Контрольная работа по "Менеджменту". 48

Министерство  образования и науки РФ

Федеральное агентство  по образованию

ГОУ ВПО Всероссийский  заочный финансово-экономический  институт

Кафедра Менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Вариант № 1

Преподаватель: ___________________________________________

Студентка                  курса:

_______________________________________________________

(Ф.И.О.)

_______________________________________________________

(факультет)

_______________________________________________________

(№ личного дела, №  группы)

Москва – 2011

План работы

Стр.

1. Технология подготовки и принятия управленческих решений, ее элементы.

Практически все решения  в той или иной мере выполняются  по определённым процедурам. Каждое управленческое решение предполагает определённую процедуру его выработки и  реализации. Практически нет типовых  процедур. Однако можно объединить и выработать общую процедуру, которая  охватывает все стадии. Но эти стадии не всегда соответствуют конкретному  процессу выработки решения.

Процедура – это предписываемый порядок решения задачи. Основу процедуры составляет технология.

Технология – это способ выполнения работ, совокупность процедур, операций, действий по выработке и реализации решений с применением технических средств или без них.

Операция – это совокупность действий одного работника на одном рабочем месте с одной и той же информацией (даже если информация изменилась, то изменилась операция).

В общем виде технология выработки и реализации решений состоит из следующих стадий:

1. Выявление проблемы, выработка цели, определение критериев оценки результатов. Эта стадия предполагает изучение ситуации и выявление проблемы. Главным на этой стадии является выработка правильной цели. Принято считать, что если цель выработана правильно, то залог успеха уже 50%.

2. Сбор и обработка информации, изучение и оценка ситуации. Это стадия углубленного исследования проблемной ситуации. Здесь очень важно собрать и изучить необходимый объём информации, достаточный для выработки управленческих решений. Принцип такой: минимум объёма достаточной информации. Выполняют её специалисты с применением технических средств, может быть и с применением экономико-математических методов и ЭВМ.

3. Выработка вариантов решений, их анализ и оценка. Рекомендуется вырабатывать 3-5 вариантов, производить технико-экономическую оценку каждого из них, и предварительно выбирать лучший из них вариант. Выполняется руководителем с привлечением специалистов.

4. Обсуждение вариантов и принятие оптимального решения. Обсуждение предусматривается на производственном совещании руководителей и специалистов. Главная задача на этой стадии – выбор оптимального варианта и принятие решения.

Принятые  решения должны отвечать следующим основным требованиям:

- сбалансированность обязанности  прав руководителя;

- непротиворечивость,  строгая   согласованность.  Принятые  решения   не должны противоречить ранее  принятым решениям, должны быть  ясными, чёткими и недвусмысленными;

- обоснованность решения,  т.е. выработка на основе доверенной  информации, соответствие законная, другим правовым нормам;

- конкретность решения.  Решение должно относиться к  конкретному объекту и конкретному  исполнителю;

- своевременность принятия  решения. Также неэффективным  может оказаться преждевременное  принятие решения и принятое  с запозданием;

- формулировка и документальное  оформление решения (это может  быть приказ, распоряжение, планы,  которые утверждаются руководителем). Документы  должны быть чёткими,  недвусмысленными. Принятие решения  – это момент подписания руководителем  этого документа.

- организация работ по  выполнению решений. Организовать  работу – значит подобрать  людей, расставить их по рабочим  местам, поставить перед ними  цели и задачи, согласовывать  их действия между собой, предусмотреть  стимулы. Далее остаётся наблюдение  и координация.

- контроль за ходом  выработки и реализации. Контроль – это система наблюдений за процессом осуществления решений в соответствии с установленным порядком, планом нормами. В задачи контроля входит выявление отклонений, причин этих отклонений. Контроль должен носить профилактический характер. Главное – не выявление недостатков, а их предотвращение. Контроль должен осуществляться в соответствии со следующими требованиями:

1. всеобщность контроля;
2. гласность (трудящиеся должны знать результаты контроля);
3. действенность контроля (по результатам контроля руководитель должен принимать соответствующие меры профилактического характера или меры наказаний для систематических нарушителей);
4. широкое участие в нём трудящихся.

- анализ хода и результатов  выполнения решений. Это заключительная  стадия управленческого цикла.  Значение её огромно. Анализируя  ход и результаты выполнения  решений, руководитель приобретает  опыт руководства тем, что перенимает  опыт у других своих подчинённых  работников, не допускает упущений  в работе. Этот этап даёт очень  богатую информацию для руководителя, особенно для молодых руководителей,  их профессионального роста.

2. Построить дерево целей для конкретной организации. Описать цели каждого уровня. Выявить и сформулировать количественные и качественные цели.

Деятельность ООО «СоюзПроект» направлена на оказание услуг в сфере  строительства.

Миссия: Увеличение прибыли.

