Контрольная работа по "Менеджменту". 19

Министерство образования  и науки Российской Федерации

ГОУ СПО «ТОМСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ»

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине

«Управление персоналом»

 

 

 

 

 

Выполнил:

Студент V курса

Специальности 080201

Группы 8593

Шифр 3388

Баин Д.С.

 

Проверил:

                                                                                                         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Томск – 2012

Содержание

 

Задание 2 Сущность, цели и задачи кадрового планирования………………….3

Задание 12 Формальные и неформальные группы. Социально-политический

климат в коллективе……………………………………………...............................8

Задание 19 Оценка результатов труда руководителей и специалистов………..13

Список использованной литературы……………………………………………..20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

 

Определение понятия  «Кадрового планирования» подразумевает  под собой целенаправленную, научно обоснованную деятельность организации, имеющую цель: предоставление рабочих  мест в нужный момент времени и  в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Рабочие места с точки  зрения производительности и мотивации  должны позволить работникам оптимальным  образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование является важнейшим инструментом (средством, методом), используемым в управлении персоналом. Как составная часть всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации на рыночные отношения.

Система планирования на предприятии  включает в себя разработку стратегического  плана, долговременного плана, текущих  и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д. Если стратегический план определяет главные цели предприятия на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности предприятия и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.

Планирование потребности в  рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а так же об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по её совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

Перспективное планирование обусловлено  длительностью подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных  рабочих составляет от 6 месяцев  до 2 лет. При перспективном планировании потребной численности на более короткий период нельзя будет обеспечить своевременную подготовку достаточного количества рабочих.

В отношении удовлетворения потребности  в специалистах в условиях действовавшей  ранее в стране плановой системы заказов на квалифицированную рабочую силу предприятия вынуждены были проводить расчеты как минимум на 2-3 года вперед. В настоящее время с функционированием рынка рабочей силы необходимость в предварительных заявках в централизованном порядке отпала.

План численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей  является не план производства, а прогноз  сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Наряду с тем, что кадровое планирование носит перспективный характер, оно  должно быть тесно увязано и с  оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная работа проявляется как комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых последовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону.

Сущность кадрового планирования заключается в создании условия для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечение занятости.

Кадровое планирование осуществляется в интересах, как организации, так и ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
• Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
• Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
• Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Термин «планирование  персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут  возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.

Планирование персонала  как одна из важнейших функций  управления персоналом состоит в  количественном, качественном, временном  и пространственном определении  потребности в персонале, который  необходим для достижения целей  организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Целью планирования персонала  является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Кадровое планирование - это направленная деятельность организации  по подготовке кадров, обеспечению  пропорционального и динамичного  развития персонала, расчету его  профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Основные задачи кадрового  планирования:

• - разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
• - увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
• - организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
• - проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
• - содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
• - улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
• Кадровое планирование включает в себя:
• - прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
• - изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
• - анализ системы рабочих мест организации;
• - разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
• При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:
• - получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
• - наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
• - быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12.  Формальные и неформальные группы. Социально-политический климат в коллективе.

 

Человек нуждается  в общении с себе подобными  и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Характерными  особенностями группы является следующее:

1.  Члены группы  идентифицируют себя и свои  действия с группой в целом  и тем самым во внешних взаимодействиях  выступают как бы от имени  группы. Человек говорит не о  себе, а о группе в целом, употребляя местоимения: мы, у нас, наши, нам и т.п. ;

2.  Взаимодействие  между членами группы носит  характер непосредственных контактов,  личного разговора, наблюдения  поведения друг друга и т.п.  В группе люди непосредственно  общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям “человеческую” форму;

3.  В группе  наряду с формальным распределением  ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное  распределение ролей, обычно признаваемое  группой. Отдельные члены группы  берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов – они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.

Формальные  группы

Формальные  группы – это “узаконенные”  группы обычно выделяются как структурные  подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

В обиходной  речи слово “формальный” имеет  негативный оттенок, означающий не заинтересованность в результатах, равнодушное отношение к выполнению должностных обязанностей. И действительно, злоупотребление формальностями ведет к различного рода бюрократическим извращениям. Однако формальное имеет ряд достоинств:

• делает общим достоянием полученные знания и, основывающиеся на них, передовые технологии и приемы работ;
•   устанавливает единые нормы и правила для всех, чем исключает произвол и способствует объективизации деятельности;
•   обеспечивает “прозрачность” постановки дела для контроля и гласность для взаимодействия с общественностью, что, безусловно, важно для демократизации управления.

Таким образом, формальная группа имеет следующие  особенности:

1.  Она рациональна,  то есть в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;

2.  Она безлична, то  есть рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.

В формальной группе предусмотрены  только служебные связи между  индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям. К формальным группам относятся:

• Вертикальная (линейная) организация, объединяющая ряд органов и подразделений таким образом, что каждое из них находиться между двумя другими – вышестоящими и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено в одном лице;
• Функциональная организация, в соответствии с которой, руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенных функций и работ;
• Штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации.

