Контрольная работа по "Менеджмент". 9

 

Содержание

 

Введение 2

1. Теоретические особенности  менеджмента как системы управления 4

1. 1. Определение и назначение  системы управления 4

1.2. Применение реинжиниринга  в целях повышения эффективности  менеджмента как системы управления 12

1.3. Реструктуризация как  направление реализации стратегического  управления 15

2. Исследование практических  аспектов менеджмента как системы  управления  на примере ООО  «Престиж» 19

2.1. Общая характеристика  объекта исследования 19

2.2. Структура управления  организации 20

2.3. Оценка кадрового  менеджмента 25

2.4 Направления повышения  эффективности менеджмента как  системы управления  ООО «Престиж» 31

Заключение 35

Список литературы 39

 

 

Введение

 

Современные предприятия - сложные организационные системы, в которых взаимодействуют предприятие в ее функциональном смысле, формирующая и изменяющая структуру системы, и управление, воздействующее на процессы внутри организации понятия¹.

Одной из важнейших  проблем современного предприятия  в условиях финансово-экономического кризиса является проведение его  реформирования в целях создания такой системы управления, которая  бы удовлетворяла его запросы  для наиболее эффективного достижения поставленных целей, быстрой адаптации  к резко меняющейся рыночной среде².

Одна из самых  ярких отличительных черт современного менеджмента заключается в том, что такие далекие друг от друга  в недавнем прошлом области, как, например, структуры, процессы, бюрократия, динамика, мотивация, оказались тесно  переплетены между собой. Взаимодействуя, они создают контекст менеджмента  сегодняшнего дня, а этот контекст, в свою очередь, диктует правила  жизни организационным структурам³.

Структура управления в сегодняшнем понимании - это  не только один из главных инструментов менеджмента, это еще возможность  для организации найти свое место  на динамично развивающемся современном рынке.

Организационная структура компании - явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам  бизнеса, она должна отражать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности  технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды  руководства и взаимоотношения  в коллективе. 

Оптимизация оргструктуры дает возможность повысить эффективность компании. Но сам процесс изменений далеко не прост.  В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике⁴.

Совершенствование структур коммерческих организаций  и повышение их эффективности  является актуальной управленческой задачей, востребованной современными собственниками и руководителями⁵.

Актуальность  темы курсового проекта обусловила предмет и объект исследования.

Объект исследования: ООО «Престиж».

Предмет исследования: система управления ООО «Престиж».

Цель исследования: провести теоретический и практический анализ менеджмента как системы управления современной организацией

Задачи исследования:

1. Исследовать теоретические основы менеджмента как системы управления, выявить сущность, цели и принципы менеджмента как системы управления.

2. Провести  анализ реинжиниринга и реструктуризации  как метода повышения эффективности  менеджмента как системы управления

3. Исследовать систему управления ООО «Престиж»

4. Разработать рекомендации по совершенствованию менеджмента как системы управления ООО «Престиж»

 

 

1. Теоретические особенности менеджмента как системы управления

1. 1. Определение и назначение системы управления

В организационном  плане базовой ячейкой экономической  системы в любой стране является хозяйствующий субъект⁶.

Целью управления организацией является наиболее эффективное использование ресурсов организации для извлечения максимальной прибыли.

Современная коммерческая организация – это организованная система, целенаправленная на производство товаров и услуг, которая является частью экономической системы, общие и частные элементы которой имеют свои собственные экономические цели. Система управления которой представляет собой, с одной стороны, совокупность объектов управления, с другой стороны - совокупность реализуемых в отношении этих объектов управленческих функций, взаимосвязь которых представлена на Рис. 1⁷.

 

Результат организационной  взаимосвязи ресурсной  составляющей

Цель субъекта

управления

Организация как динамическая структура

Упорядочивание  функций организации и 

ее составляющих

Долгосрочные  ориентации субъекта

Субъект, создающий  систему

Внешняя среда  и логика

ее развития

Упорядочивание  структуры организации

Объединение ресурсов в организацию

 

Рис.1. Внешняя  среда и процессы системы управления организации

Субъект управления вырабатывает управляющее воздействие  в виде команд, сигналов, которые  передаются объекту управления.

