Контрольная работа по "Менеджменту". 44

ПЛАН

Вопрос № 6: Психологическое воздействие на работников. Особенности психологических методов управления.

Психологическое воздействие на работников.

Психологическое воздействие на работников осуществляется с помощью различных психологических методов управления.

Разновидности психологического воздействия.

Побуждение – форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества сотрудника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы. Все это позволяет повысить моральную значимость сотрудника в организации.

Убеждение основывается на логическом воздействии на психику человека для достижения установленных целей.

Осуждение – прием психологического воздействия на человека, который допускает отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого весьма неудовлетворительны.

Вовлечение – психологический прием, с помощью которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса.

Внушение – психологически целенаправленное воздействие руководителем на подчиненного при помощи апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

Принуждение – форма морального воздействия, когда сотрудника заставляют осуществлять определенную работу.

Подражание – способ воздействия на отдельного работника или социальную группу с помощью личного примера.

Плацебо – пример поведения авторитетного лица, когда сотрудникам с легкостью показывают какие–либо действия, превозмогая страх, боль, усталость и т. п.

Запрещение является промежуточным методом воздействия между принуждением и убеждением.

Требование является одной из форм распоряжения. Оно эффективно в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется неоспоримым авторитетом.

Порицание имеет убеждающее воздействие только в условиях, когда сотрудник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас».

Обманутое ожидание результативно в ситуации напряженного ожидания. Предшествующие события должны сформировать у сотрудника строго направленный ход мыслей. Если раскрывается несостоятельность этой направленности, то сотрудник оказывается в растерянности и без возражений воспринимает предлагаемую ему идею.

Командование используется в случаях, когда требуется быстрое и точное исполнение поручения.

«Взрыв» – прием, известный как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний.

Совет – психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения. Совет используется во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных руководителей.

Просьба руководителя является действенным методом руководства, поскольку воспринимается сотрудниками как доброжелательное распоряжение и показывает уважение к его личности.

Похвала – позитивный психологический прием воздействия на человека, который оказывает более сильное действие, чем осуждение.

Комплимент – метод воздействия, заключающийся в акцентировании достоинств собеседника.

Намек – прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии или аналогии. Особенность намека состоит в том, что он воздействует не на сознание, а на эмоции.

Особенности психологических методов управления.

Роль психологических  методов: имеют большое значение в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего, строго персонифицированы и индивидуальны.

Особенность: направлены на внутренний мир человека, его  личность, интеллект, чувства, образ и поведение с целью направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации.

Психологическое планирование основывается на необходимости всестороннего развития личности человека, ликвидации отрицательных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива.

Возможности психологического планирования: предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов и методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

Результаты психологического планирования:

– разработка служебной  карьеры на основе психологической  ориентации сотрудников организации;

– создание подразделений на основе психологического соответствия сотрудников;

– положительный психологический  климат в коллективе;

– создание личной мотивации  людей, основываясь на философии  организации;

– повышение интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их профессионального образования;

– уменьшение психологических  конфликтов (недовольства, скандалов, обид, стрессов, раздражений);

– организация корпоративной  культуры на основе норм поведения  и образов идеальных сотрудников организации.

Желательно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия.

Возможности психологических  методов: позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, создать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива.

Области изучения психологии труда: психологические аспекты  профессионального отбора, профориентации, профессионального утомления, напряженности и интенсивности труда, несчастных случаев и др.

Области изучения психологии управления: анализирует аспекты  поведения людей в трудовом коллективе, отношения руководителя и подчиненного, проблемы мотивации труда работников и психологического климата в коллективе.

Социально–психологические методы – это наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека.

Пример социально–психологических методов управления – удовлетворение и стимулирование персонала организации.

Для сохранения благоприятного климата в коллективе и эффективной работы в организации необходимо стимулировать работников, чтобы они были счастливы и довольны условиями и размером оплаты труда.

Все это приведет к  высокой производительности труда, восприимчивости к инновациям и  нововведениям и в результате к высокой конкурентоспособности создаваемой продукции.

Вопрос № 16: Характерные  черты российского менеджмента. Основные группы российских руководителей  эффективность менеджмента.

