Контрольная работа по "Менеджменту". 435

Содержание:

1. B чем суть японского менеджмента?

Суть японской модели и организации её деятельности были сформулированы американским учёным японского происхождения Уильямом Оучи. Сущность японской модели менеджмента заключаются в симбиозе культуры страны и особенностей её экономического развития.

Специфические особенности  японской модели менеджмента дают основание  экспертам для утверждения того, что эта модель обеспечивает наибольшую гармоничность между производством, сбытом и финансами.

Японская модель менеджмента  – модель управления с «человеческим лицом», так как использует в своей основе холистический подход к работнику. Он заключается в том, что работника рассматривают целостно: и как работника, и как личность. Человеческие кадры рассматриваются как наиболее ценный ресурс. Благодаря такому подходу обеспечивается высокая производительность труда и поразительные результаты развития экономики: будучи полностью уничтоженной, сейчас японская экономика является одной из наиболее конкурентоспособных экономик мира.

Модель управления влияет на отождествление человека с компанией. Японские служащие демонстрируют высокую  жертвенность и преданность фирме. Таким образом, контроль носит лишь косвенный характер, так как высокая самоотдача стимулирует формирование самомотивации. Однако и сами фирмы осуществляют стимулирование работников. Публичное признание заслуг, социальные программы, совместные обеды и пр. создают атмосферу для получения максимального результата. Анализ соответствия менеджмента менталитету Японии представлен в Приложении 1.

Доминирующая черта  японского менталитета – группизм. Его корни глубоко уходят в  традиции рисосеяния. «Возделывание риса на японских островах всегда требовало колоссального труда, поэтому рисосеятели сливались в артели, члены которых поддерживали друг друга. С течением времени возникла специфическая групповая активность – известный японский группизм». Психология группизма проникла во все сферы производственной и социальной жизни. Она вылилась в систему порядка с ярко выраженной подчиненностью лидеру и уважением к старшему.

Используя национальные особенности характера, менеджеры  строят свою стратегию управления и  принятия управленческих решений. При  этом меняется привычный для европейцев стереотип управляющего. В складывающихся условиях не он, а ситуация отдает приказания. Управляющий как тренер лишь изучает подробности реальных обстоятельств, анализирует ситуацию и сообщает работникам результаты своего анализа.

Японская культура управления, которая широко известна на Западе, в общем случае относится к крупнейшим корпорациям Японии. Эти флагманы Японской экономики предлагают своим рабочим большие зарплаты, безопасный найм и рабочие условия. Эти компании и их рабочие относятся к элите бизнеса. В меньшей степени для нового поколения, но, все же, карьера в такой компании это мечта многих юных людей в Японии. Работу получают только лучшие представители молодежи. Квалификация для найма ограничена выпускниками лучших тридцати колледжей и университетов Японии.

Найм и продвижение.

Первоначальный найм и дальнейшее продвижение по службе в Японии, в основном базируется на хорошем образовании. Студенты, которые  не закончили учёбу в наиболее рейтинговых колледжах, крайне редко  имеют шанс получить работу в большой компании. Вместо того, они ищут позиции в небольших, или средних по размеру фирмах, которые несопоставимы с крупными по предлагаемым льготам и престижу. Качество образования претендента и, более важно, высшее учебное заведение, которое он закончил, играют определяющую роль в его карьере.

Некоторые японцы посещают дополнительные бизнес-школы или  тренинги, но, в целом, это довольно редкое событие. Всего несколько  бизнес-школ представляют свои программы  в Японии. Компании предлагают собственные тренинги и отдают предпочтение молодым мужчинам, которые могут быть легко обучены соответственно нуждам компании. Заинтересованность в человеке, чьи позиции и рабочие навыки были сформированы вне компании-работодателя довольно низкая. Обычно поиск подходящего работодателя начинается ещё перед окончанием колледжа. Этот процесс очень сложный: обычно всего несколько позиций свободны в лучших государственных министерствах. Также довольно часто найм на хорошую фирму определен прохождением конкурсного отбора. Сложность отбора немного уменьшается, если количество кандидатов небольшое. Новые рабочие начинают работу в их компаниях группами с 1 апреля каждого года.

