Министерство  образования Российской Федерации

    Хабаровская государственная академия экономики  и права

    Кафедра бухгалтерского учета и аудита 

КОНТРОЛЬНАЯ    РАБОТА

по  дисциплине  "Менеджмент" 
 
 
 
 
 

                                     Выполнил (а): студ. гр.  ФК (ДС)-83  Сапрыкина Ю.М.

№ зачетной книжки: 0820041.

Вариант № 1.

Хабаровск  2010

Содержание

Задание                  3

Введение                  4

Значение рациональной организационной структуры для  повышения эффективности управления производством            4

Виды организационных  структур управления производством  и их характеристика                6

 Анализ организационной  структуры финансово-экономической службы АО «Мостостройиндустрия»            13

Заключение              20

Список использованных источников                   21

Ответы на вопросы  тестов           21 
 

Задание

Вариант 1

Структура управления предприятием (учреждением) и анализ ее эффективности

План

1. Значение  рациональной организационной структуры  для повышения эффективности  управления производством.

2. Виды  организационных структур в управлении  производством и их характеристика.

3. Характеристика  конкретного предприятия (учреждения).

4. Анализ  организационной структуры предприятия  (учреждения) и ее эффективности  (с описательной характеристикой  структурных подразделений аппарата  управления: состав звеньев аппарата, их основные функции, порядок подчиненности, характер взаимодействия между собой). Недостатки структуры управления предприятием (учреждением).

Задача

   На  основе подробной характеристики подразделений  аппарата управления конкретного предприятия (учреждения) (п. 3 и 4) разработать схему структуры управления им. Наметить мероприятия по ее совершенствованию и спроектировать схему управления, показав в п. 5 ее эффективность по сравнению с прежней.

Введение

    Организационная структура предприятия отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в организации. Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие функциональных служб, в котором различают две важные составляющие: права структурной единицы и ее информационное обеспечение. К сожалению, в экономической литературе, и в том числе в литературе по финансовому управлению, не уделяется достаточного внимания составу, взаимодействию отдельных функциональных подразделений организационной структуры предприятия.

1. Значение рациональной организационной структуры для повышения эффективности управления производством

     Под организационной структурой предприятия  понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

     Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени, отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных видов организационных структур.

     Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере  управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура  управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

     Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися  условиями. Поэтому данные структуры  отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

• масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
• производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
• характер производства (массовый, серийный, единичный);
• сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
• уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
• квалификация работников.

   Построение  организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

• соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
• единство структуры и функции управления;
• первичность функции и вторичность органа управления;
• рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
• соответствие структуры управления с производственной структурой предприятия;
• комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
• соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать  следующее основное правило: вовлекать  наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

     2. Виды организационных  структур управления  производством и  их характеристика

     Схема организационной структуры управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

     Различают связи:  
- линейные (административное подчинение),  
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), 
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

     В зависимости от характера связей выделяются несколько основных видов организационных структур управления:  
- линейная; 
- функциональная; 
- линейно-функциональная; 
- матричная; 
- Дивизиональная; 
- множественная.

     В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

     Функциональная  организационная структура реализует  тесную связь административного  управления с осуществлением функционального  управления (рис.1).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 1. Функциональная структура управления

     На  рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

     Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

     Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

     Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 3. Дивизиональная структура управления

     Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

     Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

     Анализ  достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

     Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

     Эта структура управления характеризуется:  
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных, 
- организацией директивных связей по однолинейному принципу, 
-    преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

     По  идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

     Структура имеет следующие преимущества:  
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, 
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),  
- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

     Недостатки: 
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,  
- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

     Дивизиональные  структуры управления ориентируются  на изделия, рынки сбыта, регионы. 

     При этом обеспечивается:  
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, 
- организация директивных связей по линейному принципу, 
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,  
- быстрая реакция на изменения рынка,  
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, 
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

     К числу недостатков этой структуры  относят:  
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, 
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

     Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

     Общими признаками такой организационной формы являются: 
- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента, 
- организация директивных связей по многолинейному принципу, 
- большие затраты на координацию между инстанциями.

     Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

     Проблемы  такой организации состоят:

- в регулировании  задач, компетентности и ответственности  менеджеров по изделиям,  
- больших затратах на координацию,

- возможных  директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

     Их  проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

     Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться  трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

     Проблемы  такой структуры управления:

- конфликт  из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладающая  работа в группах и, следовательно,  возможная задержка в принятии  решений и коллективная ответственность  (безответственность).

     Поэтому требуется однозначное регулирование  компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

     Таким образом, структура управления промышленного  предприятия является основой системы  информационного обеспечения, что  обуславливает логику организации  системы мониторинга промышленного  предприятия, а также устанавливает определенные требования к информационным системам промышленного предприятия. В этой связи целесообразно рассмотреть основные принципы организации системы мониторинга промышленного предприятия, а также выявить основные зависимости и связи, учет которых необходим при построении комплексной системы анализа экономического состояния промышленного предприятия.