Характерные черты российского менеджмента.

Эти два термина (менеджер и руководитель) настолько часто употребляются вместе, что многие российские руководители считают их абсолютными синонимами. Однако это не так.

На западе понятие  менеджера (manager) несколько шире. Если в России руководитель – это человек, который в первую очередь распоряжается людскими ресурсами, и иногда использует финансовые (премия), технические (транспорт, оборудование), информацию, то на западе же все эти ресурсы менеджера (денежные фонды, информация, оборудование, материалы, рабочая сила) считаются одинаково ценными. И менеджера от простого работника, как правило, отличает не наличие подчиненных, а уровень принимаемого решения: насколько принимаемые решения сказываются на прибыли компании. Если уровень достаточно высок (сотрудник может влиять на несколько процентов прибыли компании), то его должность может называться менеджерской независимо от количества подчиненных. Как крайний случай возможны ситуации, когда должность называется “менеджером”, а подчиненных нет вовсе (менеджер по продажам, менеджер по маркетингу, менеджер склада или производственной линии).

“Когда менеджер начинает понимать, чего от него ждут и овладевает средствами управления (денежными фондами, информацией, оборудованием, материалами, рабочей силой) он принимает на себя ответственность за максимально эффективное использование этих средств... самые слабые звенья в цепи – информация и люди”.

Умение презентовать и выступать. Одним из важнейших свойств руководителя на западе считается умение презентации. При этом, как правило, не имеет значения, что презентуется – достижения подразделения, новый бюджет, новый товар или собственные достижения. Очень часто в западных компаниях умение общаться с аудиторией ценится выше, чем умение вести переговоры один на один.

В России умение вести презентацию, выступать перед аудиторией не играет серьезной роли. В нашей стране гораздо выше ценится умение наладить личный контакт в переговорах один на один. При этом даже такому умению, как правило, не уделяется внимание в институтах.

Серьезным недостатком российского высшего образования запад считает концентрацию на технической и информационной стороне, а не на общении и принятии решений.

Кроме того, различия российского  и западного менеджмента состоят не только в знаниях, которые менеджеры имеют в результате полученного образования, но и в подходе к окружающим людям и обстоятельствам.

Реактивность (Отсутствие проактивности). Авторы теории проактивности понимали под проактивностью наличие у каждого человека стремления самому вершить свою судьбу наперекор внешним условиям.

Отсутствие проактивности – подчинение внешним условиям в большей мере, чем внутренним стремлениям считается на западе серьезным недостатком. Считается, и не без оснований, что гораздо больше в жизни добиваются именно проактивные люди.

В России же термин “амбиции” имеет  ярко выраженный негативный смысл. Амбициозным  человеком в России обычно называют того, кто не уважает окружающих и стремится всеми силами подняться над окружающими, выделиться из общей массы, часто за счет окружающих.

В России менеджеры вопрос о долгосрочных планах задают редко, поскольку проактивность  не всегда считается достоинством.

Внешняя направленность. Иностранцы стараются быть направленным на успех и достижения. Поэтому для них внутренняя атмосфера в коллективе, моральный дух, являются средством, а не целью.

Иное дело – российский гражданин, для которого работа может быть целью, а отдых после работы только способом набраться сил для работы.

Поэтому иностранцев, приезжающих  в Россию часто удивительно отношение россиян к атмосфере в коллективе. Когда для человека, работающего на предприятии, атмосфера в коллективе может быть важнее заработной платы.

Недоносительство. Исторически в России сложилось так, что общество находится в подчиненном положении по отношению к государственной власти. (Случаи народных ополчений – скорее исключение, чем правило). Государственная власть скорее руководит, чем исполняет, а народ скорее исполняет, чем руководит. В таких условиях любое сообщение государственной власти о состоянии дел в обществе или мелком коллективе может быть использовано во вред всему коллективу или обществу. Поэтому в России доклад руководству о состоянии дел или настроений в коллективе всегда считался делом антиобщественным и аморальным.

Доносительство на самого себя. В западных компаниях существует обязательное правило общения с руководством, для получения так называемой обратной связи. В России такая процедура называется аттестацией и проводится практически всегда формально.

