Контрольная работа по "Менеджменту". 221

13

СОДЕРЖАНИЕ

1. Новые тенденции в менеджменте. Глобальный менеджмент              3

2. Основные типы структур управления. Матричная структура              7

2.1. Основные типы структур управления. Матричная структура              7

2.2. Матричная структура              8

2.2.1. Понятие матричной структуры управления              8

2.2.2. Достоинства и недостатки матричной структуры              9

2.2.3. Типы матричных структур и их характеристика              11

Список использованных источников              13

1. НОВЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. ГЛОБАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

В середине XIX века управление приобрело новые формы. Если до этого единоличным управленцем был хозяин, то во времена бурного промышленного роста структура значительно изменилась.

Именно на этом этапе и начал развиваться менеджмент более привычный и понятный для нас.

Современные тенденции в теории и практике менеджмента ошеломляют своей масштабностью! За последние десятилетия менеджмент – как наука об управлении заметно изменила свое мировоззрение и постепенно стала смежной с другими науками, что явилось удачным тандемом, и уже сейчас, неотъемлемой ее частью. Так теперь просто невозможно представить менеджмент без математического моделирования и программирования, социологии и психологии, кибернетики и экономики и др.

Основная задача новой парадигмы менеджмента конца XX — начала XXI века состоит в том, чтобы «делать знания производительными». Ее основные положения характеризуют следующие элементы нового содержания:

– ставка делается на человека интегративного и самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального);

– организация рассматривается не как механизм, а как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями;

– организации должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель (самообучающиеся организации).

В этой связи ведущие исследователи в сфере менеджмента считают, что новая парадигма управления требует существенных изменений систем управления путем придания им простоты, гибкости, эффективности и конкурентоспособности. По их мнению, современные системы управления должны, прежде всего, иметь:

– небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом людей, но более квалифицированных;

– небольшое количество уровней управления;

– адаптивные структуры, сформированные по типу групп (или команд) специалистов;

– максимально ориентированные на потребителя характер и качество продукции и услуг, а также процедуры и графики работы организаций.

Кроме того, многие современные исследователи менеджмента, рассматривают его как единственный общий для всех институт, который уже переступил границы государств, так как именно он обеспечивает социально-экономическое развитие человеческого общества. Эволюционируя, современная парадигма управления последовательно осваивала содержание все более тонких методов и психологических схем организации взаимодействия людей в процессах производства.

Современная парадигма управления содержит, с одной стороны, маркетинговую концепцию управления бизнесом, которая ориентирует фирму на потребителя, а с другой — концепцию социальной ответственности менеджмента, построенной на задачах интегративного воздействия менеджмента на общество и природу, на человека и экономику. При этом происходит институциализация менеджмента, т.е. он становится важнейшим и эффективным регулятором в разнообразных сферах деятельности. Поэтому становятся востребованными следующие направления социальной ответственности менеджмента организаций:

– окружающая среда (забота о здоровье и безопасности персонала);

– развитие личности работников (квалификация, качество жизни, участие в управлении);

– образование и культура (финансирование программ образования и культуры, развитие системы ценностей, целостного образа мышления работников);

– участие в жизни общества (качество продукции, финансирование социальных проектов, уровень управленческой культуры руководителей всех уровней).

Столь высокая социальная эффективность менеджмента раскрывается парадигмой, наполнение содержания которой обеспечивается концепциями ситуационного поведения организации и ее персонала, системного подхода к управлению концепцией и менеджмента знаний (обучающихся организаций).

Итак, современная организация характеризуется как открытая система, которая непрерывно взаимодействует с неопределенностью окружающей среды, максимально используя интеллектуальный и духовный потенциал персонала, применяя технологии ситуационного управления. Основной ее целью является выживание и развитие в изменяющейся среде.

Произошедшие перемены в системе управления означают настоящую революцию управленческого мышления. Глобализация, многообразие рабочей силы и обострение конкурентной борьбы изменяют как саму природу работы менеджера, так и маршруты его продвижения по иерархической лестнице.

Глобализация представляет собой социальный процесс, в ходе которого стираются географические границы социальных и культурных систем, процесс превращения мира в единое целое. Суть глобализации – открытость границ для торговых и финансовых потоков. Приверженцы глобализации видят основное ее преимущество в усилении плодотворной конкуренции, не ограниченной протекционистскими рамками в условиях глобального разделения труда.

Процессы глобализации оказали огромное влияние на деятельность многих компаний. Конкуренция со стороны зарубежных производителей привела к резкому повышению стандартов качества, эффективности, снижению уровня издержек, увеличению скорости реакции на внешние изменения.