     На  основе всего вышесказанного можно  сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

     3. Анализ организационной структуры финансово-экономической службы АО «Мостостройиндустрия».

     Рассмотрим  в качестве примера организационную  структуру финансово-экономической службы на предприятии АО «Мостостройиндустрия».

     Схема управления финансами на предприятии с характером производства, сходным с производством на предприятиях АО «Мостостройиндустрия» должна отвечать следующим условиям:

• руководство финансово-экономической службой предприятия должен возглавлять заместитель генерального директора по экономике и финансам — лицо, несущее полную ответственность за управление денежными потоками предприятия;
• выделение из структуры бухгалтерской службы в самостоятельное подразделение финансового отдела, функциями которого являются: управление денежными потоками; проведение анализа и оценки состояния предприятия; финансовое планирование и прогнозирование; оценка инвестиционных проектов;
• организация в рамках финансового или планово-экономического отделов аналитической службы для проведения периодического сопоставимого анализа финансово-экономического состояния предприятия, сопоставления запланированных показателей с фактическими;
• включение в состав экономической службы ОВЭС, поскольку планирование перспективной деятельности и обеспечение производства заказами требуют экономического обоснования;
• поскольку деятельность экономической службы предприятия призвана как отвечать внутренним потребностям производства, так и обеспечивать весьма широкий круг внешних связей, вполне оправдано включение в эту структуру юридической службы.

     Основная  роль в процессе управления финансами  предприятия отводится заместителю  директора по экономике и финансам (иначе: директору по экономике, вице-президенту компании по финансам), который непосредственно подчиняется генеральному директору. Это ключевая фигура, отвечающая за разработку стратегии и тактики финансового менеджмента, их реализацию для достижения целей, стоящих перед предприятием. К должностным обязанностям заместителя директора по экономике и финансам относится решение задач, определяющих финансовую политику и реализующих экономические цели предприятия. Назовем некоторые из них: выбор схем управления службой, путей и способов их совершенствования, организация эффективной работы экономической службы, подбор и расстановка кадров, управление структурными подразделениями службы, предоставление заинтересованным лицам финансово-экономических показателей деятельности предприятия, работа с банковской системой и партнерами по бизнесу, формирование и развитие отношений с собственниками.

     Следующий уровень управления финансово-экономической  службой — главные специалисты  и начальники отделов, возглавляющие  функциональные службы, находящиеся  под непосредственным руководством заместителя директора по экономике  и финансам. Это бухгалтерия во главе с главным бухгалтером; финансовый отдел во главе  с начальником отдела; планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты и бюро цен под единым руководством главного экономиста. Организационная структура управления финансами, позволяющая оптимизировать финансовые потоки, возникающие в результате производственно-финансовой деятельности предприятия, может выглядеть в виде схемы, представленной на рис. 6.

     В предложенной структуре бухгалтерия  отвечает главным образом за выбор  учетной политики и организацию учетной деятельности. Она также ответственна за достоверное отражение в учете хозяйственных операций, предоставление данных учета внутренним и внешним пользователям, правильность ведения налогового учета. Кроме традиционных функциональных подразделений в ее структуру могут быть включены секторы внутреннего аудита, управленческого и налогового учета. Налоговая служба входит в состав бухгалтерии по следующим причинам: во-первых, из за того что все формы финансовой отчетности — баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и др. — формируются в бухгалтерии. Во-вторых, по характеру своей деятельности налоговая служба — учетное подразделение. В-третьих, необходимы рациональные ограничения количества отдельных подразделений в составе экономической службы. Бухгалтерией собираются также сведения о затратах и проводится их разноска по видам для дальнейшего представления в формате «постоянные — переменные затраты» в рамках управленческого учета. Дифференциация затрат важна для проведения операционного анализа, расчета «точки безубыточности». Следует отметить место проведения подобного анализа. Традиционно его относят к управленческому учету, который представляется частью бухгалтерской деятельности. На практике проведение операционного анализа чаще относят к функциям экономистов-аналитиков, связывая его с деятельностью финансового или планово-экономического отдела. Можно отметить, что анализ «затраты — объем — прибыль» является составной неотъемлемой частью финансового менеджмента, поэтому в представленной организационной структуре учет затрат следует выделить как функцию бухгалтерии, а проведение анализа закрепить за аналитиками экономической службы. По нашему мнению, этот подход к разграничению функций представляется более правильным, поскольку планирование показателей производственной деятельности, сопоставление их плановых и фактических значений должны осуществляться одной службой.

