Контрольная работа по "Менеджменту". 86

1.Что такое лидерство и чем оно отличается от менеджмента?

Лидерство и менеджмент выполняют  ключевые, но различные функции в  организациях. Менеджмент обычно поддерживает стабильность в фирме, тогда как  лидерство способствует переменам. Лидерство стимулирует изменения в организации, сосредоточиваясь на вдохновении людей. Менеджмент фокусируется на мониторинге показателей их работы. Чтобы преуспевать, компаниям нужны и лидеры, и менеджеры. Хотя большинство менеджеров должны быть лидерами, не все лидеры обязательно должны быть менеджерами.

Лидерство служит дополнением к  менеджменту, а не заменяет его. Однако, развивая в своих сотрудниках  способность к лидерству, глава  компании должен помнить, что сильный  лидер, но слабый менеджер — ничуть не лучше, чем наоборот. Сочетание лидерства с грамотным менеджментом и использование их как две взаимодополняющие силы – основная задача руководящей деятельности.

Можно выделить две ситуации:

1) у человека настоящий  талант к управленческой работе, но не хватает лидерских качеств;

2) Личность обладает  явными задатками лидера, но по  разным причинам не способна  стать эффективным менеджером.

 Чтобы успешно управлять  сложной структурой, менеджеры компании  прежде всего осуществляют планирование  и формирование бюджета — иначе  говоря, ставят перед фирмой цели на будущее, подробно определяют этапы на пути к их достижению и затем распределяют ресурсы для осуществления этих планов. Что же касается лидеров, призванных совершить конструктивные организационные изменения, то их работа начинается с выбора курса развития — создания желаемого образа компании в будущем, а также разработки стратегий для осуществления необходимых мер, чтобы воплотить этот образ в жизнь.

Различны и функции у этих личностей: лидер — проводник  изменений, особое значение приобретает умение вызвать в людях энтузиазм; менеджер берет на себя функцию контроля (сравнивает реальное состояние компании с тем, которое должно быть, и при наличии отклонений от плана принимает корректирующие меры).

Лидерство и менеджмент это различные понятия, поскольку воплощение в жизнь грандиозных замыслов всегда требует особого прилива энергии. Мотивируя и вдохновляя людей, лидеры вызывают в них энтузиазм. Но происходит это не за счет того, что работников принуждают двигаться в нужном направлении, как это делает менеджер в рамках процедуры дисциплинарного контроля. Все дело в том, что призывы лидера позволяют людям удовлетворять такие естественные человеческие потребности, как стремление к достижениям, необходимость испытывать чувство причастности к общему делу и самоуважение, жажда общественного признания, желание чувствовать себя хозяином своей судьбы и иметь возможность жить в соответствии со своими идеалами. Настоящие лидеры владеют разными технологиями мотивации.

Менеджеры предпочитают трудиться в коллективе. Они остерегаются работать в одиночестве, потому что это вызывает у них чувство тревоги. Менеджеры относятся к людям в соответствии с ролью, которую те играют в ходе каких-либо событий или при принятии определенных решений. Лидеров больше захватывают мысленные образы, и в общении они чаще проявляют тонкое чутье и участливость.

Таким образом, можно  сделать выводы, что:

1) разница между лидером  и менеджером в компании существует, поскольку менеджеров заботит  то, как выполняется работа, а лидеров — что значат те или иные события или решения для их участников.

2) идеальным условием  развития любой организации является  совпадение лидерства и менеджмента  и появление соответственно лидеров-администраторов,  выполняющих формальные управленческие функции, но обладающих лидерскими чертами и признаваемые в качестве лидера со стороны последователей.

2. Чем групповые  теории лидерства отличаются  от теорий черт?

Теория лидерских черт. Какие особенности или черты  делают человека лидером? Ранние теории лидерских черт, восходящие ещё к Древней Греции и Риму, утверждали что, индивид рождается либо с качествами, необходимыми для лидера, либо без них. Считается, что знаменитые исторические личности имели естественные способности подняться над любой ситуацией и стать лидером.

 Со временем под  влиянием бихевиористской школы,  исследователи согласились с  тем фактом, что лидерские качества  могут быть не только врожденными,  но и приобретенными в результате  научения или жизненно опыта.  Внимание переключилось на поиск универсальных качеств, присущих лидерам. В результате исследований оказалось, что единственной постоянной характеристикой оказался интеллект.

В целом не удалось  обнаружить общие для лидеров  черты и доже понять какие из качеств  важнее. Теория лидерских черт , как и концепция черт личности, привела к прогрессу в описание феномена лидерства. Этот подход существует до сих пор, но теперь основное внимание уделяется не личным качествам, а навыкам связанным с работой.