Отношение к богатству. Российское отношение к богатству всегда было отрицательным. Такое отношение сказывается и на характере денежных отношений между руководством компании и персоналом. Персонал с удовольствием получает не денежные выгоды от компании и с некоторым предубеждением смотрит на тех, кто стремится больше заработать.

Стремление заработать не считается в России положительным свойством характера, а если человек все же заработал денег, то окружающие, часто считают, что с ними должны поделиться.

Круговая порука. В России в связи со сложностью климатических условий выжить можно было только сообща, делясь с соседом запасами в сложное время и рассчитывая на аналогичный отклик.

В таких случаях только обобществление тех или иных богатств могло позволить обществу (общине, деревне, городу) выжить. Поэтому в России многие богатства всегда находились в общественном пользовании (земля, выпасы, озера, дороги, леса, недра…). С другой стороны между членами общества (общины) существовала обязанность сообща отвечать за некоторые гражданские обязанности (сбор налогов, призыв на воинскую службу, поставка продовольствия в армию, материальные наказания за нанесенный ущерб…). Как следствие круговой поруки в России часто допускалось ограниченное использование чужого имущества.

Отношение к органам государственной власти. В России исторически сложилась ситуация, когда руководство страны, с одной стороны, считалось заведомо лучше по человеческим качествам, чем остальное население, и, с другой стороны, оно считалось достаточно близким для того, чтобы к нему можно было запросто обратиться. Государство для жителя России было всегда чем–то близким к бесконечности. Тем, что невозможно охватить. Если что–то отдавалось государству, то, как правило, об отданном можно было уже не спрашивать – оно исчезало в бесконечности. С другой стороны, государство считалось настолько богатым, что у него можно было, не беспокоясь, что–то позаимствовать.

Письменное делегирование обязанностей. В любой западной компании права и обязанности менеджеров различного уровня письменно закрепляются в специальном документе, называемом “duties and responsibilities” – права и обязанности.

В Российских предприятиях делегирование полномочий производится или на основании существующих государственных  документов (например, положения о главном бухгалтере) или на основе устной договоренности.

Такому делегированию несколько мешает положение российского законодательства, согласно которому за все вопросы на предприятии отвечает руководитель.

Коррупция. Централизация власти имеет серьезный недостаток – необходимость принимать множество решений на самом верху. В России же возможность принимать решения была передана чиновникам на местах. Как результат появляются две неизбежные проблемы:

Различная трактовка законов на местах. Получение чиновниками денег за принятие решений от заинтересованной стороны (сторон) – коррупция. Размах Россия никогда не испытывала недостатка в лесах, земельных угодьях, строительных материалах. Все это можно было брать из почти неисчерпаемого источника.

Поэтому россияне всегда старались получить больше не за счет более тщательного и аккуратного использования имеющегося, а за счет широкого охвата как можно большего (пастбища, леса, водного пространства…). Соответственно и затраты (сил, продуктов, времени…) делались как можно больше. Экстенсивность развития экономики и широта характера до сих пор являются отличительными чертами россиян. Как результат – пренебрежение потерями и нанесенным вредом.

Высокая затратность.

Ведя хозяйство с размахом, можно пренебрегать некоторым перерасходом сил и средств, если такой перерасход оправдывается возможностью большего охвата.

Подобный подход оставил свои следы и в экономике. Планирование бюджета идет весьма приближенно, запасы не ценятся, меры по уменьшению затрат на единицу продукции считаются крохоборством, не присущим русскому характеру.

Умение работать в  команде. Российские компании ценят работоспособность, умение найти подход к различным людям и сообразительность. Коллективное мышление или корпоративный дух только начинают внедряться в работу компаний. Пока, как правило, безуспешно.

Стиль одежды. Считается, что в российской компании можно  одеваться в то, что есть дома. Некоторые считают, что недорогой  наряд может показать начальству, что вам пора повысить зарплату.

Некоторые считают наоборот, что дорогая одежда, часы, обувь, машина могут показать начальству вашу независимость и заставить ваше руководство сильнее уважать Вас.

Ни то ни другое не подходят для иностранной компании.

Слишком дорого одетый сотрудник может сбыть с толку посетителей, а слишком дешево одетый сотрудник может вызвать недовольство руководства, как лицо, подрывающее имидж компании.