Одна из заметных особенностей японского стиля управления - это практика пожизненного найма 終身雇用 (яп. shūshin koyō). Пожизненный найм относится к меньшинству рабочей силы в крупных компаниях. Начинающие менеджеры, большей частью люди, нанятые непосредственно из университетов и колледжей сразу после выпуска в конце зимы, и, если они выживают полугодовой пробный период в компании, ожидается, что они останутся с компанией на все время их рабочей деятельности. Работники не увольняются практически ни при каких условиях, исключая серьёзные этические скандалы.

Пожизненые работники  нанимаются как специалисты широкого профиля и никогда не подбираются под специальную позицию. Новый работник не нанимается ради особого навыка или опыта, чаще тестируется общий уровень интеллекта, образованности, персональные взгляды и черты характера.

Профсоюзы в компаниях.

Другой аспект японского стиля управления - это существование профсоюзов в компаниях, в которые обязаны вступить практически все обычные сотрудники. Но рабочие не имеют отдельной занятости вне компании. Несмотря на государственную организацию профсоюзов, профсоюзы не существуют как отдельные или соперничающие компаниям единицы. Связь компании и рабочих накладывает некоторые ограничения на независимые действия профсоюзов. Кроме того, рабочие не желают повредить экономическому благосостоянию компании. Забастовки крайне редки и обычно недолги.

Стиль управления в небольших  компаниях.

В небольших компаниях  развилась совершенно другая корпоративная  культура. Похоже на систему Meister в Германии, новые рекруты отдаются в обучение старшему опытному специалисту в  своей области и проводят годы, изучая каждую технику, которую они используют. Они тренируются развивать глубокое понимание специфической области вместо более широкого и менее глубокого тренинга, которого бы они получили в больших корпорациях. Они также учатся высококачественно выполнять свою работу, используя несколько простых инструментов, не сильно опираясь на высокотехнологичные решения.

2. B чем заключаются особенности планирования в японских фирмах?

В японских фирмах широко распространены системы стратегического  планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции (табл. 1).

Таблица 1

Различия в характере  планирования в специализированных и диверсифицированных компаниях

В специализированных компаниях  с узким ассортиментом выпускаемой  продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной  компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.

Обычная модель состоит  из четырех стадий: формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок.

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем.

Исходя из вышеперечисленных  предпосылок определяются уровни притязаний, например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%. Затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия.

Чтобы устранить разрывы  между прогнозными значениями показателей  и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица БКГ). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные  планы.

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции, исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

3. Haзoвите специфические  особенности внутреннего рынка  Японии

Внутренний рынок Японии характеризуется многими специфическими особенностями, что накладывает существенный отпечаток на конкурентоспособность японских компаний:

- наличие более высокой  конкуренции на внутреннем рынке,  чем на мировом, которая стимулирует  постоянные нововведения и высокий уровень конкурентоспособности японской продукции на мировом рынке;

- предпочтение на внутреннем  рынке отдается высококачественным  изделиям. Акцент на качество  продукции обусловлен в первую  очередь конкуренцией на внутреннем  рынке, и уже во вторую очередь - на внешнем;

- зарубежным компаниям  приходится придавать своим товарам  особые потребительские свойства, чтобы закрепиться на японском  рынке. Дешевые низкокачественные  товары там не покупаются (например, фотокамера Кодак, дешевые традиционные часы с циферблатом);

- товары, продаваемые  на японском рынке, должны строго  учитывать специфические требования  японского потребителя, направленные  на повышение надежности, удобства, размеров изделий, отвечающих  национальным обычаям. Например, бесшумность и малые габариты - обязательные требования к стиральным машинам, холодильникам, электробритвам, автомобилям;

- высока доля компаний-производителей  на внутреннем рынке, не обеспечивающих  достаточной конкурентоспособности  на мировом рынке из-за высоких  транспортных издержек и отсутствия технологического превосходства над зарубежными конкурентами. К таким товарам относятся, например, пиво, цемент, продукция стекольной промышленности.

