Контрольная работа по "Менеджменту". 18

Министерство образования и науки Российской Федерации

Филиал ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «Байкальский государственный университет

 экономики  и права» в г. Усть-Илимске

 

(Филиал ГБОУ ВПО «БГУЭП»  в г. Усть-Илимске)

 

Кафедра Экономики и менеджмента

 

Специальность 080100 Экономика

 

 

контрольная работа

по ДИСЦИПЛИНЕ МЕНЕДЖМЕНТ

 

 

вариант №7

 

 

 

 

 

Руководитель

Старший преподаватель                                                               Е.Е.Савельева

 

Исполнитель 

Студент группы   ЭУНу-12                                                          А.Н. Зарубина

      

 

 

 

 

 

 

 

 

Усть-Илимск  2013

 

СОДЕРЖАНИЕ

1. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ В СОВРЕМЕННОМ УПРАВЛЕНИИ………………………………………………………………...….3
1. Теория ожидания…………………………………………………………..3
2. Теория справедливости………………………………………………...…4
3. Модель Портера-Лоулера………………………………………………....5
2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ, ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ……………..7
3. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «РОСТЕЛЕКОМ»..12
4. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………..…………..…..16
 

1. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ В                   СОВРЕМЕННОМ УПРАВЛЕНИИ

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

1.1 Теория ожидания

Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

Согласно теории, для определения мотивации важно учесть три практически важных фактора:

1) ожидания работника в отношении «затрат труда - результатов». Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов - вознаграждений». Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) валентность - степень удовлетворенности  вознаграждением. Это ценность вознаграждения  в глазах конкретного работника.

Получаемые результаты, вознаграждения носят вероятностный характер и варьируют от 0 до 1. Это же касается валентности.

Мотивация « Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты х Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение х Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Следует иметь в виду, что люди имеют различные потребности и конкретное вознаграждение оценивают по-разному. Поэтому менеджер должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

1.2  Теория справедливости

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.

Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер, то на практике менеджер должен объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, ибо люди начинают подозревать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле.

1.3 Модель Портера - Лоулера

Модель Портера - Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

- затраченные работником усилия;

- ценность вознаграждения;

- оценка вероятности связи «усилия-вознаграждения»;

- способности и характер работника;

- полученные результаты работы;

- вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;

- степень удовлетворения.

Приведем здесь вывод, который делают Л. Портер и Э. Лоулер: результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен концепции «человеческих отношений», согласно которой удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению.

Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления. Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но ив том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.

Направления партисипативного управления таковы:

- Работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу.

- Работникам предоставляется возможность широкого участия в рационализаторской деятельности.

-Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы.

- Работникам предоставляется право формировать рабочие группы по собственному усмотрению.

- Работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.

Партисипативное управление можно использовать в следующих случаях:

1) когда возрастает зрелость  работников, что делает целесообразным  прибегать к децентрализации  ответственности при принятии  решений;

2) для того, чтобы обеспечить  лучшее понимание решений, повысить  их действенность и реализацию;

3) при создании механизма профессионального  роста работников и руководителей низшего звена;

4) чтобы повысить активность  предложений по «нововведениям».

Основной вывод из изучения процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сам процесс мотивации рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией.

 

 

2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ, ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ

Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера.

Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них – обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, что принимались ранее (как по вертикали, так и по горизонтали управления (здесь, конечно, не имеется в виду тот случай, когда ставится задача кардинального изменения всей политики развития).

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

- Для чего делать (реализация идеи, решение проблемы)?

- Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?

- Как делать (по какой технологии)?

- С какими производственными затратами делать?

- В каком количестве?

- В какие сроки?

- Где (место, производственное помещение, персонал)?

- Кому поставлять и по какой цене?

- Что это даст инвестору и обществу в целом?

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

-  стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);

-  подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);

-  сфера действия (технические, экономические и др. решения);

-  цель (коммерческие и некоммерческие решения);

-  ранг управления (верхний, средний, низший);

-  масштабность (комплексные и частные решения);

-  организация выработки (коллективные и личные решения);

-  продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

-  объект воздействия (внешние и внутренние);

-  методы формализации (текстовые, графические, математические);

-  формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

-  сложность (стандартные и нестандартные);

-   способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Познакомимся с каждым из них в отдельности.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Эти вопросы будут рассмотрены ниже.

 

3. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «РОСТЕЛЕКОМ»

Пример проведения SWOT-анализа действующего предприятия телекоммуникационной отрасли (ОАО «Ростелеком», г. Усть-Илимск).

Одной из основных особенностей деятельности предприятий телекоммуникационной (IT) отрасли является стабильный спрос на услуги, при стабильно высокой конкуренции внутри отрасли. В условиях постоянного прогресса в области разработки передачи данных как по проводным (проводная телефония, xDSL, FTTx), так и по беспроводным каналам (GSM900/1800, CDMA2000, 3G/4G, Wi-Fi, Wi-MAX), продолжается рост спроса на услуги IT-предприятий.

Стабильно высокий спрос на услуги наблюдается, прежде всего, со стороны крупных национальных и международных холдингов и обусловлен как высокой географической рассредоточеностью отдельных подразделений, так и потребностью в достаточно быстром обмене данными между этими подразделениями. Качественная IT-инфраструктура помогает потребителям услуг связи повысить управляемость подразделений и сократить непроизводственные расходы (например, затраты на пересылку больших объемов документации в бумажной виде курьерской почтой), а поставщику - получать стабильную прибыль от постоянных и высоко лояльных клиентов.