Стиль руководства. В  каждой компании стиль руководства  менеджеров компании определяется самим руководством компании.

Обязательными условиями  являются желание добиться большего, работоспособность, умение вести переговоры один на один, умение выступать перед коллективом, уважение ценностей компании и умение работать в команде.

Остальные требования могут зависеть от конкретного руководства компании.

В российских компаниях  стиль руководства, почти всегда жесткий и авторитарный. Начиная от обсуждения возникшей проблемы и кончая реализацией принятых руководством решений.

Мораль компании. Российские компании отличает, как правило, отсутствие каких бы то ни было принципов, кроме принципа получения прибыли любой ценой. К сожалению, наличие каких–то принципов во внутренней политике или во взаимоотношениях с краткосрочными партнерами очень часто рассматривается в России как слабость или недостаток.

Отношения к  переменам.

Российские компании, как правило, хорошо приспособлены к переменам внешним, но проигрывают иностранным компаниям в способности к внутренней реорганизации. Российские руководители труднее теряют налаженные неформальные связи и отношения. Это относится как к партнерам по бизнесу, так и к сотрудникам.

В условиях однонаправленных изменений (а именно такие чаще всего  происходят на западе) умение быстро измениться – неоспоримый плюс.

Однако, в случае, когда  в стране происходят изменения в  ту или иную сторону, отсутствие внутренней гибкости может оказаться плюсом при откате внутренней политики в стране.

Перечисленные особенности  русского менеджмента дают только несколько штрихов на общую картину. Но без знания этих мелочей российской компании сложно не только работать на международном рынке, но и правильно организовать работу на российском рынке

Вопрос № 26: Задачи кадровой службы во время кризиса.

В ситуации кризиса управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов.

1. Продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности.

2. Введение внешнего  управления – приглашение нового  менеджера.

3. Поиск инвестиций  под конкретный проект, вложение  средств – перестройка производства без смены руководителя.

И во 2–м и в 3–м случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти путь реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно–производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия; разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации; сокращение персонала; повышение производительности труда; разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной  программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

С точки зрения человеческого  фактора для ситуации кризиса  характерно возникновение, как минимум, двух проблем:

– рассогласование между  профессиональным инструментарием, которым  владеет персонал организации, и  требуемым для новой ситуации;

– неадекватность норм и  правил внутриорганизационной жизни (корпоративной или организационной культуры) новым условиям. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации работника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации.

Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных  установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами организации. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. В период кризиса кадровый менеджмент должен сосредоточиться на перспективных направлениях работы с персоналом:

– массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии;

– омоложение кадров путем  привлечения молодых специалистов;

– разработка принципов  трудоустройства сотрудников при  их массовом высвобождении;

– привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией.

Важным является и  эффективное применение кадрового  маркетинга, который обеспечивается рядом способов:

– поиском перспективных  студентов;

– сотрудничеством с  государственной службой занятости;

– использованием частных фирм в подборе и подготовке персонала;

– взаимодействием с  организациями, осуществляющими лизинг персонала;

– организацией прогностических  исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных  работников организации. Стратегической задачей на этапе кризиса является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия.

Список литературы

Основная литература

1. Герчикова И.Н. Менеджмент PDF. Учебник / 4–е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити–дана, 2011.
2. Мескон М. Х. Основы менеджмента. Пер. с англ. и ред. О. И. Медведь Издательство: Вильямс, 2012.
3. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. Менеджмент в России и за рубежом. Москва «Проспект» – 2010.
4. Армстронг Майкл Практика управления человеческими ресурсами/ М. Армстронг – 10–е изд., перераб. – СПб.: Питер, 2009.
5. Вишнякова М.В. Охота на менеджера в кризисный период: Книга для эффективных собственников и вменяемых менеджеров. – М.: Управление персоналом, 2009.
6. Управление персоналом организации: Учебник под ред. А.Я. Кибанова – 3–е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра–М, 2009.

Дополнительная литература

7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 4–е изд, переаб и доп. М.: Экономистъ, 2008.
8. Ричи Ш. Управление персоналом. Управление мотивацией. Учебное пособие, М., Юнити 2008.