На мировом рынке  японские фирмы обычно используют тактику  постепенного «терпеливого» расширения рыночной доли и создание технологического преимущества, рассчитанного на долгосрочную перспективу. При этом помимо цели достижения высокой эффективности производства, ориентированного на выпуск продукции высокого качества, японские фирмы строго придерживаются принципа, что характеристики продукта (цвет, форма, материал, надежность в работе) должны строго отражать потребительскую полезность продукта в целом. Отсюда огромное значение, которое японские фирмы придают дизайну как средству удовлетворения всесторонних, в том числе эстетических, потребностей покупателя.

Японские компании благодаря  внедрению принципов комплексного управления и контроля за качеством  одержали в современных условиях успех на многих мировых рынках технологически сложной продукции. Так, японские компании практически захватили рынки бытовой электроники благодаря высокой надежности изделий - с нулевым числом дефектов на один миллион изделий. Это избавило их от необходимости создания сервисной сети.

4. В чем заключаются особенности менеджмента: в американских; в западноевропейских фирмах?

На сегодняшний день в менеджменте существует три  основные национальные школы. Это японская, европейская и американская школы. 

Американская модель управления зарождалась на рубеже XIX – XX веков, когда в США переживали экономический бум. Огромные природные ресурсы привлекали передовые умы того времени; уровень развития техники и технологий вступал в резкое противоречие со сложившейся на тот момент системой производственных отношений. Классический капитализм переходил в свою высшую, монополистическую стадию. Именно в этот период складывались объективные предпосылки для зарождения «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера – Фредерика Уинслоу Тейлора.

Для менеджмента США  характерно одновременное развитие нескольких подходов к управлению, внутри которых возникли свои школы и теории. Выделяются семь таких подходов: эмпирический, технократический, системный, ситуационный, процессуальный, количественный и психологический. Следует сразу отметить, что эти подходы не являются противоположными. Они в определенной степени самостоятельны либо связаны один с другим как дополняющие или развивающие отдельные идеи какого-нибудь направления.

Можно выделить ряд особенностей менеджмента США:

• создание и развитие научных школ управления;
• менеджмент на основе четко разработанных систем и правил (широкое применение технологий управления, разработанных в университетах);
• индивидуальный подход и система индивидуального поощрения;
• принцип «передовой демократии»;
• строгая система субординации;
• ориентация на долгосрочную перспективу;
• широкое использование информационных ресурсов (консалтинговые фирмы);
• глобальное мышление.

Причину современного финансового  кризиса в зависимости от менталитета  можно объяснить тем, что американцам свойственно жить в долг и не опасаться этого. Так, 80% американцев покупают дома, машины, другие товары длительного пользования в кредит. Сегодня размер потребительского кредита, т. е. частной задолженности американцев, составляет около 1 трлн. долл. Еще более велика, просто колоссальна внутренняя задолженность американского государства.

Американская нация, как  ни какая другая, подвластна культу денег. Доллар для них больше, чем  средство покупки. Новинки – электронные  и пластиковые карты конечно хорошо, но наличные долларовые купюры лучше.¹

Американцы не любят  работать на одном месте. Есть примеры, когда люди по 30 раз за жизнь меняют свою работу. Исходя из этого, составим таблицу соответствия менеджмента  менталитету в США.

Таблица 2

Соответствие менеджмента менталитету в США

Анализ данной таблицы  показывает, что главная основа, на которой базируется система управления США, – обостренное чувство индивидуализма. Его корни связаны с историей развития Америки. В период активного заселения основной контингент составляли авантюристы, стремящиеся к самовыражению в Новом свете. Ими использовались любые способы достижения поставленных целей. Главная из них – быстрое обогащение. С течением лет это стало основополагающим для американцев. На этой основе и стала формироваться система управления в США.

Основа американской системы управления – психология индивидуализма. Она проявляется  во всех формах и видах американского  менеджмента, пропитывает всю его структуру.

Проведем параллели  между американской и японской системами  управления. Их сравнительная характеристика дана в табл. 3.

Таблица 3

Сравнительная характеристика систем управления Японии и США²

Различие национального  менталитета данных стран формирует  специфику японского и американского  менеджмента. Особенности японского  менеджмента вырастают из опоры  на коллективизм, возрастные качества, традиции японской культуры.

Особенности американского  менеджмента вытекают из индивидуализма, повышенного чувства собственного достоинства, стремления к независимости, свободе. Это дополняется большой  степенью прагматичности, отсутствием  идеализма.

