Контрольная работа по "Менеджменту". 244

Вопрос 9. Назовите основные этапы развития менеджмента. Выскажите общее суждение об особенностях донаучного периода развития менеджмента.

Рассматривая основные этапы  развития менеджмента как развитие теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов.

I период развития менеджмента  - древний период (донаучный). Наиболее длительным был первый период развития управления - начиная с 9-7 тыс. лет до н.э. примерно до XVIII в.

II   период развития  менеджмента - индустриальный период (1776-1890). Наибольшая заслуга в развитии  представлений о государственном  управлении в этот период принадлежит  А. Смиту и Р. Оуэна.

III период развития менеджмента - период систематизации (1856-1960). Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их взгляды.

IV период школы управления  — информационный период (1960 г.  по настоящее время).

Прежде чем менеджмент смог выделиться в самостоятельную  область знаний, человечество тысячелетиями  по крупицам накапливало опыт управления. Донаучный период был наиболее длительным с 9-7 тысячелетия до н.э. примерно до 18 века.

История управленческой мысли  уходит своими корнями в глубь  веков. Высказывания по проблемам управления можно найти и на египетских папирусах, и на глиняных табличках из междуречья Тифа и Евфрата, и на шелковых свитках, сохранившихся со времен Поднебесной империи.

Первыми вопросы управления начали решать древние египтяне. Они признали необходимость целенаправленной организации деятельности людей, ее планирования, контроля результатов. Это было связано не в последнюю очередь со строительством пирамид и другими крупномасштабными работами, предполагающими использование труда множества людей.

Вавилонский царь Хаммурапи (1792—1750 до н. э.) создал свод законов управления государством, выработал собственный лидерский стиль, установил юридические нормы определения минимальной заработной платы, контроля и ответственности.

Ассирийский царь Навуходоносор II (604—562 до н. э.) разработал и внедрил систему производственного контроля на текстильных предприятиях и в зернохранилищах.

В 500 г до н. э. в произведении китайского ученого Сан Цу «Искусство войны» признается необходимость иерархической организации, межорганизационных связей, кадрового планирования.

Известный древнегреческий философ Платон (427—347 до н. э.), видимо, первый в истории высказал научные идеи о разделении труда.

Великий Сократ (469—399 до н. э.), сформулировал идею об универсальном характере управления.

В 370 г. до н. э. Ксенофонт дает первое известное описание практических преимуществ разделения труда, рассматривая древнегреческую эргастерию (крупную мастерскую, где трудились сотни рабов).

Катон Старший (234—149 до и. э.) отмечал, что владелец должен давать управляющему письменный план работы на год и четко объяснять задачи, чтобы тот понял.

В 1513 г. Я. Макиавелли в «Рассуждениях» отстаивает принцип единства власти: «Лучше доверить экспедицию одному человеку обычных способностей, чем двум людям, даже если они обладают выдающимися качествами и равноценными способностями».

В Средние века многие мыслители  пытались понять, что же движет людьми, побуждает их к активным действиям.

Англичанин Т. Гоббс в 1651 г. и его соотечественник Дж. Стюарт в 1767 г. доказывали, что основной мотив человеческого поведения заключается в стремлении к власти.

Их соотечественник И. Бентам в книге «Введение в принципы морали и законодательства» отстаивал ту точку зрения, что мотивами человеческого поведения являются польза и удовлетворение.

Приведенные материалы не охватывают всех событий и дат, которые  так или иначе характеризуют  процесс накопления знаний в области  управления, однако данный обзор позволяет  в какой-то мере составить представление  о том, на что обращалось внимание на самых ранних стадиях развития древнего искусства и новейшей науки  – менеджмента.

Вопрос 20. Охарактеризуйте  основные виды управленческих стратегий.

Стратегия представляет собой  систему управленческих решений, направленных на реализацию цели организации и ее преобразование в новое состояние.

По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Первые имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими.

По направленности выделяются стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей, и стратегии рационалистического типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала.

По сфере осуществления стратегии можно классифицировать на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и др.

По содержанию выделяют стратегии функционирования (конкурентных) и стратегии развития.

Конкурентные стратегии  обусловливают действия организации  на рынке с целью достижения конкурентных преимуществ (лидерство в низких издержках, производство уникальных товаров, фокусирование на узком сегменте потребителей, ориентация на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла).

Стратегии развития делятся на четыре вида: роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым фирмам, стремящимся к лидерству в своей области либо принадлежащим к научно-производственной сфере. Она обеспечивает фирме наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных отраслях, например в автомобилестроении.

Стратегию сокращения масштабов деятельности используют фирмы, производящие неконкурентоспособную продукцию.

Комбинированная (селективная) стратегия включает в себя в различном сочетании элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) фирмы развиваются быстро, другие — умеренно, третьи стабилизируют свое положение, четвертые сокращают масштабы своей деятельности.

По характеру поведения на рынке можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стабилизационную) и оборонительную (стратегию выживания).

Классические наступательные стратегии применяются фирмами, которые обладают для этого реальными возможностями (действительными или потенциальными лидерами). Наступательная стратегия позволяет совершить на рынке прорыв и в течение 2—3 лет удерживать лидирующие позиции. Но она сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе рыночной ниши.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях, когда необходимо исправлять пошатнувшееся положение фирмы. Она предполагает уход из малоперспективных сфер путем продажи неприбыльных предприятий, модернизации и расширения остающихся, совершенствования продукции и услуг.

Оборонительная стратегия - перестройка всех сфер деятельности фирмы на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.

Вопрос 34. Осветите основные методы принятия управленческих решений.

Все методы принятия управленческих решений делятся на три группы:

- неформальные (эвристические);

- коллективные;

- количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений – основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов  и методики выбора оптимальных решений  руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Данные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что решения принимаются оперативно, недостаток – неформальные методы не защищают от выбора ошибочных решений.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений зависят от определения круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии.

Наиболее распространенными методами коллективной подготовки управленческих решений являются.

1. «Мозговой штурм» или «мозговая атака» - совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Основным условием «мозгового штурма» - создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была.

2. Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

3. Суть японской, так называемой кольцевой системы принятия решений – «кингисё» состоит в том, что проект новшества передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями, а если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

- принцип большинства  голосов;

- принцип диктатора (за  основу берется мнение одного  лица группы);

- принцип Курно (предлагается число решений, равное числу экспертов);

- принцип Парето (выбирается  решение, которое невыгодно менять  сразу всем членам группы);

- принцип Эджворта (выбирается решение, выгодное каждой коалиции).

 В основе количественных методов принятия решений лежит научно-технический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) большого объема информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

- линейное моделирование  (используются линейные зависимости);

- динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные  переменные в процессе решения  задач);

- вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);

- теории игр (моделирование  таких ситуаций, принятие решений  в которых должно учитывать  несовпадение интересов различных  подразделений);

- имитационные модели (позволяют  экспериментально проверить реализацию  решений, изменить исходные предпосылки,  уточнить требования к ним).

Вопрос 43. Раскройте  сущность делегирования полномочий и объясните его необходимость.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.

В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности.

Общий подход состоит в  том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой  целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнут.

Обычно делегируются следующие  виды полномочий:

- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировку первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;

- присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

В то же время не делегируется решение проблем, связанных с  выработкой политики и стратегии особо важных и срочных предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска, общее руководство, рассмотрение конфиденциальных вопросов, поощрение и наказание сотрудников (только выработка для этого нормативов).

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности.

Подчиненные заблаговременно  знакомятся с этими документами  и могут вносить в них предложения и поправки. Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

- обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

- заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;

- благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и подчиненными;

- делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми сотрудникам прежде сталкиваться не приходилось;

- равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

- недопустимость излишнего вмешательства со стороны администрации, поощрение самостоятельности и инициативы;

- ориентация в первую очередь на молодежь.

Делегирование полномочий и  ответственности требует:

- четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;

- определения случаев, когда работники могут принимать решения сами,

и лиц, с которыми нужно контактировать (исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника).

Поскольку способность людей  реализовывать полномочия в тех  или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

Во-первых, в организации  делегирование полномочий:

- уменьшает иерархичность;

- приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;

- предотвращает потери времени на ожидание указаний;

- улучшает морально-психологический климат;

- способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

Во-вторых, руководители:

- освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;

- получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

В-третьих, подчиненным делегирование  позволяет:

- проявить инициативу и самостоятельность;

- продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж;

- создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

- получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и  руководители, и подчиненные часто  сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого бывают:

- непонимание важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе; существующие в организации авторитарные традиции;

- неумение определить объект делегирования; отсутствие времени для постановки задач подчиненным, помощи и контроля;

- неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность, боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы многие годы (считается, что ради «хобби» руководитель может оставлять за собой не более 5 процентов объема соответствующей работы), прослыть бездельником;

- неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь нести ответственность за их неудачи;

- опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных обязанностей.

Подчиненные в свою очередь  уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:

- нехватка знаний, некомпетентность;

- отсутствие веры в себя;

- страх ответственности за ошибки;

- боязнь оказаться умнее руководителя;

- перегрузка другими обязанностями;

- недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;

- формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму «фиктивного делегирования», т. е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.

Практическое  задание 59.

Напишите деловую  характеристику на руководителя или  специалиста предприятия, где Вы работаете (проходили практику).

Характеристика на   экономиста ЧП «Егор-Текс»  Ивановой Раисы Сергеевны.

Иванова Раиса Сергеевна является сотрудником ЧП «Егор-Текс» с 2000 года, работает в должности экономиста. За время работы проявила себя как исполнительный и добросовестный работник.

Придерживается норм поведения, принятых в фирме. В общении с коллегами дружелюбна и приветлива, с партнерами и клиентами фирмы – обходительна и вежлива, в затруднительных ситуациях всегда нацелена на нахождение компромиссных решений, к решению задач подходит творчески. Внимательна к людям, тактична. Имеет навыки делового общения.

Трудолюбива, обладает высокой работоспособностью, всячески поддерживает работу фирмы в сложные моменты, в том числе и во внеурочное время.

Обладает деловыми качествами:

- обладает большим опытом работы и практическими знаниями;

- хорошо знает постановку учета и отчетности на своем участке работы, знает, как можно быстро получить необходимую справку;

- легко ориентируется в проблемах и практике применения автоматизированных средств обработки информации, умеет эффективно использовать представляемые ими возможности;

- обладает неплохими правовыми знаниями;

- отлично знает свои права, обязанности и ответственность, знает всю нормативную документацию и отлично умеет это знание использовать;

- блестяще умеет оценивать близкие и далекие последствия различных нормативных актов и управленческих решений, может их просчитать намного шагов вперед;

- при необходимости принятия решения в незнакомой для себя области умеет привлечь специалистов и консультантов и правильно использовать их знания;

- добросовестна к работе;

- стремится к повышению квалификации и профессиональному росту;

- в важных случаях способна проявить достаточную настойчивость и упорство, чтобы довести дело до конца;

- пользуется большим и заслуженным авторитетом в коллективе, уважением всех работников.

 Претензий и замечаний  к работе сотрудника не было.

Список используемой литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

2. Гончаров В.В. Важнейшие  понятия и концепции в современном  управлении / В.В. Гончаров. М. 1998.

3. Ефимчик Е.Е. Основы менеджмента / Е.Е. Ефимчик, С.Л. Байки. Мн. 2005.

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. Мн. 2001.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анг. - М.: "Дело", 1992.