Формальные  группы могут быть сформированы для  выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы  для решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.

Неформальные группы.

Неформальные группы возникают  вследствие принципиальной неполноты  формальных групп, поскольку должностными инструкциями все возможные ситуации, какие могут случиться, предусмотреть попросту невозможно, а формализовать все субъективные представления в качестве норм для регуляции общественных отношений возможно только при тоталитарных политических режимах.

Неформальные  группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру.

Неформальные  группы обычно имеют свои неписаные  правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальные структуры.

Неформальные  группы представляют собой спонтанно (самопроизвольно) сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения.

Неформальная  группа проявляется в двух разновидностях:

1.  Представляет  собой вне формальную организацию,  в которой неформализованные служебные отношения несут функциональное (производственное) содержание, и существуют параллельно с формальной организацией. Например, оптимальная система деловых связей, стихийно складывающейся между работниками, некоторые формы рационализации и изобретательства, способы принятия решения и т.д.

2.  Представляет  социально-психологическую организацию,  выступающую в виде межличностных  связей, возникающих на основе  взаимного интереса индивидов  друг к другу вне связи с  функциональными нуждами, т.е.  непосредственная, стихийно возникающая общность людей, основанная на личном выборе связей и ассоциаций между ними, например, товарищеские отношения, любительские группы, отношения престижа, лидерства, симпатий и т.д.

Картина неформальной группы чрезвычайно пестра и изменчива по направленности интересов, характеру деятельности, по возрастному и социальному составу. В зависимости от идейной и нравственной направленности, стиля поведения неформальные организации можно классифицировать по трем группам:

1.  Просоциальные, т.е. социально-положительные группы. Это общественно-политические клубы интернациональной дружбы, фонды социальных инициатив, группы экологической защиты и спасения памятников культуры, клубные любительские объединения и др. Они имеют, как правило, позитивную направленность;

2.  Асоциальные,  т.е. группы, стоящие в стороне  от социальных проблем;

3.  Антисоциальные. Эти группы – самая неблагополучная  часть общества, вызывающая у  него тревогу. С одной стороны,  нравственная глухота, неспособность  понять других, иную точку зрения, с другой – часто собственные боль и страдания, выпавшие на долю этой категории людей, способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей.

4.  Синтез  формального и неформального  в организации

Всякая реально  существующая организация как социальная система всегда является соединением формальных и неформальных элементов, она как бы состоит из двух “половинок” , соотношение между которыми очень подвижно и зависит от степени формализации или правовой регламентации в окружающей среде, возраста самой организации, ее культуры и стиля делового поведения, которого придерживается ее руководство.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

19 Оценка результатов  труда руководителей и специалистов

 

Оценка результатов  труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников, как  и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация  которых приведена в таблице. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым  оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой  работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как  критерий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

В связи с разделением  управленческого труда результат  труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих  ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации:

• занимают значительную часть рабочего времени персонала;
• их сравнительно немного (4—6);
• составляют по крайней мере 80% всех результатов;
• приводят к достижению целей организации или подразделения.

На практике при оценке результативности труда руководителей  и специалистов наряду с количественными  показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся:

оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п.

Процедура оценки результатов  труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

• установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
• выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
• предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника;
• обсуждение результатов оценки с работником;
• принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов ( См. табл.1).

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов  оценивания.

Табл.1.

«Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда»

ФАКТОРЫ	СОДЕРЖАНИЕ ФАКТОРОВ
Естественно-биологические:	Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические:	Состояние экономики Государственные требования, ограничения  и законы в области труда и  з/п Квалификация работников аппарата управления Мотивация труда Уровень жизни Уровень соц. защищенности и др.
Технико-организационные:	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические:	Отношение к труду Психофизиологическое состояние  работника Моральный климат в коллективе и  др.
Рыночные:	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы  оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица и др.

 

 

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

 Показатели, по которым  оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

 Поэтому при выборе  критериев оценки следует учитывать,  во-первых, для решения каких конкретных  задач используются результаты  оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

 В связи с разделением  управленческого труда результат  труда руководителя, как правило,  выражается через итоги производственно-хозяйственной  и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

 Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

 При выборе показателей,  характеризующих ключевые, основные  результаты труда руководителей  и специалистов, следует учитывать, что они:

• оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;
• занимают значительную часть рабочего времени персонала;
• их сравнительно немного (4-6);
• составляют по крайней мере 80 % всех результатов;
• приводят к достижению целей организации или подразделения.

В табл. 2 приведен примерный  перечень количественных показателей - критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей  и специалистов.

Табл.2

«Критерии оценки результативности труда»

Должности	Перечень Показателей критериев  оценки результативности труда.
Руководитель организации	Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке
Управляющий банком	Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций   Количество новых клиентов
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий  и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела	Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов  оборотных средств
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и  ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень з/п на единицу продукции  и его динамика Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное  место Показатели по обучению и повышению  квалификации персонала Затраты на персонал в издержках  производства (удельный вес и динамика)
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в  организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям