Контрольная работа по "Менеджменту". 256

Министерство образования и  науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный  торгово-экономический университет»

(ФГБОУ ВПО  «СПбГТЭУ»)

Экономико-технологический колледж  питания

ДОМАШНЯЯ  КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

Группа № 2к-20

Специальность коммерсант

Выполнил: Горобец Мария Владимировна

Шифр 07

Менеджмент (от англ. management —  «управление, заведование, организация») — это управление производством  или коммерцией, а также совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых  с целью повышения эффективности  производства и увеличения прибыли.

 Изначально понятие  «менеджмент» американского происхождения  и в дословном переводе означает  «управление», «администрация». Русское  слово «управление» и английское  слово «менеджмент» считаются  синонимами, но в действительности  их смысловое содержание различается.  Употребляя термин «менеджмент»  необходимо следовать установившейся  в международной практике традиции, согласно которой под ним подразумевается  вполне определенный круг явлений  и процессов.

 На практике термин  «управление» не является эквивалентом  термина «менеджмент», так как  речь идет лишь об одной  из форм управления, а именно  об управлении социально-экономическими  процессами посредством и в  рамках предпринимательской структуры,  акционерной компании. Причем адекватной  экономической основой менеджмента  является рыночный тип хозяйствования, осуществляемый на базе индустриальной  организации производства или  коммерции. Таким образом, термин  «менеджмент» употребляется применительно  к управлению хозяйственной деятельностью,  т. е. любой сферой производства  товаров и услуг.

 Более приемлемо в  наших условиях употреблять термины  «организация», «управление» и  «администрирование». Государственные,  общественные и иные организации  также должны использовать принципы  и методы менеджмента, если  они стремятся к достижению  своих целей при минимуме затрат.

 В своей сущности  менеджмент представляет собой  сложное социально-экономическое,  информационное и организационно-техническое  явление, являющееся одновременно  процессом деятельности и науки,  имеющие дело с постоянно изменяющимися  условиями функционирования объекта  управления, со сменой его состояний  и качеств. В силу этого менеджмент, как и любая другая наука,  имеет определенные закономерности, принципы и, безусловно, свои цели  и задачи.

В настоящее время менеджмент рассматривается в трех аспектах:

 — как область профессиональной  деятельности и обозначает функцию  и людей, ее выполняющих, указывает  на социальное или должностное  положение;

 — как область научного  исследования. Основные задачи менеджмента  как науки заключаются в следующем:  выделить цели и задачи управления, разработать определенные мероприятия  и способы по их достижению, разделить задачи на различные  виды операций, распределить работы, координировать взаимодействия  различных подразделений внутри  организации, совершенствовать формальные  иерархические структуры, оптимизировать  процессы принятия решений и  коммуникаций, а также поиск эффективных  систем мотивации деятельности, культуры организации, стиля управления.

 — как учебная дисциплина. Менеджмент как научная дисциплина  ставит своей целью сформулировать  общие принципы управления, пригодные  для любой организации.

 Спецификой можно назвать  наличие общих и специфических  целей. Общие или стратегические  цели определяют концепцию развития  организации в целом, направлены  на перспективу, а специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности предприятия. Рациональное использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов предполагает достижение цели при минимуме затрат и максимуме эффективности. Это достигается совместными усилиями работников компании, направленными на достижение общих целей.

К основным общим целям  менеджмента относятся прогнозирование, планирование и достижение намеченных результатов в деятельности предприятия. Конечная цель состоит в обеспечении  прибыльности (экономической целесообразности) функционирования той или иной организации. Это может быть достигнуто посредством  создания рациональной организации  производственного процесса. Не менее  важными целями менеджмента являются управление производством, совершенствование  научно-технологической базы, а также  эффективное использование кадрового  потенциала, повышение его квалификации и стимулирование.