Объект управления воспринимает управляющее воздействие  и действует в соответствии с  переданным ему управляющим сигналом. О том, что объект принял управляющее  воздействие и отреагировал на него, субъект управления узнает с помощью  обратной связи.

Поэтому систему  управления организации, как и любую другую систему управления, можно представить в виде совокупности субъекта управления, объекта управления и их взаимосвязей, как представлено на Рис.2.

Управляющее воздействие

Объект управления

Субъект управления

Обратная  связь

 

 

Рис.2. Общая схема управления

 

Субъектом управления в системе управления организации выступают руководители, менеджеры всех уровней управления, наделенные определенными полномочиями по принятию решений.

Объекты управления - различные ресурсы организации - работники, средства и предметы труда, научно-технический и информационный потенциал организации. Основными объектами управления в системе являются доходы и расходы, а также центры ответственности организации⁸.

По мнению Дж. Харрингтона⁹ управляющая и управляемая подсистемы находятся в постоянном взаимодействии, в котором ведущее место принадлежит объекту управления, поскольку его содержание, структура и цель функционирования, происходящие в объекте изменения определяют содержание субъекта управления и его развитие, что находит выражение в совершенствовании форм и методов управления.

Таким образом, система управления организации может быть представлена в виде схемы, представленной на Рис.3.

 

Имеющиеся заказы и договора

Анализ спроса

Оценка спроса

Объемно-календарный  план производства с графиком выполнения

Изменения

Изменения

Контроль за производством продукции  с учетом «незавершенки»

Контроль  за выполнением заданий

Расчет фактических  затрат сырья и материалов

Расчет сдельного  заработка с учетом выполненных  заказов

Контроль  оплаты  заказов

Формирование сведений для бухгалтерской  и финансовой отчетности

Анализ фактической  и плановой себестоимости

Планирование  потребности в материалах

Планирование производственных мощностей

Планирование потребности в персонале

Контроль исполнения заказов

 

Рис. 3. Комплексная система управления организацией¹⁰

 

На построение системы субъект-объектных отношений  в предприятии влияет ресурсный характер и объекта, и субъекта управления. Это означает, что организация может выполнять свою производственную функцию, используя определенный ресурс¹¹.

Управленческие  воздействия реализуются с помощью  основных функций управления, взаимосвязь  и взаимодействие которых образуют замкнутый повторяющийся цикл управления, как представлено на Рис. 4.

 

 

 

Учет

Планирование

Организация

Анализ

Контроль

Регулирование

 

Рис. 4. Замкнутый  цикл управления организацией

Функция принятия решений в рассматриваемом цикле  управления не выделена, поскольку  она является связующей управленческой функцией, то есть подразумевается  ее присутствие на всех этапах управленческого цикла¹².

При этом под системой планирования и управления предприятием подразумеваются, прежде всего, действия по планированию и управлению запасами (материалы, готовая продукция, вспомогательные и операционные материалы), производством (рабочая сила, оборудование) и денежными средствами, а также контроль за этой деятельностью посредством соответствующей информации, как представлено на Рис. 5¹³.

Методика 

(технология, организация, подходы, этапы)

 

Средства  производства

Рабочая сила

Окружающая среда

Фискальные

 органы

Сырье

Поставщики,

клиенты

Причина

Результат

Рис. 5. Составляющие элементы экономической системы по диаграмме Ишикава¹⁴

Так как возможность  организационного единства связана  с долгосрочным воздействием субъекта на объект (организацию и ее ресурсы), то его направленность будет зависеть от эффективности соединения организационных ресурсов, и, в первую очередь, от финансовых ресурсов¹⁵.

Требуемый уровень  развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных  основных элементов и всего государства, как целой системы¹⁶.

В составе  социально-экономической системы  выделяют подсистемы (с последующим  разложением на элементы). Структура связей организационных ресурсов представлена на Рис. 6.

