Контрольная работа по "Менеджменту". 535

Федеральное агентство связи

Сибирский Государственный Университет  Телекоммуникаций и Информатики

Межрегиональный центр переподготовки специалистов

Экзаменационная работа

По дисциплине: Менеджмент

Выполнил: Узбеков Д.М.

Группа: ЭДТ-94

Билет: 4

Проверил: ___________________

Новосибирск, 2013 г.

Билет №4

1. Процессы управления, их совершенствование на современном этапе.

Раскрыть сущность процессов управления, подчеркнуть  их взаимосвязь с функциями управления, управленческими решениями, ответственностью кадров управления. Указать пути совершенствования.

Функция – это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос: «Что делать?». Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Например, такими функциями, как управление, производство, продажи.

Процесс управления, в свою очередь, – это реализация функции во времени, способ решения задач. Процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании.

При деятельности работников управления (менеджеров) им приходится принимать большое количество решений по планированию, организации, контролю, мотивации, регулированию и координации. По каждой функции управления формируется определенная группа управленческих решений, которые должны быть исполнены. В определенные периоды времени перед предприятием возникают проблемы, которые определяют новые цели на последующий период. Для реализации этих новых и всей совокупности целей организации и осуществляется деятельность работников управления (менеджеров). Их деятельность (деятельность по выполнению функций управления) производится в определенной последовательности. Следовательно, в системе управления организации (предприятия) существует множество процессов управления.

Процесс управления – это последовательность выполнения функций управления.

Каждая функция управления состоит из определенного комплекса  работ. При выполнении одной управленческой работы или нескольких работ в  системе управления организации  обязательно формируется управленческое решение. Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействия  на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. На это  требуется определенное время. Следовательно, можно говорить о процессах управления как о процессах принятия решений (рис. 1).

Процессы управления начинаются с поступления информации о состоянии  процесса производства. Какие-либо контролируемые параметры процесса производства в  цехах могут быть с отклонением  от нормы. В этом случае должно быть воздействие на объект управления и  принятие соответствующего решения. После  принятия управленческого решения  в процессе управления должен рассматриваться  вопрос о методах организации  выполнения принятого решения, что  повышает качество, реальность и надежность принятого решения. После этого  управленческое решение в виде той  или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) поступает  на вход управляемого объекта (цеха или  другого производственного подразделения). Следовательно, процесс управления в рассмотренном случае носит  циклический характер.

Важным элементом процесса управления является проблема, под  которой понимается несоответствие фактического состояния объекта  управления заданным конечным результатам. Разработка управленческого решения  и действий исполнителя по его  реализации согласно планам, графикам, распоряжениям составляет сущность процесса управления.

Источником возникновения  проблем могут быть изменившиеся под воздействием тех или иных условий цели деятельности предприятия (организации). Например, информация о неустойчивом состоянии предприятия на рынке является основой для изменения его целей и моделирования нового состояния объекта и субъекта управления данного предприятия. Таким образом, проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают ситуацию, оказывающую влияние на конечные результаты деятельности предприятия (организации).

Проблемная ситуация характеризует проблему, возникшую под воздействием сложившейся ситуации. Выявление проблемной ситуации представляет собой исходный момент для постановки задачи принятия решений. Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешними и внутренними по отношению к организации). Это дает возможность оценить значение проблемы, наметить временные рамки ее решения и принять за основу ту или иную структуру процесса принятия решений (процесса управления). 

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и  управляемы, процесс принятия решений  может быть достаточно простым. В  этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое  оказывает на нее прямое воздействие  и приводит систему (управляемый  объект) в состояние, соответствующее  заданному.

Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение  неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы  и процедуры, направленные на ее решение (рис. 2).

Процесс представляет собой  прямоточное движение от одного этапа  к другому после выявления  проблемы и установления условий  и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых  выбирается лучшее. Количество разрабатываемых  и рассматриваемых вариантов  зависит от многих факторов и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и  информации. Как правило, главным  ограничителем является время, в  течение которого должно быть принято  решение. Поэтому параллельно с  разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение  нередко принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены. На 5-ом этапе процесса принятия управленческого решения  рассматривается организация его  выполнения. В соответствии с ней  выбранное управленческое решение  реализуется.

Суть управления состоит  в оптимальном использовании  ресурсов (земли, труда, капитала) для  достижения поставленных целей.

Как мы уже отметили ранее, Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:

1. Планирование;
2. Организация;
3. Мотивация сотрудников;
4. Функции контроля (координирования).

Рассмотрим эти функции  подробнее:

1. Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
2. Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.
3. Мотивация. Это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
4. Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

Поэтому Управление – это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Это является основанием для рассмотрения управления, как процесса влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных результатов. 