Глобализация предполагает постоянные инновации и повышение уровня обслуживания потребителей. Компании обязаны сокращать время разработки новых продуктов, причем новинки должны приносить основную массу доходов фирмы, ведь международные конкуренты каждый день предлагают те или усовершенствования. Глобализация еще острее обозначила потребность в новых подходах к управлению, предполагающих акцент на наделение работников властью и их вовлечение в процесс принятия решений. 

Развитие глобализации и укрупнение транснациональных корпораций приводит к изменениям в способах, методах и приемах управления ими, к переходу от классического менеджмента к понятию системный менеджмент.

В крупных корпорациях функции менеджмента систематизированы, разделены между подразделениями и зачастую территориально разрознены. Роль среднего и низшего звена управления сводится лишь к промежуточному контролю выполнения установленных высшим руководством планов. Само содержание функций менеджмента значительно изменилось. Например, функция мотивации приобрела вид морально-психологического давления на сотрудников. Зачастую происходит скрытая подмена личных интересов работников корпоративными. Однако в большинстве случаев личные интересы не совпадают, а иногда даже противопоставлены интересам корпораций. Функция контроля в крупных предприятиях разделена по уровням и подразделениям, однако, реальный контроль осуществляется не менеджерами, а так называемыми “корпоративными принципами”- установленным порядком работы, взаимоотношений, поведения. То есть работники подчиняются неким установленным принципам, а не влиянию менеджеров. Реальным контролем в глобализированной организации не обладает даже высшее руководство, поскольку даже оно не может изменить существующие традиционные цели и принципы работы организации. Единственным преимуществом высшего руководства является неограниченный доступ к внутренней информации и возможность мониторинга всего бизнес процесса.

Только дальнейшее развитие менеджмента, как науки управления, сможет открыть в будущем новые, более совершенные принципы, методы и способы управления социумами и глобальными объединениями.

2. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА

2.1. Основные типы структур управления

В современной теории менеджмента выделяют два типа организационных структур управления: механистическая модель и органическая модель. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

I. Механистическая модель. Механистическую модель управления называют бюрократической, иерархической. Такие структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения. Механистическая модель - организационное проектирование, целью которого является достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

Механистический тип структуры имеет много разновидностей: линейная структура, функциональная структура, линейно-штабная структура, дивизиональная структура.

II. Органическая модель. Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальной удовлетворенности, гибкости и развитию.

Разновидности органической модели организационной структуры управления - проектная структура, матричная структура.

Рассмотрим более подробно матричную структуру.

2.2. Матричная структура

2.2.1. Понятие матричной структуры управления

Матричная структура управления возникла в 60-70-х гг. и сочетает в себе элементы функциональной и дивизиональной форм. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптировании широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка.

При матричной структуре управления члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают (рисунок 1).

Рисунок 1. Матричная структура управления

Важно отметить то, что матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями.

2.2.2. Достоинства и недостатки матричной структуры

К преимуществам матричной структуры относятся:

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы.

Матричная структура позволяет:

1. Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

2. Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.

3. Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами.

4. Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы.

5. Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления.

6. Применять современные методы управления.

7. Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Недостатки матричных структур:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

2.2.3. Типы матричных структур и их характеристика

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Общими признаками этой организационной формы являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

- организация директивных связей по многолинейному принципу;

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство продукта (рисунок 2) и на проект (рисунок 3).

Рисунок 2. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рисунок 3. Матричная структура управления по проектам

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

- больших затратах на координацию;

- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Проблемы матричной структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.                  Ашимканова, Г. Ключевые факторы успеха – новые технологии менеджмента / Г. Ашимканова // журнал Менчик. – 2006. - №1. - С. 20-21.

2.                  Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов – М. : Экономистъ, 2006. - 670 с.

3.                  Волкова К. А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, дополнительные инструкции / К. А. Волкова [и др.]. – М. : НОРМА, 2003. - 556 с.

4.                  Галькович, Р. С. Основы менеджмента / Р. С. Галькович, В. И. Набоков. – М. : ИНФРА-М, 2004. - 386 с.

5.                  Глущенко, Е. В. Теория управления / Е. В. Глущенко. – М. : Вестник, 2006. - 336 с.

6.                  Друкер, П. Задачи менеджмента в 21 веке / П. Друкер – Вильямс, 2002. - 220 с.

7.                  Кузнецов, Ю. В. Основы менеджмента / Ю. В. Кузнецов, В. И. Подлесных. – СПб. : ОЛБИС, 2002. - 409 с.

8.                  Мильнер, Б. З. Теория организаций / Б. З. Мильнер. – М. : ИНФРА-М, 2008. - 720 с.

9.                  Ходеев, Ф. П. Менеджмент / Ф. П. Ходеев. – Ростов н/Д: Феникс, 2002. - 224 с.

10.              Менеджмент в условиях глобализации. URL.: http://www.jourclub.ru/7/327/ (дата обращения: 12.12.2011)