Если миссия организации задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к  которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. То есть, цели – это конкретное состояние  отдельных характеристик организации, достижение которых является для  нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели ООО «СоюзПроект»:

- получение и максимизация прибыли;

- предоставление качественных  услуг;

- расширение рыночной доли;

- расширения спроса за счет  стимулирования объема продаж, ценовой  политики и неценовых факторов  конкурентной борьбы, создания положительного  имиджа.

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.

Соответственно, наверху  находится главная, генеральная  цель организации (миссия). Поскольку  достижение генеральной цели организации  является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели, т.е. разложение цели на несколько более  мелких целей, совокупное достижение которых  приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время.

При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение  декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда  дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения Глобальной цели (миссии).

Построение дерева целей  само по себе представляет лишь методику разработки стратегии достижения поставленной генеральной цели. Соответственно, результат и качество построенной  иерархической совокупности целей  зависит в основном от квалификации специалиста, составившего дерево целей. По аналогии с обычными инструментами, сам метод представляет собой  инструмент, значительно облегчающий  работу, но результат применения метода зависит от исполнителя.

Как показала зарубежная практика - правильно  сформулированные цели предприятия  это как минимум 50% успеха его  деятельности. Ведь цели предприятия  определяют стратегию поведения  фирмы на рынке и многое другое.

Организация не может функционировать  без целевых ориентиров.

Целевое начало в деятельности организации  задается в первую очередь тем, что  ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких  групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в  целом.

Рассмотрим данный тезис  на примере ООО «СоюзПроект». Предположим, что поставлена Глобальная цель (миссия) -  «Увеличение прибыли». Увеличить прибыль можно двумя методами - увеличением доходной части или сокращением расходной. И уже в данной, относительно простой ситуации, необходимо сделать выбор между двумя "стратегиями" увеличения доходности.

Один из основных принципов построения дерева целей - полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей  разнонаправленные интересы субъектов  влияния. Собственники ожидают, что  организация обеспечит высокую  прибыль, большие дивиденды, рост курса  акций и безопасность для вложенных  капиталов. Сотрудники желают, чтобы  организация платила им высокую  зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для  роста и развития, осуществляла хорошее  социальное обеспечение и т.п. Для  покупателей организация должна предоставить продукцию по подходящей цене, соответствующего качества, с  хорошим обслуживанием и другими  гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все  это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Глубокое структурирование дерева целей позволяет конкретизировать первичную цель предприятия для  нижних уровней иерархии - центров  получения прибыли нижнего уровня. Это, в свою очередь, позволяет повысить эффективность деятельности предприятия, представить его в виде системы  вторичных целей. Вторичные цели в данном случае появляются не на втором иерархическом уровне структуры, а  для каждого центра получения  прибыли в отдельности, что значительно  упрощает управление предприятием.

К качественным целям ООО «СоюзПроект» можно отнести: прибыльность, предоставление качественных услуг, инновационность  продукции и технологий, социальная ответственность.

К количественным целям можно отнести: Расширение географии продаж и числа  клиентов, предоставление большего количества услуг.

Задача. Дайте характеристику формальной и неформальной групп (на примере своей организации).

Укажите состав, цели и задачи неформальной группы; насколько они совпадают с целями и задачами формальной организации. Какими должны быть действия менеджера (руководства организации) в отношении неформальной группы и ее лидеров, чтобы достигнуть целей, стоящих перед формальной организацией.

В каждой организации, существуют формальные группы, которые создаются официально, т.е. на основании законодательства, инструкций, положений. В них четко регламентируются структура, иерархия, полномочия и ответственность. Назначение формальных групп по отношению к организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей. Например, Отдел клиентского обслуживания ООО «СоюзПроект» предназначен для обеспечения эффективного обслуживания и поддержки клиентов.

Существует три типа формальных групп:

1. Командная группа, которая состоит из руководителя и его подчиненных, присутствует взаимозаменяемость;
2. Производственная, или целевая группа (рабочая группа), носит строго целевой характер, т.е. создается для достижения определенной цели, за свою деятельность получает вознаграждение;
3. Комитеты – группа, состав которой определен другими группами. Комитеты могут быть временными (для выполнения определенной задачи) и постоянными (совет директоров).

Наряду с формальными в организации  возникают и действуют неформальные группы, в которых межличностные и межгрупповые связи взаимодействия не закреплены в документах. Они создаются самими членами организации.

Причинами, заставляющими людей  объединяться в неформальные группы, служат потребности помощи, защиты, получения информации, общения и  т.д. Признаками неформальных групп являются: общность профессий, близость характера, интересов, стремлений, места жительства, учебы, пола, возраста.

Люди хорошо знают, кто входит в  их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы  поведения. В них нет четкой структуры, разграничения ролей, все определяется внутригрупповыми отношениями.