Руководитель – человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение.

Под ролью руководителя понимается “набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности” (Минцберг).  

Укрупненные роли руководителя разделяют на три группы:

1. Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника – главного верховного руководителя.
2. Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя – распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.
3. Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.

Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера  любой организации.

Все концепции и модели эффективного управления направлены, в конечном итоге, на решение конкретных управленческих задач. Ни одна модель не сделает вашу систему управления эффективной, однако она может более  или менее эффективно решить ту или  иную управленческую задачу, стоящую  перед бизнесом. Различные модели эффективного управления, что бы ни говорили их авторы, предназначены, собственно говоря, для определенного круга  задач. И выбирать модель следует  исходя из понимания той конкретной задачи, что стоит перед бизнесом.

Искусство управления заключается  в разделении основной задачи на подзадачи и контроле над тем, чтобы эти подзадачи не замыкались в себе, живя своей собственной жизнью, а решали основную управленческую задачу, не допустив конфликта целей и сохранив управляемость бизнеса. Разделение задачи на подзадачи – это важный этап в управлении, от него зависит организационная структура и другие управленческие решения, принятые на основе этого анализа.

Крупные организации нуждаются  в выполнении очень больших объемов  управленческой работы. Это требует  деления управленческого труда  на горизонтальный и вертикальный.

• Горизонтальный принцип разделения труда – это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов.

• Вертикальный принцип разделения труда – это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

Руководителей делят на три  категории:

1. Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.
2. Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.
3. Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.                                 

Изменения в обществе, экономике, технологиях заставляют по новому осмыслить  понятия управления в современной  организации, переформулировать профессиональные характеристики управляющего, необходимые  для успешного управления организацией в современных условиях.

В современных условиях все  большее значение приобретают отрасли, связанные с интеллектуальной деятельностью. В России, в период переходной экономики, возникает повышенный спрос на менеджеров в обслуживающих сферах – торговля, финансы, информационные технологии.

Таким образом, современный  менеджер должен обладать способностями  по управлению подобным бизнесом, и  владеть навыками принятия решений  в условиях неопределенности. 

В обществе управление опирается:

• на интеллектуальное сотрудничество людей;
• на их сетевую кооперацию, подразумевающую многосвязность и участие каждого человека во многих производственных процессах, требующих его знаний и умений;
• на интеграцию процессов планирования и исполнения;
• на создание динамичных, проблемно-ориентированных коллективов тружеников.

Современный управляющий  должен руководствоваться следующими принципами:

• Ориентация на людей, так как люди – это самый жизненно важный ресурс организации;
• Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции;
• Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться поддержки извне, в том числе у ключевых фигур;
• Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи дирижирования "информационным оркестром";
• Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности;
• Ориентация на будущее.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят преимущественное применение техники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т. д., а о числе работников в организации. В конкурентной борьбе за квалифицированный персонал кадровым службам предприятий приходится перестраивать свою работу. Времена, когда все их задачи сводились преимущественно к приему на работу, учету и увольнению на работу сотрудников, минули. Сегодня уверенно вместо традиционного «отдел кадров» звучит «служба управления персоналом». Изменение названия предельно четко отражает и изменения в задачах этих подразделений.

Управление  персоналом включает в себя не только кадровый учет, но и развитие систем мотивации работников, и формирование корпоративной культуры, и повышения  престижа предприятия, и создание условий  для привлечения новых высококвалифицированных  специалистов.

Хорошая организация  стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Управление  персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить его эффективность, а само понятие «Управление персоналом»  рассматривает достаточно широко интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования. Методологически – это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители, а главной движущей силой производства, на сегодняшний день для организации является персонал – ее основное богатство. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции, услуг. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Основой качественного  изменения может быть только личное желание сотрудника решать задачу и  пытаться сделать это наилучшим  образом. А такая мотивация находится  в области вдохновения, «горения идеей». И потому сегодня, по моему мнению, ключевая задача руководителя – вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации.

Задачи управления предъявляют новые требования к  руководителю компании. Как показывает опыт, успешный управляющий должен быть в первую очередь «создателем  видения». Такой тип руководителя горит идеей, способен вдохновить на ее реализацию своих коллег, и зачастую ему даже не нужны для этого специальные мероприятия «по формированию корпоративной культуры». С горящими глазами он обсуждает со своими сотрудниками будущее бизнеса, слушает их новые идеи, спорит, пробует, ищет новые пути, ошибается, снова пробует – и приходит со своей командой к успеху. Вслед за ним компания готова преодолевать все препятствия на пути к реализации своих идей. Возможно, часть его успеха состоит в том, что вдохновлять людей – это особое искусство, которое рождается из собственной вдохновленности идеей. Таким образом, можно отметить, что такой тип руководителя – «осмысленность и вдохновение». Можно также сказать, что он дарит компании и всем ее сотрудникам смысл существования, обеспечивая тем самым возможность того, что из посредственного середнячка компания действительно перейдет в группу великих компаний.