 Следовательно, главная  цель менеджмента — это управление, ориентированное на успешную  деятельность, присущее каждой организации  и отдельно взятому человеку. Но для разных людей и организаций  успех может интерпретироваться  по-разному, например, перечисляя  компании, фирмы, организации, которые  можно назвать успешными, мы  вспоминаем наименования крупных,  хорошо известных фирм. Как показывает  практика, размер компании и ее  прибыльность не всегда могут  считаться критериями успеха. Как  правило, любая организация существует  для реализации определенных  целей, и потому если достижение  огромного размера не является  одной из ее целей, то тогда  и организация малого бизнеса  может считаться столь же успешной, как и крупная. Например, братья  МакДональд продали права на  использование своего имени и  своей системы Рею Кроку. Причиной  тому были в основном небольшие  амбиции и то, что они не  захотели приносить себя в  жертву, как это обычно бывает  при расширении предприятия. Добившись  от жизни всего, что им хотелось  и заработав при этом миллионы, Мак Дональды едва ли могут рассматриваться как неудачники, даже если принять во внимание то, что объем продажи существующей сегодня корпорации «Мак Дональд» вырос в тысячи раз. Организацию можно считаться добившейся успеха, если она достигла своей цели, а достижение успеха и есть цель менеджмента.

Роль менеджмента в подготовке руководителей и специалистов.

Только в ХХ в. управление было признано самостоятельной областью знаний, подлежащей изучению и рассмотрению.

Рассмотрим основополагающие школы управления.

Научная школа управления (1885–1920 гг.).

Школа связана с именем Фредерика  Уин-слоу Тейлора. Представители этой школы обосновали необходимость  подбора конкретных работников для  выполнения определенной работы, обучения работников, их подготовки и переподготовки как внутри предприятия, так и  в сторонних организациях, а также  рационализации труда и его мотивации.

Благодаря этой школе было разработано 12 принципов управления, которые  не потеряли своего значения и в настоящее время:

1) отчетливо поставленные цели – исходный пункт управления;

2) здравый смысл, предполагающий  признание ошибок и поиск их причин;

3) компетентная консультация профессионалов  и совершенствование процессов  управления на основе их рекомендаций;

4) дисциплина, обеспеченная четкой  регламентацией деятельности людей, контролем за ее исполнением;

5) справедливое отношение к персоналу;

6) письменные стандартные инструкции;

7) нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов;

8) нормализация условий труда;

9) нормирование операций; ^вознаграждение за производительность.

Классическая, или административная, школа (1920–1950 гг.).

Это направление связано с именем Анри Файо-ля. Специалисты такого направления  исследовали эффективность работы всей организации. Итогом многих работ  и проведенных исследований А. Файо-ля является создание принципов управления всей организацией:

1) первоначальная функция – разделение труда;

2) полномочия и ответственность.  Полномочие – право отдавать  приказы, а ответственность –  это ее составляющая противоположность;

3) дисциплина как взаимное уважение, достигнутое соглашением;

4) единоначалие и порядок;

5) единство направления, т. е.  каждая группа действует в  определенных рамках для достижения определенных целей;

6) подчиненность личных интересов общим;

7) скалярная цепь – это ряд  лиц, стоящих на управленческой пирамиде;

8) стабильность рабочего места.

Школа человеческих отношений (с начала 1950-х гг. до настоящего времени).

Основная цель этой школы – повышение  эффективности работы организации  за счет лучшего использования человеческих ресурсов. Представители данной школы  провели исследования и эксперименты по вопросам мотивации людей, характера  власти, лидерства, качества трудовой жизни и т. д. В результате этого были сделаны выводы о том, что система человеческих отношений влияет на результативность.

Менеджмент, как составная часть  управления.

 Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Виды отношений внутри организации делятся на:

1) линейные отношения – это  отношения между руководителем и подчиненными;

2) функциональные отношения –  отношения специалиста с другими  членами организации;

3) отношения управленческого аппарата, имеющие место в случае представления  чьих-либо прав и полномочий. Должностные  обязанности при этом состоят  в предоставлении рекомендаций, советов.