Неформальные группы делятся  на:

Группы интересов - возникают на основе общего интереса, например, для предъявления руководству требований о своевременной выплате заработной платы или ее повышении. Они прекращают свое существование, как только их интересы удовлетворятся. Иногда наиболее активные из них оформляются структурно и могут стать ядром профсоюзной организации, сектором научных разработок и т.п.

Дружеские группы - возникают на основе личных симпатий и взаиморасположения. Количество членов таких групп непостоянно, оно изменяется в зависимости от развития (укрепления или ослабления) дружеских связей.

К числу функций неформальных групп относятся:

- защита от чрезмерного  давления администрации, чрезмерной  интенсификации труда, повышения  норм выработки, сокращения работников  и т.п.;

-    реализация общих  материальных и социальных интересов  (в разработке, внедрении изобретения,  в получении дополнительных доходов,  организации туристских походов  и т.п.);

-    получение и  передача необходимой или интересной  информации;

-   налаживание взаимопомощи  при решении как организационных,  так и личных задач;

- культивирование и сохранение  общих, социальных, культурных, национальных, религиозных и иных ценностей;

- удовлетворение потребностей  в групповой принадлежности, в  признании, уважении, что повышает  удовлетворенность трудом и пребыванием  в организации;

- создание благоприятной  среды для трудовой деятельности, психологического комфорта, обретение  уверенности и спокойствия, преодоление  отчуждения и страха; позитивное  отношение к новым и молодым  сотрудникам, что обеспечивает  их адаптацию к требованиям  организации, помогает интегрироваться  с группой, облегчает различные  виды коммуникации.

Итак, неформальные группы могут  выполнять как конструктивные, так  и деструктивные функции. При  определенных условиях они могут  вступать в конфликт с целями организации, отвлекать внимание и энергию  работников, порождать конфликты, снижать  эффективность работы в целом.

Но при рациональном и  умелом руководстве неформальные группы, воздействуя на формальную структуру, помогают гуманизировать труд, приспособить организацию труда к потребностям и пожеланиям человека. Это повышает удовлетворенность трудом и эффективность  деятельности, снижая текучесть кадров, сокращая прогулы и т.п. Руководитель должен уметь правильно ставить  диагноз, т.е. определять функциональное назначение неформальной группы и вырабатывать адекватные действия по устранению дисфункциональных  объединений или изменению характера  их деятельности, а для сплоченных неформальных групп, содействующих  достижению целей организации, создавать  благоприятные условия.

Руководитель имеет возможность  даже управлять динамикой неформальных групп, комплексно воздействуя на формальные и неформальные структуры, т.к. они  неразрывно связаны.

Для этого необходимо:

- преодолеть в себе  негативное, пренебрежительное отношение  к неформальным группам, если  оно есть; признать неформальную  группу и работать с ней,  принимая во внимание, что разрушение  неформальной группы может сделать  нежизнеспособной и формальную  организацию, нанести ущерб рабочей  группе в целом;

- внимательно учитывать  мнения членов и особенно лидеров  неформальной группы, поощряя тех,  кто помогает достижению целей  организации; избегать противостояния  формальных и неформальных лидеров;

- учитывать, как влияют  принимаемые решения на неформальные  группы, не допускать негативных  последствий такого влияния;

- в процесс принятия  важных решений обязательно включать  членов неформальной группы и  в первую очередь - ее лидера. Это устранит или ослабит сопротивление  таких групп принятым решениям;

- систематически обеспечивать  участников неформальных групп  достоверной информацией, тем  самым снимая возможность распространения  различных слухов, ведущих к деструктивному  поведению организации в целом.

Оптимальное сочетание формальных и неформальных структур в организации  способствует групповой сплоченности, что превращает группу из простой  суммы ее отдельных членов в нечто  интегральное - коллективный субъект, обладающий более высокими возможностями  в реализации целей и всей организации, и каждого работника.

Сплоченность можно характеризовать  как привлекательность группы для  каждого ее члена, желание оставаться в ее составе, высокий уровень  сотрудничества и групповых коммуникаций на основе принципов взаимной поддержки и солидарности.

Как известно, под коллективом понимается устойчивое объединение людей, стремящихся  к общей цели, совместно работающих и обладающих групповой сплоченностью. Коллектив потенциально является эффективнейшим мотиватором труда, фактором поддержки  индивидуальных усилий и воодушевления  работников, мощной творческой средой, способствующей раскрытию индивидуальных дарований и способностей. Сама принадлежность к коллективу может приносить  человеку удовольствие.

Тест. Административная школа управления занималась разработкой следующих аспектов теории менеджмента…

1) Создание теорий  мотивации

2) Описание функций  менеджера

3. Разработка принципов управления организацией
4. Описание этапов жизненного цикла организации

Ответ: 3)

Целью классической школы  было создание универсальных принципов  управления, следование которым ведет  организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной структуры  организации и построение на ее основе рациональной системы управления персоналом, которая представляет собой бюрократическую  модель.