2. Ситуация 4.

В  целях сокращения трудозатрат на поиск и подготовку информации, необходимой для управления, на ГТС внедрена автоматизированная система (АИС). Рассчитать годовой прирост  прибыли, годовой экономический  эффект и срок окупаемости единовременных затрат на создание АИС (включающих стоимость  проекта АИС и стоимость технических  средств АИС). Исходные данные в таблице.

Фонд рабочего времени одного работника управления (ФРВ) – 2180 часов.

В задаче используются следующие  обозначения:

∆Эг – годовой экономический эффект;

К – единовременные затраты на разработку и внедрение мероприятия;

DП – годовой прирост прибыли;

∆Т – срок окупаемости единовременных затрат на разработку и внедрение мероприятия;

∆Д – увеличение собственных доходов предприятия вследствие внедрения рассматриваемого мероприятия;

DС – уменьшение эксплуатационных расходов на управление вследствие внедрения рассматриваемого мероприятия.

Годовой экономический эффект определяется по следующей формуле:

 ,

где DП – годовой прирост прибыли;

К – единовременные затраты на разработку и внедрение мероприятий.

Е_н – нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений (0,15);

Годовой прирост прибыли  определяется по формуле:

,

где DД – увеличение собственных доходов предприятия вследствие внедрения мероприятия; DC – уменьшение эксплуатационных расходов вследствие внедрения мероприятия.

Срок окупаемости единовременных затрат определяется по формуле:

Формулу для расчёта DС составим самостоятельно, используя исходные данные задачи:

,

где – среднемесячная заработная плата одного работника управления;

А – Текущие затраты на функционирование АИС,

При расчете величины сокращения эксплуатационных расходов на управление текущие затраты на функционирование следует учитывать со знаком минус.

Решение:

Заключение.

Подводя итог, можно сказать, что сегодня как  проблемы, так и успех компании зависит от управляющего этой компанией в большей степени, чем когда-либо. Текущая ситуация требует от руководителей не только «правильных» действий: анализа рынка, финансового планирования, наведения порядка в организации, но и чего-то большего. В частности, лучшего понимания, ради чего все это нужно, какую компанию руководитель создает и какими настоящими идеями (а не лозунгами) он собирается ее мотивировать. На мой взгляд, именно от этих качеств руководителя зависит дальнейшее развитие, успешный рост многих российских компаний.

На мой взгляд,  период «саморазвития», основанного на общей позитивной экономической конъюнктуре, подходит к концу, и многие российские компании оказались на пороге нового этапа в своем развитии. Вот только некоторые факторы и события, которые, отмечу, способствуют этому:

• заканчивается этап «естественного» развития, имевший место благодаря кризису 1998 года и последующему оживлению экономики. Сегодня потребители становятся все более требовательными к качеству, иностранцы возвращаются на рынок, и для того, чтобы продолжать развиваться, необходимо серьезно совершенствоваться;
• усугубляет ситуация и широкое обсуждение вступления России в ВТО. Риск конкуренции с иностранцами заставляет многих думать о путях защиты своих возможностей;
• многие талантливые предприниматели, стоящие во главе бизнеса, ощущают, что управляя привычными методами, они уже не успевают отслеживать все важные направления развития;
• состояние «ожидания подвоха» еще не покинуло многих руководителей – несмотря на стабилизацию ситуации во многих секторах экономики многие из них все еще каждый день ждут новый кризис. В такой ситуации выпустить из своих рук контроль за бизнесом, становится очень сложно и страшно;
• дефицит квалифицированных функциональных управленцев и профильных специалистов. На рынке труда есть сегменты, где не только нет безработицы, а скорее наоборот – компании соревнуются между собой, чтобы заполучить и удержать специалиста. А без таких специалистов обеспечить рост компании нелегко…

Список литературы

1. Конспект лекций;
2. Мескон М.Х., Алюберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. М.: 1992.
3. Менеджмент организации/Под ред. Румянцевой З.П., М.: 1997
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: “ФУА” ЗАО “Эконом пресс” 1997.
5. http://www.cfin.ru//management/strategy
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред., Шеметова П.В. - М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с. сайт: http://enbv.narod.ru/text/Econom/maslov/
7. http://www.aup.ru/ articles/management