Постоянный стабильный доход предприятий связи повышает и капиталоемкость данной сферы деятельности: цикл технологического обновления за последние пять лет сократился до 2-3-х лет. Поэтому стоимость вхождения на рынок для новых конкурентоспособных компаний с каждым годом возрастает. Также, возрастают риски и для предприятий, работающих на этом рынке достаточно давно - это обусловлено повышением требований к ассортименту и качеству услуг со стороны постоянных и новых клиентов, а также необходимостью постоянного обновления технологий и основных средств (оборудования). Все эти факторы становятся особенно важными сегодня, в период экономического спада, который вызвал не только снижение покупательской способности и потребительского спроса на услуги, но и повышение цен на высокотехнологичное оборудование связи.

Для примера SWOT-анализа предприятия телекоммуникационной сферы, мы взяли Открытое акционерное общество «Ростелеком», предоставляющего полный спектр услуг связи (проводная и беспроводная телефония, доступ в сеть Интернет, услуги радиосвязи, информационные услуги) на территории г. Усть-Илимска.

 

Результаты анализа представлены в виде стандартной SWOT-матрицы (табл. 1).

Таблица1

(S) Высокая доля рынка в городе и регионе; Собственные сети передачи данных (преимущество по издержкам); Опыт постоянной разработки и внедрения новых услуг и новых тарифных планов; Квалифицированный и опытный персонал и менеджмент Высокая узнаваемость и конкурентоспособность торговой марки; Административный ресурс (является поставщиком услуг  связи для органов региональной власти).

(W) Низкая мотивация менеджмент а к внедрению инноваций - в связи с высоким проникновением на рынок и высокой узнаваемостью торговой марки; Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; Недостаток финансирования подразделений, ответственных за выработку новых стратегий поведения предприятия на рынке.

(O) Постоянно растущий спрос на услуги связи и появление новых клиентов; Постоянные разработки и внедрение новых видов услуг и тарифных планов как для постоянных клиентов, так и с целью привлечения новых; Высокая способность персонала к повышению квалификации, что позволяет быстро внедрять новые технологические решения в производственный цикл; Доступ к высококвалифицированным кадровым резервам и ресурсам; Ослабление позиций конкурентов в связи с падением спроса из-за спада экономики; Возможность быстрого развития с началом экономического роста и восстановлением уровня спроса на услуги связи.

(T) Появление на рынке конкурентов с более выгодными тарифными планами для разных категорий потребителей (например, аналогичных оператору связи стандарта GSM - Tele2); Замедление роста рынка проводной телефонной связи и проводных сетей передачи данных; Повышение требований рынка по качеству услуг проводной и беспроводной связи; Изменение характера спроса на различные виды услуг связи; Падение спроса на отдельные виды услуг связи; Изменения в действующем законодательстве; Неблагоприятные демографические изменения в регионе.

 

 

Данные результаты были получены в результате исследований, проведенных сотрудниками ОАО «Ростелеком».

Исследования проводились в течение трех недель, в январе 2012 г., группой из 15 человек, в которую вошли руководители нескольких подразделений - производственного отдела, отдела продаж, отдела маркетинга и развития, финансового отдела и др.

В ходе исследования был произведен подробный анализ внешней среды - как отрасли в целом, так и регионального рынка услуг проводной и беспроводной связи. Были оценены возможности применения в регионе опыта зарубежных компаний, а также возможности переноса на отрасль антикризисных мер, внедрявшихся в других отраслях экономики.

По результатам исследований были приняты и, впоследствии, реализованы ряд технологических и стратегических решений.

В частности, несмотря на общий экономический спад и снижение прибыли, предприятие смогло сохранить высокий уровень качества услуг и широкую клиентскую базу (помимо потребителей услуг в городе, предприятие имеет широкую клиентскую сеть в районах области), были предприняты меры к увеличению финансирования подразделений, занимающихся изучением и внедрением новых технологий предоставления услуг связи, сформулирована четкая маркетинговая стратегия на пятилетний период.

В целях снижения издержек была пересмотрена кадровая политика предприятия.

Рекомендации, выработанные в ходе исследования, приведены в таблице 2.

Таблица 2

(S) Ориентация на потребителя;   Постоянная разработка и внедрение новых тарифных планов;   Внедрение и совершенствование новых биллинговых систем;   Повышение уровня сервиса.	(W) Развитие творческой активности;   Мотивация персонала, вовлечение персонала в процесс непрерывного совершенствования предприятия.
(O) Повышение конкурентоспособности услуг;   Постоянное обновление технологического парка оборудования;   Инвестиции в маркетинговые кампании и рекламу.	(T) Реструктуризация бизнес-процессов;   Разработка рациональной системы измерений и оценки качества процессов, эффективности и производительности;   Непрерывный контроль процессов;   Информационное обеспечение.

 

 

Результатом данной работы стали достижения ОАО «Ростелеком». Предприятие вышло из кризисной ситуации не только не потеряв потенциал, но и увеличив клиентскую базу. На сегодняшний день, ОАО «Ростелеком»  является оператором более чем 400 автоматических телефонных станций общей емкостью 300 тысяч номеров, ежегодно обслуживает до 30 миллионов междугородных разговоров и городских разговоров (соединений). Технологический парк оборудования состоит только из нового или модернизированного оборудования.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб.- М.: ЮНИТИ, 2006.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
3. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам.—Мн.:Соврем. шк.,2007.
4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. – з-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2007.
5. Абчук В.А. Менеджмент. Учеб. – СПб.: Союз, 2007.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учеб. для вузов – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити – Дана, 2008.
7. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: Пособие. – Мн.: ООО «Мисанта», 2009.
8. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, Олдис. – 2010. – с.81
9. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2011. – с.99