Контрольная работа по "Менеджменту". 484

Министерство  образования Российской Федерации.

Кемеровский Технологический Институт Пищевой  Промышленности. 
 
 
 

Кафедра: " Экономика и управление ". 
 

                        Контрольная работа

менеджмент 
 
 
 
 
 

Выполнила: ст. гр. ЭУз-871т   .

Специальность 080502т

Шифр  зачетки807970

                                                                                                                            Коблова В.Н 
 
 

                                                                             Проверила:

Подзорова Г.А. 
 
 
 
 

Кемерово 2011 
 

СОДЕРЖАНИЕ

1. 10. Уровни управления………………………………………..……3
2. 20. В чём заключается выбор стратегии………………………....5
3. 30. Мотивация как функция управления………………………10
4. 40. Какова роль обратной связи в коммуникациях…………...15
5. Список литературы……………………………………………… .18

10. Уровни управления

Уровни  управления — это проявление разделения труда в организациях. В настоящее время все более и более явной становится тенденция к специализации профессиональной деятельности, при которой каждый работник (или каждое подразделение) выполняет предписанные ему функции и не вовлекается в выполнение других функций.

 сечение труда может быть вертикальным и горизонтальным. При вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности, за которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое число работников, которые ему подчинены. В этом случае распределение задач производится не на одном уровне, а «сверху вниз» — от работников, занимающих высшие посты, до работников, находящихся внизу иерархии. При этом, чем выше должность, которую занимает работник, тем более общие задачи он решает; чем ниже положение работника в иерархии, тем более частными приходят стоящие перед ним цели. Это совершенно естественно, поскольку наиболее значимые с точки зрения функционирования решения принимаются на самом «верху», то есть руководством предприятия.

 При горизонтальном  разделении труда специалисты  распределяются между различными функциональными областями и им поручается выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области. Ярким примером горизонтального разделения труда является конвейерное производство, иногда каждый из работников выполняет отдельную операцию и находится на том же уровне иерархии, что и другие работники, участвующие в производстве той же продукции.

 Внутреннюю структуру  организации не следует воспринимать  как нечто устоявшееся, то, что  будет существовать всегда. Менеджеры,  особенно менеджеры высшего звена,  должны понимать, что структура  организации создается для решения  стоящих перед организацией проблем.  Со временем положение организации  на рынке меняется, меняются и  условия ее деятельности (появление  конкурентов, законодательная база, экономические условия, политическая  обстановка); кроме того, может меняться  и численность трудового коллектива. Естественно, это приводит к  тому, что цели организации изменяются. А вместе с ними должна изменяться  и внутренняя структура организации,  поскольку старая структура может  быть (и обычно является) непригодной  для решения новых задач. 

 Управление в  организации всегда имеет структуру  пирамиды: на нижних уровнях имеется  большое количество начальников , по мере продвижения вверх их число уменьшается. На этом основании принято выделять менеджеров низшего, среднего и верхнего звена; эта классификация основывается на идеях американского социолога Толкотта Парсонса.

 По мнению Парсонса, любая организация имеет три уровня управления:

 1)  институциональный уровень — высший уровень управления, на котором осуществляется планирование на длительный период, начинают решения, имеющие очень важные для организации последствия, происходит реагирование на перемены, которые уже начались или ожидаются в ближайшем будущем и т. д. Еще одна отличительная свойство этого уровня состоит в том, что именно на нем принимаются решения, касающиеся взаимодействия организации с ее внешней средой — конкурентами, государством, общественными объединениями и т. д. На этом уровне принимают решения менеджеры высшего звена (так называемые топ-менеджеры: директора, президенты, вице-президенты предприятий, ректоры университетов);

2)  управленческий  ватерпас — это следующий уровень,  на котором осуществляется координирование  действий различных работников  и подразделений для достижения  стоящих перед организацией целей.  На этом уровне принимают решения  менеджеры среднего звена (руководители  автономных подразделений и отделов,  директора филиалов, в университетах  — деканы);

3) технический уровень  управления — это уровень,  на котором выполняются стандартные  трудовые операции; этот ватерпас  можно соотнести с повседневной  работой, которая имеется в  любой организации. Решения на  этом уровне принимают менеджеры  низового звена (мастер в цехе, руководитель подотдела, в вузах — заведующие кафедрой и т. д.), а их деятельность изучается оперативным менеджментом.

 Задачи, которые  призваны решать руководители  разных уровней, существенно отличаются  друг от друга. Эти отличия  обусловлены в первую очередь  тем, что руководители каждого  уровня должны управлять разными  видами работ. Любой человек,  стремящийся стать руководителем,  должен хорошо представлять себе  особенности деятельности руководителя  в зависимости от уровня, на  котором он осуществляет свои  функции. 

 Не следует  думать, что руководители какого-то  уровня важнее для предприятия,  чем руководители другого уровня. занятие руководителя любого уровня управления важна для нормального функционирования организации. Высшее звено управления будет беспомощным, если оно не будет опираться на низшее и среднее звено, то же справедливо и для всех остальных уровней.