Влияние менталитета на национальные системы управления проявляется в том, что западные и восточные менеджеры по-разному подходят к вопросам «кооперации и конкуренции». В Японии эти два понятия совместимы. Японцы считают, что можно одновременно и конкурировать, и сотрудничать («и-и»). Американцы считают, что конкуренция и кооперация являются несовместимыми («или-или»). При кооперировании они стремятся к индивидуальной выгоде, тогда как японцы более расположены к поиску взаимовыгодных решений благодаря конфуцианству.

В условиях тесных переплетений экономических связей между станами не редко рассматривают не отдельно взятую страну, а несколько стран объединенных между собой какими-то экономическими договорами и обязательствами или находящихся в тесном взаимодействии друг с другом. Одним из таких примеров является европейская модель менеджмента.

Серьезный толчок к развитию такого понятия как, европейская модель менеджмента дали англичане. Именно они оказали заметное влияние на формирование модели. Среди основателей, которые сформировали свою модель - английская модель менеджмента можно выделить Л.Урвика, и Р.Фэлка. Именно они занимались вопросами принципов управления.

Активное развитие европейская  модель менеджмента получила в 40-х  годах прошлого века. Именно в это  время приходилось принимать важные решения, направленные на реализацию военных и стратегических задач.

В послевоенные годы основные исследователи в менеджменте  переместили центр исследований в США. Однако это не означало, что западноевропейская модель менеджмента перестала существовать и превратилась в американскую. Ведь кроме Англии и в других странах проводились исследования на эту тему. Так во Франции данными вопросами управления занимались известные всем братья Андре и Эдуард Мишлен, Анри Луи Ле Шателье, Шарль Фремен-виль.

В Германии вопросами  менеджмента активно занимались такие известные личности как  социолог Макс Вебер. Именно его разработки помогли вывести в западноевропейской модели менеджмента такие понятия  как «идеальный тип» в административной организации, еще названый ученым как «бюрократия». Так же, несомненно, весомый вклад в развитие менеджмента в Европе внесли работы Кароля Адамецкого.

Европейская модель менеджмента  отличалась от аналогичных моделей, разработанных в США и Японии более жестким подходом к вопросам управления персоналом. Кроме этого во многих странах Европы таких как: Великобритания, Норвегия, Швеция, Голландия активно развивались принципы управления, которые позволяли даже работнику принимать в этом непосредственное участие. Кроме этого европейская модель менеджмента активно развивалась в направлении изучения поведения людей при воздействии на них коллективного или группового поведения. Таким образом, данная модель еще со своих истоков предусматривала статус «социального человека».

Описывая европейский менеджмент нельзя не упомянуть о таком человеке, как канцлер Германии Людвиг Эрхард. До этого он проработал министром экономики, ученым и политиком. И именно под его управлением Германия в послевоенные годы добилась экономического подъема названого многими – чудом. Концепция Эрхарда известная как «Социальное рыночное хозяйство» состоит из двух положений:

1. Усиление регулирования процессов со стороны государства во всех сферах и отраслях хозяйствования.

2. Упразднение директивного планирования и переход на индикативное планирование. Оно предполагает разработку планов и показателей, достижение которых является желательным и приоритетным.

Отдельного внимания заслуживает и шведская модель менеджмента  разработанного одним из лауреатов  Нобелевской премии Мюрдалем. Данная модель учитывает особенности сложившиеся в обществе Швеции которая представляет из себя страну с высокими гарантиями материального и социального обеспечения населения.

Таким образом, можно  сказать, что западноевропейская модель менеджмента не сформировалась в отдельно взятой стране, она прошла длительный срок эволюции в каждом из европейских государств, и только лучшие принципы потом трансформировались в общеевропейские которые, однако, за счет своей гибкости позволяют учитывать специфику каждого государства в отдельности. Именно на таких основах менеджмента и существует современный Европейский союз.

5. Ситуационная задача  «Трудности перевода»

1. Назовите  характеристики разграничения западной  и восточной культур на основе  сравнительного подхода по следующим параметрам (табл. 4).

Таблица 4

Деловая культура в системе  современного менеджмента отдельных  стран