Между всеми составляющими организационной  структуры управления существуют отношения  взаимозависимости: изменения в  каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов  и уровней в организационной  структуре управления неизбежно  приводит к многократному росту  числа и сложности связей, возникающих  в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко  является замедление процесса управления.

Связи между элементами структуры управления бывают:

1) вертикальными, когда происходит  взаимодействие между руководителем  и подчиненным;

2) горизонтальными, когда происходит  взаимодействие равноправных элементов.

Основные системы управления организациями: линейная, функциональная, смешанная (линейно-функциональная), матричная, матрично-штабная.

Линейная система управления –  схема непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений  вышестоящим. Такая система достаточно проста и вполне эффективна.

Функциональная система управления – система представляет собой  схему подчинения нижестоящего подразделения  ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления –  технические, плановые, финансовые и т. д.

Линейно-функциональная система. Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

Матричная система управления –  сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальными  образуются в результате взаимодействия руководителей проектов.

Матрично-штабная система управления – система отражает все виды руководства  и обеспечивает всестороннюю координацию  деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля на высшем уровне.

Функции контроля.

Контроль — это процесс обеспечения  достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого  контроля:

установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок  времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

подготовка необходимых корректирующих действий.

 Менеджер должен выбрать  одну из трех линий поведения:  ничего не предпринимать, устранить  отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и  навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор  квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

текущий контроль. Осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что  контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую  результативность.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность  контроля);

установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Модель процессов в процедуре контроля есть три четко заметных этапы: выработка стандартов и критериев, сопоставления с ними реальных результатов и принятия необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс разных мер.

Установление стандартов

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько сочетании  функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть избраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандарты для контроля, отличаются двумя очень важные особенностями. Они характеризуются наличием временных  границ, у которых должна быть выполненная  работа, и конкретного критерия, относительно которого можно оценить  степень выполнения работы. Примеры  целей, которые можно использовать в качестве стандарты контроля: достать  прибыль в размере 1 млн. дол. в 1007 г. Конкретный критерий (в этом случае 1 млн. дол.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности (рис. 2.). Показатель результативности точно определяет то, которое должно быть получено для того, чтобы достичь  поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить  реально сделанную работу с запланированной  и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь  запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что  за первых полгода прибыль фирмы  составила только 400 тыс. дол., то оно  понимает, что необходимо существенно  поднять производительность, чтобы  достичь намеченной цели: заработать 1 млн. дол. на исходе года.

Первый этап процесса контроля.

Относительно легко установить показатели результативности для таких  величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что  они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важны цели и задания организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение морального уровня, рассмотренное как цель, выразить в числовых показателях очень  трудно или чаще всего вообще невозможно. Невозможно точно приписать потому или другому уровню морали численное  значение или выразить его через  эквивалентную сумму долларов. Но организации, которые работают эффективно, стремятся обойти трудности, связанные  с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии  работников можно получить с помощью  разного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих величин  можно представить в численном  виде побочно, измеряя некоторый  показатель. Малое количество освобождений, например, обычно является проявлением  удовлетворенности работой. Таким  образом, количество освобождений может  использоваться в качестве показатель результативности при выработке  стандартов в области удовлетворенности  работой. Например, руководители высшего  звена могут установить как цель на следующий год уменьшения количества освобождений из 10 до 6%.

Опасность использования непрямых проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин заключается  в том, что на эти измеряемые непрямые проявления могут оказывать влияние  совсем другие переменные. Продолжая  наш пример, отметим, что низкая частота  освобождений может отображать не высокая  степень удовлетворенности работой, а общая плохое состояние экономики. Иначе говоря, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности  здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что  найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время  быть настороже и научиться отделять симптомы от искренних причин. Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут влиять очень много факторов.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а чаще всего именно так и бывают) того, чтобы не устанавливать контрольные  стандарты в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при  условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типу. Неминуемым следствием отсутствия такого показателя является интуитивное  управление, что фактически уже руководством и нет, а просто реакция на ситуацию, которая вышла из-под контроля. Ряд организаций столкнулись  с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показатель результативности в таких сферах как социальная ответственность  и этика.