Теория черт обладает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера.

Во-вторых, по различным  причинам, таким, например, как неудача  в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не очень помог практике.

Групповая теория лидерства. Групповые теории лидерства основываются на идеях социальной психологии, в  частности на классической теории обмена. Для достижения групповых целей должен существовать положительный обмен между лидером и его последователями.

 Теории обмена предполагают, что члены группы вносят определённый  вклад за свой счёт, а получают  выгоды за счёт всех группы или других её членов. Взаимодействие продолжается потому, что члены группы находят социальный обмен взаимно полезным.

Лидерство – это процесс  обмена между лидером и последователями.

3. В чем  суть теории лидерства «путь  –цель»?

Эта теория является широко признанной теорией которая развивалась в рамках концепции теории ожидания. Она пытается объяснить влияние, которое оказывает поведение лидера на мотивацию его подчиненных, их удовлетворённость и деятельность

Существует четыре основных типа лидерства:

• Директивное лидерство. Этот стиль похож на авторитарный. Подчинённые точно знает, чего от них ждут, и лидер даёт чёткие указания. Подчинённые не принимают участия в принятии решений.
• Поддерживающее лидерство. Лидер дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных.
• Лидерство, основанное на вовлечении подчинённых в принятие решений. Лидер просит у подчинённых совета и учитывает их, однако решение принимает сам.
• Лидерство, ориентированное на достижения. Лидер ставит перед подчиненными сложные задачи и демонстрирует уверенность, что они смогут их разрешить и сработать эффективно.

 Поведение лидера  будет приемлемо для подчиненных  при условии, что подчиненные  рассматривают такое поведение  как непосредственный источник  удовлетворения или как инструмент для будущего удовлетворения.

4. Что такое  ситуационный подход к лидерству?

Ситуационный подход к лидерству реализуется в  двух основных направлениях исследования.

Первое изучает лидерское  поведение как зависимую переменную от ситуации.

Второе направление акцентирует свое внимание на ситуациях и рассматривает влияние лидера на их изменение.

По мнению Френка Фидлера, каждой ситуации должен соответствовать "свой" стиль руководства. Поскольку  человек изменить себя не может, руководителя, в зависимости от задачи, нужно помещать в те условия, где он наилучшим образом сможет проявить себя, не изменяя собственному стилю.

 Когда задача четко  сформулирована, должностные полномочия  большие, а отношения с подчиненными  благоприятные, так что на них  легко воздействовать, а также в противоположной ситуации, когда наоборот, все плохо, Фидлер считает, что руководителя лучше ориентировать на организационную сторону дела, отодвинув проблему коллектива и человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативное принятие и реализацию решений, надежный контроль. Здесь не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях четко сформулированных несложных задач достаточно для работы простых указаний, поэтому руководитель вполне может позволить себе авторитарный подход.

 Не следует только  забывать, что легкое диктаторство, с одной стороны, и тирания  и оскорбления подчиненных - с  другой, далеко не одно и то  же. И если первое люди могут  принять с пониманием, доверяя  шефу, то против другого могут законно возмутиться и отказаться с ним сотрудничать вообще.

 Стиль руководства,  ориентированный на создание  и укрепление коллектива, поддержание  человеческих отношений наиболее  предпочтителен в умеренно благоприятных  для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества подчиненных. Но если взаимоотношения между ними хорошие, люди в большинстве случаев склонны делать то, что от них требуется, особенно когда как следует объяснить, для чего это надо.

 Ориентация в этих  условиях на организационную  сторону дела может вызвать  конфликт, в результате которого  и без того слабое влияние  руководителя на подчиненных  упадет еще больше; ориентация  же на коллектив и человеческие  отношения, наоборот, повышает влиятельность руководителя и улучшает его отношения с подчиненными.

5.Какое отношение  к лидерству имеет теория атрибуции?

Атрибутивный подход к лидерству опирается прежде всего на теорию атрибуции, объясняющую  причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

 В рамках данного  подхода лидер главным образом  выполняет роль информационного  процессора. Он ведет поиск информационных  подсказок, помогающих ему ответить  на вопрос, почему то или иное  происходит. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Определение лидером  причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер  пытается получить три различных  вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного, или наблюдается у многих.

 Последующие исследования  показали, что в рамках данной  модели скорее всего происходит  не воздействие лидера на поведение  подчиненного, а взаимодействие  между лидером и подчиненным,  то есть подчиненный своей  реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом, в зависимости от эффективности лидерства, “спираль” отношений лидер последователь может раскручиваться вверх(отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

6.Как теория  социального научения может быть  применена к практике управления  человеческими ресурсами?