 На руководителей  высшего звена возлагается задача  принятия жизненно важных для  организации или ее крупного  подразделения решений. Как правило,  такие решения являются стратегическими:  они, в отличие от решений  тактических, определяют не способы  достижения целей, а сами цели, к которым должна стремиться  организация. 

 Как правило,  руководители высшего звена не  имеют большого числа контактов  с людьми: их коммуникации внутри  организации ограничиваются общением  с другими руководителями высшего  звена, а также общением с  небольшим количеством подчиненных.  Однако это не обозначает , что их работа проще или легче, чем работа руководителей других уровней. Во-первых, они несут огромную ответственность. Если неправильное решение, принятое руководителем среднего или низшего звена, сказывается на некоторых аспектах деятельности организации, то есть приводит к локальным нарушениям, то ошибка руководителя высшего звена может привести к гибели организации. По этой фактору одна из наиболее важных способностей, необходимых для руководителя высшего звена, — это умение рисковать. Далеко не каждый человек способен на это.

 Руководители  среднего звена, как исправляло , занимаются координированием и контролем деятельности руководителей низшего звена, а также оказывают помощь руководителям высшего звена в принятии решений. Кроме того, они играют роль посредников между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена. Рассмотрим их функции подробнее.

 Руководители  среднего звена нередко привлекаются  для принятия решений, совершаемого  руководителями высшего звена.  Их участие в этом движении  может заключаться как в предложении  конкретных нововведений, так и  в сборе информации, значимой  с точки зрения проблемы, или  в экспертизе принятого решения.  Руководители высшего звена располагают  едва самой общей информацией  о деятельности организации; нередко  они могут не осознавать тех  проблем, которые либо существуют  в организации, либо возникают  в результате принятия неправильного  решения. Естественно, начальники  среднего звена обладают более  полной информацией о жизни  предприятия; по крайней мере, они лучше знают о том, как  функционирует то подразделение  организации, деятельностью которой  они управляют. отличие между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена состоит в том, что первые имеют дело с организацией в целом, тогда как руководители среднего звена лучше осведомлены относительно некоторой количества деятельности организации. С этой точки зрения, руководители низшего звена располагают слишком частной информацией о деятельности организации.

 Еще одна задача, стоящая перед руководителями  среднего звена, заключается в  посредничестве между высшим  и низшим звеном управления. Обычно  оптимальная интерпретация принятого  на высшем уровне решения ложится  именно на них. И это совершенно  естественно, поскольку они обычно  могут сообщить этим решениям  форму, оптимальную с точки  зрения низшего звена управления. В этом случае руководители  среднего звена распределяют  конкретные задания, назначают  сроки, в которые они могут  быть осуществлены . Стоящие перед ними задачи можно определить как конкретизацию решений, принятых на высшем уровне.

 Руководителю  среднего звена приходится крайне  много общаться, и это обусловлено  прежде всего предметом , что они выполняют функции посредников между другими уровнями управления. По этой причине они должны уметь выделять значимую информацию и отбрасывать то, что не важно.

 Если система  состоит из большого числа  работников, в среднем звене управления  могут выделяться дополнительные  уровни. В частности, нередко можно  столкнуться с ситуацией, когда  одни руководители среднего звена  координируют занятие руководителей  низшего звена, а другие координируют  деятельность руководителей среднего  звена. Последних нередко называют руководителями верхнего звена: они занимают более высокое положение, чем обычные руководители среднего звена, однако не принадлежат к высшему звену управления, так как подчиняются ему.

 Необходимо отметить, что технологический прогресс, а  также некоторые другие причины  привели к тому, что количество  среднего звена управления постепенно  снижается. Однако это не означает, что в руководителях среднего  звена нет необходимости. Дело  лишь в том, что функции,  возлагаемые на этих начальников , подвержены наиболее сильным изменениям.

 Главная особенность  работы руководителей низшего  звена заключается в том, что  они обязаны контролировать производственный  процесс: решать проблемы, связанные  с использованием ресурсов в  конкретной ситуации, контролировать  качество и сроки выполнения  производственных операций. Основная  трудность, с которой приходится  сталкиваться руководителю низшего  звена, состоит в том, что  ему приходится весьма быстро  переключаться с одной работы  на другую. По этой причине  руководитель низшего звена должен  уметь быстро принимать решения,  поскольку времени для обдумывания  решения обычно нет. 

 У начальника  низшего звена по-особому складываются  отношения с подчиненными. Ему  приходится не только принимать  решения и осуществлять контроль за их деятельностью, но и выступать в роли наставника, лидера. И действительно, именно на этих руководителей осознанно или неосознанно возлагается задача обучать молодых и/или новых сотрудников. Руководители других уровней выполняют такие функции гораздо реже.

20. В чём заключается  выбор стратегии

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать  как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии  дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются  альтернативы в рамках выбранной  общей стратегии фирмы и оцениваются  по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование  эффективного методического приема — стратегической сегментации и  выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегические  зоны хозяйствования (СЗХ) — отдельный  сегмент окружения компании, на который  она имеет или хочет получить выход.