 

Ресурсы системы управления

Кадровые 

ресурсы

Технические

ресурсы

Технологические

ресурсы

Финансовые

ресурсы

Пространственные

ресурсы

 

Рис. 6. Взаимосвязь ресурсов, составляющих потенциал организации

 

Все виды ресурсов представляют собой в совокупности возможность достижения целей системы. Для предприятия это основные элементы, от правильного управления которыми в большой степени зависят  его объем выпуска, прибыль и оборотные средства¹⁷.

С точки зрения теории систем, управление есть перевод их из исходного состояния в конечное, соответствующее целям функционирования или развития организации путем изменения системы в статике и динамике воздействием на элементы.

Основная  концепция стандартной системы  управления - удовлетворение рыночного  спроса на продукцию и услуги предприятия и повышение уровня обслуживания клиентов при минимизации запасов материалов, комплектующих и незавершенного производства, сокращении времени выполнения заказов клиентов и снижении себестоимости готовой продукции.

Под оптимальным уровнем обслуживания клиентов понимается способность предприятия удовлетворять потребности клиента точно в срок и в точном соответствии с заказанным качеством и количеством¹⁸.

По мнению С.А. Николаевой¹⁹, инструментом системного отношения к пониманию предметной сущности управления организацией могла бы быть «управленческая» матрица (Рис.7), основанная на том принципе, что система управления представляет собой, с одной стороны, совокупность объектов управления, с другой стороны - совокупность реализуемых в отношении этих объектов управленческих функций.

 

Функции управления
Объекты управления	Учет	Анализ	Планирование	Контроль
	Структурные единицы
	Ресурсы
	Процессы
	Показатели

 

Рис.7. «Управленческая» матрица

 

Строки этой матрицы соответствуют определенным объектам управления, а столбцы - определенным управленческим функциям.

Таким образом, каждое поле матрицы будет отражать, как в отношении определенного  объекта управления реализуется  определенная функция управления.

Разумеется, не существует стандартного набора управленческих функций и объектов управления. Каждый пользователь матрицы формирует  необходимый ему перечень функций и объектов управления исходя из собственных задач, пристрастий, сложившейся практики²⁰.

Поэтому представленный на Рис.7 перечень категорий объектов управления и управленческих функций является одним из возможных вариантов.  Формируя ту или иную совокупность полей матрицы, мы получаем возможность осознанно влиять на элементы системы управления организации²¹.

1.2. Применение реинжиниринга в целях повышения эффективности 
менеджмента как системы управления

 

Одной из важнейших  проблем современной организации является проведение ее реформирования в целях создания такой системы управления, которая бы удовлетворяла его запросы для наиболее эффективного достижения поставленных целей, быстрой адаптации к резко меняющейся рыночной среде.

В современной  экономической литературе и практике широкое распространение получили следующие понятия, касающиеся вопросов реформирования деятельности компании: «реструктуризация», «реорганизация», «реинжиниринг»²².

Концепцию реинжиниринга  в начале 90-х годов предложили американские специалисты в области  реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи в своей книге «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе»²³.

Авторы дают следующее определение: «Реинжиниринг бизнес-процессов - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и т.д.». Ключевыми понятиями в указанном определении являются «процесс» и «радикальное перепроектирование»²⁴.

Английские  специалисты по современным методам  управления компанией М. Робсон и Ф. Уллах приводят следующее определение: «Реинжиниринг - это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше». Эти же авторы дополняют данное определение: «Реинжиниринг - это инструмент, специально разработанный для того, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии»²⁵.

В данных определениях акцент делается, прежде всего, на неспособности существующих методов добиться радикальных изменений в эффективности управления.

Современные отечественные специалисты в  области бизнес-реинжиниринга Е. Ойхман и Э. Попов определяют реинжиниринг как «совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании путем анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов»²⁶. Это определение ближе к тому, которое дают М. Хаммер и Дж. Чампи. Реинжиниринг необходим именно для кардинальных изменений, причем эти улучшения затрагивают основные показатели деятельности компании. В определении М. Робсона и Ф. Уллаха такого уточнения нет.