Сфера, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это  НДЕКР. Многочисленные попытки разработать  объективные показатели измерения  результативности в этой сфере оказывались  безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится  число патентов, публикаций, отчетов  и завершенных проектов. Все эти  показатели отмечают на определение  производительности и эффективности  НДЕКР, оставляя за дужками вопрос о  направленности НДЕКР и полезность их проведения для организации в  целом. Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные проекты  стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть на новые  рынки? Если фирма имеет какие-либо лучшие для нее области деятельности (а обычно это так), то направленность НДЕКР имеет очень большое  значение.

За последние годы менеджеры, занятые  в области исследований и разработок, осознали, что некоторая невещественность работ в этой сфере вовсе не может быть поводом для того, чтобы  возлагаться в управлении ею или  исключительно на интуицию, или использовать в качестве единственную базу оценки результативности неадекватные ей показатели. Опрос 400 менеджеров, занятых в сфере  НДЕКР и что представляли 40 отраслей промышленности, показал, что одними из наиболее широко распространенных показателей, используемых для оценки результативности исследований и разработок, является «достижение целей организации» и «процент работ, принятых и одобренных фирмой». Эти показатели в соединении с показателями эффективности выполнения работ позволяют установить, что  проведение НИОКР не только эффективно само по себе, но и полезно для  организации.

Сопоставление достигнутых результатов  с установленными стандартами 

Второй этап процесса контроля заключается  в сопоставлении реально достигнутых  результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты отвечают его ожиданием. При этом он или она принимают и еще  одно очень важное решение: насколько  допустимые или относительно безопасные обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая является основой  для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, чаще всего является наиболее заметной частью всей системы  контроля. Эта деятельность заключается  в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передачи информации и ее оценке.

Второй этап процесса контроля.

МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ И ПРИНЦИП  ИСКЛЮЧЕНИЯ. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления  усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывают необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. В действительности, одна из характерных  черт красивого стандарта системы  контроля заключается в том, что  в нем удерживаются реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений – является важным вопросом. Если взят слишком большой масштаб, то проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком малым, то организация будет реагировать  на очень небольшие отклонения, которые  являются неэкономичными и требует  много времени. Такая система  контроля может парализовать и дезорганизовать  работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях  достигается высокая степень  контроля, но ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ становится неэффективным. Типичным примером подобного  рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через  множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Много правительственных программ было признано неэффективным именно потому, что большая часть денег  тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего  контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть расчетливым. Преимущества системы контроля должны переважувати расходы на ее функционирование. Расходы  на систему контроля состоят из расходов времени, которое тратит менеджерами  и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а  также из расходов на все виды встаткування, используемого для осуществления  контроля, и расходов на хранение, передачу и поиск информации, связанной  с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, которая  возникает при осуществлении  контроля, меньше расходов на него, то такой контроль неэкономичный и  непродуктивный. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности  контроля складывается в использовании  МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ ИСКЛЮЧЕНИЯ. Часто этот метод называется ПРИНЦИПОМ  ИСКЛЮЧЕНИЯ, и складывается он в  том, что система контроля должна срабатывать только при наличии  заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые исконно имеют совсем тривиальный характер, не нужны даже и измерять.

Основная проблема, конечно, заключается  в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно  в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевидный, но не всегда оправданный.

То, что тривиально в одной ситуации, может иметь совсем другое содержание в другом контексте. Так, например, для  «Дженерал Моторс» ничего не выходит, если объем недельных продаж окажется на 1 млн. дол. ниже запроектированной  суммы. Но если «Дженерал Моторс»  не удастся проконтролировать качество 50-центовой детали, она вынуждена будет как следствие забрать на наработке сотни тысяч уже проданных автомашин.