Теория социального научения Джулиана Роттера— это попытка объяснить, как научаются поведению путем взаимодействия с другими людьми и элементами окружения.

Роттер сосредоточил внимание на том, как научаются поведению  в социальном контексте. Кроме того, полагал, что в основном поведение определяется нашей уникальной

способностью думать и предвидеть. По его утверждению, предсказывая, что люди будут делать в определенной ситуации, мы должны принять во внимание такие когнитивные  переменные, как восприятие, ожидание и ценности. В теории Роттера также существует положение, что поведение человека целенаправленно, то есть люди стремятся двигаться к ожидаемым целям. По Роттеру, поведение человека определяется ожиданием, что данное действие приведет, в конечном итоге, к будущим поощрениям. Интеграция концепций ожидания и подкрепления в рамках одной и той же теории — уникальное свойство системы Роттера.

В центре внимания теории социального научения Роттера лежит  прогноз поведения человека в  сложных ситуациях. Роттер полагает, что нужно тщательно проанализировать взаимодействие четырех переменных. Эти переменные включают в себя потенциал поведения, ожидание, ценность подкрепления и психологическую ситуацию.

Роттер утверждает, что  ключ к предсказанию того, что человек  будет делать в данной ситуации, лежит в понимании потенциала поведения. Под этим термином понимается вероятность данного поведения, «встречающегося в какой-то ситуации или ситуациях в связи с каким-то одним подкреплением или подкреплениями».

По Роттеру, ожидание относится к субъективной вероятности того, что определенное подкрепление будет иметь место в результате специфического поведения.

Роттер определяет ценность подкрепления как степень, с которой  мы при равной вероятности получения  предпочитаем одно подкрепление другому. Используя эту концепцию, он утверждает, что люди различаются по своей оценке важности той или иной деятельности и ее результатов. При возможности выбора для некоторых посмотреть баскетбол по телевидению важнее, чем поиграть с друзьями в бридж. Также одни любят долгие прогулки, а другие — нет.

Четвертой и последней  переменной, используемой Роттером для  прогноза поведения, является психологическая  ситуация с точки зрения индивидуума. Роттер утверждает, что социальные ситуации таковы, какими их представляет наблюдатель. Роттер полагает, что если данные обстоятельства окружения воспринимаются человеком определенным образом, то для него эта ситуация будет именно такой, какой он ее воспринимает, независимо от того, насколько странным покажется его трактовка другим.

7. Назовите  основные отличительные особенности  американской модели лидерства.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее  время начинает приобретать отдельные  черты японской модели.

Во многом особенности  этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

8. На каких  принципах основана японская  модель лидерства.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила  перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

 Руководители японских  предприятий осуществляли свои  задачи, сначала применяя традиционные  методы управления к новым  условиям, а затем с помощью  усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

 Японское общество  однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

 Вопрос о том,  какие черты человека окажутся  достаточно прочными для того, чтобы на них можно было  опереться в условиях быстрого  изменения общественной психологии  и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии С. Хонды:

"Тот, кто является  руководителем организации, должен  прежде всего сделать свое  управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией".

 Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

 Японцы восприимчивы  к новым идеям. Они любят учится на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

9. Каковы  плюсы и минусы группового  мышления?

Группово́е мышле́ние— психологический феномен, наблюдаемый  среди людей, полностью идентифицирующих себя с определённой социальной группой, внутри которой конформизм или желание социальной гармонии приводят к некорректному или девиантному принятию решений. В такой ситуации единомыслие приобретает бо́льшую ценность, чем следование логике и рациональному мышлению. Уровень конформизма при этом значительно возрастает, существенная для деятельности группы информация подвергается тенденциозному толкованию, культивируется неоправданный оптимизм и убеждение в неограниченных возможностях группы. Информация, которая не согласуется с принятой линией, членами группы игнорируется или значительно искажается. В результате складывается впечатление о единогласном принятии решений. Групповое мышление нередко имеет далеко идущие социальные и политические последствия, многочисленные примеры чего есть в истории.

Многочисленные сравнения продуктивности работы групп и индивидуальностей показывают преимущество групп. Коллективное решение является более сбалансированным, в нем отсутствуют крайности и индивидуальные ошибки. Группа наблюдательнее и обладает большей информацией. Групповое обсуждение проблемы воспитывает ответственность участников. Опыт групповой работы положительно влияет на дальнейшую деятельность каждого сотрудника – перспективная роль работы в команде несомненна.

В тех случаях, когда  в компании существует достаточная демократичность, и в решении вопросов могут принимать участие специалисты разных уровней, разделяющие между собой функции и ответственность, командная работа становится весьма эффективной.