Анализ различных  существующих в научной литературе определений реинжиниринга бизнес-процессов  дает возможность обобщить их и с  учетом современного взгляда на особенности  управления организацией предложить следующее  определение.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких  ключевых для современного бизнеса  показателях результативности, как  затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

По существу, построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых  она будет состоять. То же самое  относится к системе процессного  управления организацией. Главными объектами  в любой системе управления являются «объект управления» - то, чем управляют, и «субъект управления» - тот, кто управляет. Для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «процесс» и «владелец процесса»²⁷.

Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует «входы» в «выходы», представляющие ценность для потребителя.

Например, первичным  «входом» в процессе сбыта готовой продукции может быть получение отделом продаж подтвержденных заказов от покупателей, первичным «выходом» из этого процесса - отгрузка готовой продукции покупателю.

Понятие системы  процессов определить достаточно трудно. Сегодня выделяют три основных группы процессов:

1) сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений. Сквозные процессы часто называют межфункциональными;

2) процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации. Такие процессы называют внутрифункциональными;

3) операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, они выполняются одним человеком.

Еще одна проблема состоит в том, чтобы решить, над  какими процессами следует проводить  реинжиниринг [28].

Исследуя  категорию «реинжиниринг», нельзя не определить его место среди других категорий, определяющих структурные преобразования организаций. Одной из таких категорий является реструктуризация.

1.3. Реструктуризация  как направление реализации стратегического управления

 

Реструктуризация - это процесс комплексного изменения  методов функционирования бизнеса  и его реформирования, осуществляемый в рамках компании. Она является продуктом деятельности управленческого аппарата и не затрагивает организационно-правовой формы организации, не влияет на состав его собственников и размер их долей (акций)²⁸.

Под реструктуризацией  подразумевается совокупность мероприятий  по комплексному приведению условий  функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка  и выработанной стратегией ее развития: совершенствование структуры и  функций управления, преодоление  отставания в технико-технологических  аспектах деятельности, совершенствование  финансово-экономической политики и на этой основе повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг, рост производительности труда, снижение издержек производства²⁹.

В рыночной экономике  реструктуризация предприятия является важным элементом стратегического  планирования, она служит средством  обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней  средой и как следствие - достижением  устойчивости предприятия в стратегической перспективе.

Постприватизационная реструктуризация отечественных промышленных предприятий не была достаточно эффективной, что и привело к образованию большого сектора нерентабельного и убыточного промышленного производства.

На современном  этапе развития организаций периодическая  реструктуризация рассматривается  руководителями как обязательное условие  для достижения стратегической устойчивости в ее работе. В связи с этим совершенствование методики планирования проведения реструктуризации промышленных предприятий является важной и актуальной задачей, представляющей как теоретический, так и большой практический интерес.

Стратегическая  устойчивость предприятия определяется Н.С. Рычихиной³⁰ как способность создавать, развивать и сохранять длительное время конкурентные преимущества на сегментированном товарном рынке, поддерживая тем самым должный уровень ликвидности, платежеспособности и рентабельности предприятия в условиях изменений внешней среды.

В отечественной  практике чаще всего финансовая устойчивость организации принимается за основополагающие условия для успешной ее работы. На взгляд автора³¹, только благодаря совместному поддержанию должного уровня технологической, рыночной, кадровой и финансовой устойчивости предприятие постепенно накапливает свою стратегическую устойчивость. Таким образом, предлагаются следующие составляющие стратегической устойчивости предприятия (Рис. 8).

Стратегическая устойчивость

организации

 

 

 

Финансовая

устойчивость

Технологическая устойчивость

 

Кадровая  устойчивость

Рыночная  устойчивость

 

Прочие  виды устойчивости

 

 

 

Рис. 8. Составляющие стратегической устойчивости организации

 

- финансовая устойчивость - способность организации поддерживать долгое время планируемый уровень ликвидности и платежеспособности;

- рыночная устойчивость - способность организации к продолжительному осуществлению деятельности на своих основных рынках;

- кадровая устойчивость - способность к поддержанию низкого уровня текучести кадров;

- технологическая устойчивость - способность к поддержанию и развитию современного уровня технологий.