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ. Измерение  результатов, которые позволяют  установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, – это  самый тяжелый и самый дорогой  элемент контроля. Для того, чтобы  быть эффективной, система измерения  должна отвечать того вида деятельности, которая поддается контролю. Сначала  необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно превратить в те единицы в которых выраженный стандарт. Да, если установленный стандарт – это прибыль, то измерение стоит  вести в долларах или процентах, в зависимости от формы выражения  стандарта. Если контролируется неучастие  в голосовании или освобождение из работы, то измерение должно вестись  в процентах. Как общее правило  можно отметить, что стандарт в  специфической форме определяет те величины, которые впоследствии должны быть обмериваемые.

Выбор подходящей единицы измерения  – это чаще всего наиболее легкая часть проведения контрольных измерений, которые обеспечивают, как в окончательном  итоге и весь контроль, достижение целей организации. Достаточно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы  с деятельностью, которая подлежит контролю. Так, например, фармацевтическая фирма должна осуществлять исключительно  строгий и точный контроль за качеством  своей продукции. Даже микроскопическое количество примесей может буквально  убить покупателя. Поэтому система  измерений при контроле качества продукции в фирме – производителю  лекарств должна быть исключительно  точной и действовать достаточно оперативно, чтобы отсортировать  нехватку прежде, чем он пойдет из фабрики. Однако, невзирая на необходимость  высококачественных измерений, производитель  лекарств не могут таким способом проверять большую часть своей  продукции, поскольку такие измерения  разрушают лекарства. Если проводить  измерению излишне часто, то это  будет очень дорого, и только некоторые  позволят себе купить такой дорогой  товар. Все эти эффекты прямо  противоположные тем социальным и финансовой целям, которые ставят перед собой фармацевтические фирмы. Поэтому эти фирмы поддают  полной проверке лишь отдельные выборки  образцов лекарств из каждой партии. Иначе  говоря, измерения проводятся лишь настолько часто, чтобы обеспечить высокую вероятность безопасности покупателей.

Аналогично, большинство организаций  не слишком часто проводят аудиторские  проверки (об этом методе контроля будет  рассказано ниже) и инвентаризацию материальных запасов. Если изготовитель будет ежедневно перечислять  запасы материалов, он будет точно  знать, например, сколько он теряет через злодейство. Но фирма в этом случае ничего другой не сможет употреблять, потому что все свое время будет  занята подсчетами. Поэтому большинство  фирм-изготовителей проводят большие  инвентаризации, приблизительно, раз  в шесть месяцев. По опыту они  знают, что за этот период потери от злодейства будут в пределах допустимых отклонений. Банки, напротив, подсчитывают свой выторг ежедневно, поскольку деньги – это чрезвычайно привлекательный предмет для кражи. Однако тщательные аудиторские проверки всех своих бухгалтерских записей они осуществляют достаточно редко. Вот почему отдельным плутам иногда удается делать разворовывание и оставаться незамеченными.

Использование компьютеров для  контрольных измерений сделало  эти проверки намного больше оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты, используемые фирмами  «Сыро и «Дж. К. Пенни», позволяют  определять и выдавать в табличной  форме данные о состоянии наличности и материальных запасах на момент покупки. Если объем продаж и запасов  достаточно большой, то подобный метод  становится многоразово более дешево традиционных бухгалтерских книг и  потому подобных способов отчетности и регистрации информации. Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений чаще всего является наиболее большим элементом расходов во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (через высокую стоимость измерений), менеджер должен избегать искушений измерять все и как можно точнее. Если проводить измерению подобным чином, то расходы на систему контроля будут настолько большими, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее приложения. (В коммерческой деятельности цель проведения измерений складывается в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходят в действительности).

ПЕРЕДАЧА И РАСПРОСТРАНЕНИЕ  ИНФОРМАЦИИ. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении  эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала  эффективно, необходимо обязательно  довести до известности соответствующих  работников организации как установленные  стандарты, так и достигнутые  результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и  доводить до известности ответственных  за соответствующий участок работников в виде, который легко позволяет  принять необходимые решения  и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные  стандарты хорошо понятны сотрудниками. Это значит, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты  и теми, кто должен их выполнять.