Рис. 6. Рекомендуемая организационная структура финансово-экономической службы промышленного предприятия

В рекомендуемой  организационной структуре финансовая служба, возглавляемая начальником  отдела, выделена в отдельную структурную  единицу. Финансовый отдел находится  в непосредственном подчинении у заместителя директора по экономике и финансам. Такое положение отдела продиктовано требованиями, которые предъявляются к этой службе современным характером экономических отношений. В рыночной экономике задачи, решаемые финансовым отделом, имеют высокую значимость для предприятия. В компетенцию отдела входят: поиск источников финансирования производства, управление структурой капитала предприятия, оценка наличия и достаточности оборотных средств, отслеживание поступления выручки, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам,  финансовое планирование и прогнозирование, привлечение и управление краткосрочными кредитами и финансовыми вложениями, участие в составлении бюджета предприятия, осуществление финансового анализа, оценка экономической эффективности инвестиционных проектов. Перечисленные задачи сложны по содержанию, а поэтому требуют высокой квалификации персонала финансового отдела. Например, оценка инвестиционных проектов требует высокого уровня знаний финансового менеджмента, бухгалтерского учета, планирования производства, обоснования затрат, владения методиками анализа и расчета денежных потоков. Именно поэтому столь важно иметь отдельную специализирующуюся на управлении финансами службу. Некое подобие такой службы в составе бухгалтерии, как это имеет место на большинстве предприятий, в настоящее время уже недопустимо.

     Экономическая служба, возглавляемая главным экономистом, включает в себя планово-экономический отдел и отдел организации труда и заработной платы. Деятельность планового отдела связана с решением следующих задач: планирование производственной деятельности и связанных с ней расходов, анализ фактических данных по объему и издержкам производства, выявление и анализ причин отклонений от плановых показателей и нормативов. Эта служба разрабатывает пути и методы снижения затрат, подготавливает решения по ценообразованию на различные виды продукции, совместно с другими структурными подразделениями является разработчиком бизнес-планов предприятия, собирает и ведет отчетные документы о его производственной деятельности, определяет и отслеживает прибыль, полученную от производства и реализации продукции. Планируемая и фактическая прибыль служит объектом пристального внимания планового отдела. Отсюда вытекает целесообразность проведения анализа текущего экономического состояния предприятия именно в этом отделе. Служба, в которой разрабатывались планы и отслеживались фактические результаты производственной деятельности, должна быть местом проведения операционного анализа, аналитической работы по оценке итоговых показателей в сравнении с плановыми.

     В непосредственной связи с плановым отделом находится отдел организации  труда и заработной платы. Его функциональное назначение — организация, нормирование и учет затрат труда на предприятии. Отдел проводит обоснование расценок на производственные операции, учитывает и анализирует трудовые затраты.

     Безусловно, экономическая служба не в состоянии обособленно проводить планирование производства или готовить отчетность. В этой работе важна связь с производственными отделами, маркетинговой и технической службами предприятия. В процессе подготовки отчетности и проведения анализа экономистам необходимо взаимодействие с бухгалтерией и финансовым отделом, отделом сбыта.

     Как отмечалось при анализе организационных  структур предприятий, входящих в АО «Мостостройиндустрия», в состав их экономических служб целесообразно  ввести отдел внешних экономических связей и юридическую службу. Это предложение нашло свое отражение в организационной структуре, которая рекомендуется для (рис. 7).

Рис. 7. Рекомендуемая организационная структура финансово-экономической службы для предприятий АО «Мостостройиндустрия»

     Деятельность  ОВЭС (отдел внешнеэкономических связей) связана с экономическим обоснованием проектов, предполагаемых к запуску в производство. По нашему мнению, иметь группу экономического анализа в ОВЭС непозволительно дорого для подобных предприятий. Включение ОВЭС в структуру экономической службы, как это сделано в Кургане, является, на наш взгляд, удачным решением. Подобная ситуация складывается и с юридической службой. Ее деятельность тесно связана с работой экономических структур. Объединение ОВЭС, юридической службы и экономических структур под управлением заместителя директора по экономике и финансам представляется рациональным с точки зрения координации их совместной деятельности.

     Заключение

     Организационная структура финансово-экономической службы АО «Мостостройиндустрия», на наш взгляд, наиболее полно отражает требования к этой службе. Вместе с тем она является ориентировочной. В зависимости от конкретного предприятия возможна ее корректировка. При частном ситуативном подходе к построению организационной структуры важно сохранить функциональность, то есть возможность эффективного управления финансово-экономической деятельностью. На предприятиях большого масштаба служба может содержать большое число групп, бюро, отделов. Предприятие малого масштаба может иметь службу, где функции и обязанности секторов или групп могут совмещаться и осуществляться меньшим числом  работников, но тем не менее и в этом случае необходимо поддерживать функциональность данной службы. Она призвана обеспечивать оперативность и эффективность управления предприятием, реализацию управленческих решений на любом уровне. Другим требованием к организационной структуре экономической службы, по нашему мнению, является ее адаптивность к постоянно изменяющейся внутренней и внешней среде. Структура должна своевременно модифицироваться в систему, отражающую новые тенденции развития предприятия. Успех его деятельности в перспективе во многом связан с соответствием организационной структуры стоящим перед ним целям и задачам.