).

 

Содержание  и особенности работы с персоналом управления торговой организации

Одной из важных функций торгового менеджмента является управление персоналом. Специфика реализации этой функции во многом определяется отраслевыми особенностями деятельности торговых предприятий.

Отличительной особенностью предприятий этой отрасли  является высокий объем трудовых операций, непосредственно связанных с обслуживанием покупателей и требующих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях отрасли (в общей сумме издержек обращения розничных торговых предприятий затраты на содержание персонала составляют 40-50%).

Понятие персонала  торгового предприятия характеризуется  численностью и составом  занятых  на  нем  работников.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании  численности и состава работников, отвечающих специфике  деятельности  данного  торгового предприятия  и  способных  обеспечивать  основные  задачи  его  развития   в предстоящем периоде.

Методы управления персоналом - это способы осуществления  управленческих воздействий на коллектив в целом, отдельные группы и непосредственно на работников, обеспечивающие реализацию стратегии управления персоналом.

Выделяют административные, экономические, социально-психологические  методы, которые различаются способами воздействия на людей.

1.  Административные методы (организационно-распорядительные) базируются на власти, дисциплине и взысканиях, являясь способом осуществления управленческих воздействий на персонал. Можно выделить следующие основные способы административного воздействия:

– организационные  воздействия - основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных  документов, регламентирующих деятельность персонала определенной организации (устав организации, коллективные договор  между администрацией и трудовым коллективом, правила внутреннего распорядка, организационная структура управления, штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест);

- распорядительные  воздействия - приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координация работ и контроль исполнения.

Нарушение трудовой дисциплины влечёт за собой применение к провинившемуся работнику со стороны  администрации дисциплинарных мер  воздействия. Вид дисциплинарного взыскания определяется исходя их тяжести совершённого поступка и размера нанесенного ущерба. Различают мелкие, серьёзные и грубые нарушения.

К мелким относят  единичные случаи опоздания на работу, случаи непродолжительного отсутствия на рабочем месте, единичные факты посторонних разговоров или занятий. В отношении подобных нарушений может быть сделано устное замечание.

Серьёзные нарушения(неоднократные  опоздания на работу, прогулы, случаи несоответствия качества обслуживания покупателей установленными в организации стандартам, факты некачественного выполнения установленных обязанностей, занятия во время работы посторонними делами) наказываются дисциплинарными взысканиями, выговором, строгим выговором.

К грубым нарушениям в торговле относят:

- совершенствование  по месту работы хищения товарно-материальных  ценностей;

- наличие серьёзных,  обоснованных жалоб покупателей  на качество обслуживания;

- серьёзные  нарушения действующих правил, процедур, повлекшие за собой нанесение  материального ущерба и ущерба имиджу предприятия;

- оскорбительное  поведение;

- повторное  неисполнение трудовых обязанностей, обоснованных требований руководителя, за которое имеется дисциплинарное  взыскание;

- грубая небрежность,  халатность, серьёзное упущение, повлекшие за собой потерю прибыли организации;

- совершение  работниками, обслуживающими денежные  и товарные ценности, действий, повлекших  за собой утрату доверия;

- нарушение  конфиденциальности, этических норм;

- другие грубые  нарушения подпадающие под положения ст. 81 ТК РФ.

При наличии  грубых нарушений следует немедленное  увольнение.

2.  Экономические методы управления персоналом представляют собой совокупность способов управленческого воздействия на экономические интересы персонала, обеспечивающие единство целей работодателя и наёмного работника. Они подразделяются на две основные группы:

·  материальное стимулирование

·  экономическая ответственность

Материальное  стимулирование- денежные выплаты и  предоставление иных материальных прав- способствует увеличению вклада работника в достижение целей организации. Различают денежное и неденежное материальное стимулирование.

К денежному  относят основную и дополнительную часть заработной платы, включающую различные стимулирующие денежные выплаты, выплаты компенсационного характера, предусмотренные законодательством РФ, тарифными соглашениями и внутренними положениями организации

Неденежное  материальное стимулирование включает:

- скидки на  приобретение товаров, в том  числе реализуемых в магазине;

- оплата услуг  и различного рода льготы ( оплата питания, жилья, учёбы, медицинских услуг);

-материальные  нефинансовые вознаграждения9 подарки,  сувениры) ;

- подарки ко  дню рождения, свадьбе, по случаю  рождения ребёнка;

- семейные подарки  (праздничные продуктовые наборы, абонементы в оздоровительные культурные учреждения);

- совместное  проведение досуга, организуемое  руководством( праздничные и юбилейные  торжества, вечеринки, загородные  экскурсии) ;

- оплата медицинских  страховок.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в здоровом морально-психологическом климате организации и высокой норме прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких результатов и неблагоприятной трудовой атмосферы.

3. Социально-психологические  методы- это способы осуществления  управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабам и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства;

психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном мире человек всегда действует не изолированно, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы управления играют важную роль в управлении человеческими  ресурсами, так как позволяют  устанавливать значение и место  сотрудников в коллективе, выявлять лидеров и обеспечивать их поддержку, связывать мотивацию людей с  конечными результатами производства, обеспечивать эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

 

Преимущество  и недостатки внутренних и внешних  источников привлечения персонала управления

Определив требования к кандидату (в форме описания должности, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа), служба персонала может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Внутренние  источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала  из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить  об этом всех работающих, попросить  их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В  этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками  фирмы (если исполнитель требуется  на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование  внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение  руководителей. Возможны следующие  варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к  расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете  сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится  все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти  службы могут помочь найти не слишком  квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры  по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время  и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск  через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно  хорошо представлять себе, к каким  средствам массовой информации они обращаются.

Преимущества  привлечения		Недостатки  привлечения
Внутренние  источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста (повышение  степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве) Низкие затраты  на привлечение кадров Претендентов  на должность хорошо знают в организации  Претендент  на должность знает данную организацию  Сохранение  уровня оплаты труда, сложившегося в  данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент) Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации  Освобождение  занимаемой должности для роста  молодых кадров данной организации "Прозрачность" кадровой политики  Высокая степень  управляемости сложившейся кадровой ситуации Возможность целенаправленного  повышения квалификации персонала  Появление возможности  избежать всегда убыточной текучести  кадров Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента) Решается проблема занятости собственных кадров Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом		Ограниченные  возможности для выбора кадров Возможно появление  напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне  с коллегами  Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как  автоматически преемником является заместитель руководителя Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение  квалификации, что связано с дополнительными  затратами
Внешние источники  привлечения кадров
Более широкие  возможности выбора Появление новых  импульсов для развития организации  Новый человек, как правило, легко добивается признания  Прием на работу покрывает абсолютную потребность  в кадрах	Более высокие  затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров Ухудшается  социально- психологический климат в организации  Высокая степень  риска при прохождении испытательного срока  Плохое знание организации; Длительный период адаптации Блокирование  возможностей служебного роста для работников организации

Необходимо  правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно  в объявлении отметить некоторые особенности интересующего персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства  и недостатки различных источников комплектования организации кадрами  иллюстрирует следующая таблица:

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Примером возможности  самореализации внутри организации  воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации  продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также  сокращаются финансовые затраты  на подбор персонала	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений  между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”
Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди —  новые идеи и приемы работы	Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

Особо следует  отметить возможность использования  организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет  ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели – обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Оценка  внешней и внутренней среды предприятия

Анализ среды  организации — это процесс  определения критически важных элементов  внешней и внутренней сред, которые  могут оказать влияние на способности  фирмы в достижении своих целей.