Одним из важных факторов групповой работы является роль «лучшего» или «креативнейшего». В некоторых компаниях он просто решает проблему на виду у «зрителей», состоящих из тех, кто привык «выезжать» за счет других (free-rider). Одновременно «лучшему» приходится бороться с конформизмом тех, кого можно назвать «жандармом умов» – нужно тратить время и доказывать очевидное. Доказать неочевидное становится практически невозможно. В таких ситуациях, вероятно, правильнее ограждать «лучших» сотрудников от рутины, отвлекающих факторов и нападок коллег – один сотрудник будет эффективнее «коллектива».

Некоторые коллективы настолько  монолитны, что всеобщая лояльность участников не позволяет им отклониться  от генеральной линии. Этические  принципы, целесообразность и разум  отступают перед боязнью нарушить «корпоративную идиллию». Наибольшую ценность представляют взгляды директора или высокопоставленного «старожила».

Минусами консервативного  группового мышления являются: слепая вера в правоту лидера и неуязвимость компании, необоснованный оптимизм, примитивные  взгляды на деятельность конкурентов, нивелировка ответственности, иллюзия единодушия, внутренняя цензура всех членов группы, появление добровольных «жандармов умов», защищающих руководителя от неудобной информации. Интересно отметить, что в стрессовых (или кризисных!) условиях такой коллектив еще более сплачивается, ища друг у друга поддержки и одобрения – «менеджеры» сбиваются в «стадо».

Метод «мозговой атаки» (буквально, «шторма»), получивший название в 1950-х годах, является эффективным  инструментов работы тех компаний, где культивируется свободное, незашоренное сознание сотрудников. Основные идеи метода – преодолеть субъективность мышления, взглянуть по-новому на проблему и сплотить креативность одних людей с рациональностью других. Важно привлечь к участию разнопрофильных специалистов, ведь некоторые решения могут находиться на стыке различных областей.

10.Какие  стили харизматического лидерства  вы знаете?

Харизматическое лидерство  — это лидерство, построенное  на энергетике, обаянии, умении вдохновлять, вести за собой. В большинстве случаев формальный лидер, обладающий харизмой, одновременно является и неформальным: он пользуется уважением и симпатией коллег не только как руководитель, но и как человек. В харизматической модели лидерства есть существенные плюсы. Такому лидеру нередко не нужно прибегать к дополнительным материальным стимулам, так как сама его личность является сильным мотивационным фактором для подчиненных. Он обычно входит в их референтную группу, поэтому его похвала, внимание или критика могут оказывать очень сильное влияние на сотрудников. Харизма — сильный фактор воздействия, поэтому таким лидерам часто удаются прорывы, мобилизация подчиненных в условиях кризиса и форс-мажора. Харизматический лидер легко сплачивает людей и создает отличные команды. Как правило, его подчиненные демонстрируют высокий уровень лояльности и приверженности.

Существует два варианта харизматического лидерства — назовем  их мягкой и жесткой харизмой.

Лидера с мягкой харизмой любят, уважают, но не боятся. Он скорее склонен мотивировать и убеждать, нежели запугивать и наказывать. Как правило, с ним советуются в сложных ситуациях, обсуждают свои ошибки и промахи, к нему чаще обращаются за поддержкой. Однако мягкий харизматический стиль может иметь такие минусы, как снижение субординации больше, чем это возможно, ослабление дисциплины, некоторые элементы вседозволенности.

Жесткая харизма —  это «страшное обаяние и пугающая сила». Такой человек, безусловно, привлекает к себе, иногда даже завораживает, но при этом внушает определенный страх  подчиненным. Плюсы и минусы такого стиля лидерства диаметрально противоположны предыдущему варианту, поэтому не буду тратить время на их перечисление.

11.Назовите  основные стили в «управленческой  решетке» Блэйка и Моутон, модели  жизненного цикла Херси и Бланшара  и четырех системах Лайкерта?

11.1. основные стили в «управленческой решетке» Блэйка и Моутон.

Управленческая решетка  Блейка-Моутона -- концепция, разработанная  в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком  и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о  человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве»  также по шкале от 1 до 9. Стиль  руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы:

1.1 — страх перед  бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется  лишь минимальное усилие, чтобы  добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 — дом отдыха (социальное  руководство). Руководитель сосредоточивается  на хороших, теплых человеческих  взаимоотношениях, но мало заботится  об эффективности выполнения  заданий. 

9.1 — авторитет —  подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 — организация (производственно-социальное  управление). Руководитель достигает  приемлемого качества выполнения  заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 — команда. Благодаря  усиленному вниманию к подчиненным  и эффективности, руководитель  добивается того, что подчиненные  сознательно приобщаются к целям  организации.