Накопление  стратегической устойчивости выражается:

1)  в увеличении рыночной стоимости организации;

2)  в улучшении финансовых показателей его деятельности;

3) в соответствии научно-технологического характера его продукции и технологии производства, как современным требованиям, так и основным тенденциям мирового развития и др.

Стратегическая  устойчивость организации обусловлена многими факторами среды, наиболее существенными из них являются: отрасль, тип рынка, размеры организации, обеспеченность высококвалифицированными кадрами, специализация по продукту, технологическая обеспеченность, ситуация на рынке поставщиков, экономическая динамика на макро- и мезоуровнях и, конечно же, своевременная реструктуризация организации.

В быстроменяющихся условиях ведения бизнеса, присущих рыночной экономике, организация для выживания в конкурентной борьбе любого масштаба и сохранения устойчивости на длительный период должны своевременно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность с учетом современных требований, т.е. реструктурироваться.

Таким образом, реструктуризация организации представляет собой управляемый процесс изменения структуры хозяйственной деятельности (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.) в целях адаптации внутренней структуры организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды для достижения устойчивости организации.

 

2. Исследование практических аспектов менеджмента как системы управления на примере ООО «Престиж»

2.1. Общая характеристика объекта исследования

Общество  с ограниченной ответственностью «Престиж» учреждено и действует в порядке, предусмотренном Гражданским Кодексом РФ [1], Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» [3], учредительными документами и другими правовыми актами, действующими на территории Российской Федерации.

Целью создания Общества является осуществление предпринимательской  деятельности и на этой основе получение  прибыли. Общество было создано по решению учредителя № 1 от 14. 11. 2004 года - гражданина РФ, который является его единственным участником.

Предприятие имеет свидетельство о внесении записи в Единый государственный  реестр юридических лиц о юридическом  лице от 01. 12. 2004 года, выданное Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Промышленному району  г. Самары.

Как указано  в Уставе предприятия ООО «Престиж» ,  направлениями деятельности Общества являются:

- Предоставление посреднических услуг, связанных с недвижимым имуществом.

- Деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита, консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления предприятием.

Отличительная особенность деятельности ООО «Престиж» определяется в первую очередь, тем, что организация предоставляет услуги, специфического характера, а именно консультационные (консалтинговые) услуги.

Общероссийский  классификатор видов экономической  деятельности ОК 029-2001, утвержденный Постановлением Госстандарта России от 06.11.2001 № 454-1 [5], содержит большой перечень услуг, которые квалифицируются как консультационные или информационные.

Правоспособность  ООО «Престиж» возникла с момента его создания и регистрации учредительных документов в установленном порядке. Общество может иметь гражданские права, соответствующие целям его деятельности, предусмотренные в его учредительных документах, и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

По Федеральному закону от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» ООО «Престиж» относится к малым предприятиям  [4].

Общество  является юридическим лицом, имеет  в собственности  обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетные  счета.

Уставный  капитал Общества является частью его  имущества, используемого для предпринимательской  деятельности, и определяет минимальный  размер  его  имущества,  гарантирующего  интересы  кредиторов Общества.

Размер уставного  капитала ООО «Престиж» определен Решением № 1 Учредителя при создании общества. При этом был учтен минимальный размер, установленный Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Уставный капитал Общества составляет – 10 000 (десять тысяч) рублей.  Уставный капитал  на момент регистрации Общества оплачен его Участником в размере 100 %  денежными взносами.

2.2. Структура управления организации

 

Организационная структура любой организации в значительной степени предопределяет успех бизнеса [10].

Как совершенно справедливо отмечено Питером Друкером, хорошая организационная структура сама по себе не обеспечивает высокой эффективности - как хорошая конституция не гарантирует хорошего президента, а хорошие законы - высокоморального общества. Но плохая организационная структура делает хорошую работу невозможной независимо от того, насколько хорош каждый из менеджеров сам по себе [20, с. 228].