Параметрами выделения СЗХ из внешней среды  компании являются:

определенная  потребность (например, потребность  в пище или теплой одежде);

технология, посредством которой эта потребность  может быть удовлетворена. Так, потребность  в пище может быть удовлетворена  использованием технологий агропромышленной и перерабатывающей промышленности, а также вспомогательных технологий по производству бумажной, стеклянной и пластмассовой тары. Потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности);

тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации);

география потребности (рассматривается с  точки зрения стадии жизненного цикла  спроса и уровня удовлетворения спроса).

Одна и  та же потребность может быть удовлетворена  при различных технологиях производства продукции и различном их наборе. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается  в том, чтобы обеспечить предприятию  достижение синергического эффекта от их взаимодействия.

Говоря о  правильном выборе стратегии, следует  отметить, что важной задачей стратегического  управления является определение пропорций  и темпов свертывания одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.

Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный  рост. Стратегической альтернативой, которой  придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост.

Для стратегии  ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия  роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей  над уровнем показателей предыдущего  года.

Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может  быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных  отраслях в форме вертикального  или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую  фирму-поставщика или одна фирма  по производству чего-либо приобретает  другую). Рост может приводить к  конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего  выбирают руководители и которую  часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может  означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом  сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов  организации.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают  выгодным отделить от себя некоторые  подразделения или виды деятельности

Сокращение  и переориентация. При застойной  экономике многие фирмы считают  необходимым сократить часть  своей деятельности в попытке  увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего  тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при  экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Эта стратегия представляет собой  сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограничеиного роста, роста и сокращения.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации. Хотя выбор общей стратегии  представляет собой как право, так  и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает  глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена  должны иметь четкую, разделяемую  всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому~;шбо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

Риск. Какой  уровень риска руководство считает  приемлемым? Риск является фактом жизни  компании, но высокая степень риска  может разрушить ее.

Знание прошлых  стратегий. Часто сознательно или  бессознательно руководство находится  под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы  акций ограничивают гибкость руководства  при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решения  может способствовать успеху или  неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии  является центральным моментом стратегического  планирования. Часто организация  выбирает стратегию из нескольких возможных  вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых  позиций предприятия применительно  к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с  фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который  осуществляет выбор стратегии. Здесь  важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок — формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор  определенных средств (действий или  форм воздействия), используя которые  менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления. 

Известно  несколько моделей выбора стратегической позиции. Все они основаны на оценке будущего состояния СЗХ по двум простым  или комплексным параметрам (У,Х) и определении позиций на СЗХ основе распределения их параметров в ячейках матрицы 2x2, 3x3 и 4x4.

Российские  компании до настоящего времени не имеют практики стратегической сегментации  своего окружения и развития рыночной структуры компании.

Рассмотрим  более подробно двухмерную матрицу  БКГ «Темп роста — Доля на рынке».

В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

 «дойные  коровы» — жесткий контроль  капиталовложений, передача избытка  выручки под контроль высшего  руководства;

«дикие кошки» — проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных  капиталовложениях превратиться в  «звезды»?).

Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» — «знаками вопроса».

В отличие  от матрицы БКГ, двухмерная матрица  General Electric—McKinzy ( 4.4) называется «Привлекательность СЗХ — позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

Управление  реализацией стратегии. Управление стратегией — очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество  ролей лидера и выступать в 'качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.

При реализации стратегии лидер должен: '.     быть в курсе всего, что происходит;

поддерживать  корпоративную культуру, которая  позволяет организации функционировать  на высоком уровне и соответствует  стратегии;

поддерживать  организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для  новых возможностей, внедрения инноваций;

обеспечивать  консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;

поддерживать  на высоком уровне этические нормы;

проводить корректирующие действия, совершенствующие как. выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Все большее  значение приобретает метод управления реализацией стратегии на основе максимальных контактов с персоналом. Максимальный контакт с персоналом может осуществляться воздействием на него и ожиданием от него в  результате такого воздействия нужных поступков следующими способами:

посредством приказа и контроля за соблюдением исполнения этого приказа;

через поиск, подбор людей, увлеченных идеей реализации данной стратегии и готовых на все, чтобы эта стратегия была реализована;

через выявление  у работника тех мотивов, которые  двигают им при реализации определенной стратегии и целесообразности совершения действий по достижению целей.

Менеджеру очень важно следить за тем, как  осуществляется стратегия. Для этого  ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с  подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

Реализация  стратегии. Задачей этого этапа  является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области  административных задач. Она включает в себя:

создание  организационных возможностей для  успешного выполнения стратегии;

управление  бюджетом с целью выгодного размещения средств;

определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;

мотивацию работников для более эффективной  работы. При необходимости следует  видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших  результатов по реализации стратегии;