Контрольная работа по "Менеджменту". 234

12. Расскажите об управленческой мысли за рубежом.

Менеджмент формировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, превращаясь со временем в социальный институт и профессиональное занятие.

Первой управленческой революцией считается зарождение письменности в древнем Шумере и образование особой касты «жрецов – коммерсантов», связанных с торговыми операциями. Вторую революцию в управлении относят к 1760 году до нашей эры и связывают с деятельностью вавилонского царя Хаммурапи, издавшего свод законов управления государством с целью регулирования отношений между различными социальными группами.

Третью управленческую революцию относят к временам правления вавилонского царя Навуходоносора II (605 – 682 г.г. до н.э.) и связывают с соединением государственных методов управления и контролем за деятельностью в сфере производства и строительства.

Управление как наука возникла в США в начале ХХ в. Во второй половине ХХ в. в менеджменте сложились и получили большое распространение следующие подходы к управлению:

-                     процессный (с конца 50-х годов);

-                     системный (с середины 70-х годов);

-                     ситуационный (80-е годы).

В настоящее время в развитии менеджмента просматриваются три наиболее важные тенденции:

1.      Некоторый возврат к прошлому – осознание значения материальной, технической базы современного производства.

2.      Усиление внимания к организационной культуре, к различным  формам демократии участие рядовых работников в прибылях и осуществлении управленческих функций.

3.      Усиление международного характера управления.

Основные научные школы менеджмента:

1.      Школа научного управления (1885 – 1920) Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилберт, Г. Эмерсон, Г. Форд, Г. Грант.

Ф.Тейлор как основатель школы «научного управления» разработал методологические основы нормирования труда, внедрил в практику научных подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих.

2.      Административная (классическая) школа (1920 – 1950) А. Файоль, Л. Урвин, А. Слоун, А. Гинсбург  Ими разработаны принципы управления: разделение труда, единства руководства, единства распорядительства и др.

3.      Школа человеческих отношений и поведенческих наук (1930-е – настоящее время) А. Маслоу, Ф. Фоллет, Э. Мэйо, М. Паркер, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг. Их идея состояла в том, что простое проявление положительного внимания к людям оказывает очень большое влияние на повышение производительности труда.

4.      Количественная (управленческая) школа (1950 – настоящее время) П. Самуэльсон, В. Гибсон, К.О. Делл. Они рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически.

5.      Ситуационная школа (1980-е – настоящее время) М. Фоллет, Р. Стогдилл. Суть их учения состоит в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. конкретного набора обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное время.

6.      Системная школа (середина 1970-х – настоящее время) Л. Берда-Ланфи, Розенберг, Каст. Главная идея их теории: ни одно действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы.

Все вышеназванные школы имеют как положительные так и отрицательные черты.

53. Структура управления, ее разновидности и отличительные признаки. Понятие и виды подчиненности.

Структура – один из главных компонентов менеджмента, форма организационного построения управляющей системы, субъекта управления. Структура выступает как основа системы менеджмента, она «обрастает» кадрами, процедурами и т.д. Вот почему роль структуры в системе менеджмента исключительно велика.

Структура любой организации объединяет три разновидности – производственную, организационную и управленческую.

Под производственной структурой понимаются состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

Под структурой управления понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

Выделяют три этапа проектирования организационных структур.

Первый этап – анализ действующей организационной структуры: призван установить в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, и насколько структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.

Второй этап – проектирование организационных структур. Методологические подходы к проектированию можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.

Третий этап – оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

При формировании оргструктур необходимо руководствоваться организационными принципами, выработанными многолетней отечественной и зарубежной практикой: системного подхода, управляемости, адаптации, централизации, экономичности и др.

Многообразие факторов и различное их сочетание в конкретном производственном формировании обуславливает разнообразие оргструктур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, программно-целевые, дивизиональные, матричные. Все они имеют свои преимущества и недостатки.

Преимущества и недостатки организационных структур

Основным средством установления формальных отношений работников в организации и распределения между ними обязанностей является делегирование полномочий.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает обязательство их выполнить.

Делегирование – одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размерами организации.

Если руководителем делегируется выполнение определенных задач какому-либо лицу, он должен предоставить ему и необходимые ресурсы, т.е. делегировать соответствующий объем полномочий.

Каждый элемент структуры управления предприятия подразделение или отдельная должность является носителем определенных управленческих полномочий, т.е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

В организации выделяют несколько видов управленческих полномочий.

Распорядительные полномочия, суть их состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными.

Функциональные – осуществляются в условиях косвенных связей (главные специалисты).

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной вопрос. В отличие от распорядительных полномочий эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Ими обладают специалисты, референты, консультанты и др.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия связанные с выработкой и принятием управленческих решений. (обладают комитеты и комиссии на временной или постоянной основе по решению спорных проблем).

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах своей компетенции отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т.е. необходимо давать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия.

Распределение управленческих полномочий..

В современных условиях никто не может единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, проблем слишком много, а ресурс времени человека ограничен, во-вторых, проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей.

В связи с этим руководителям приходится распределять свои полномочия между подчиненными.

При распределении полномочий необходимо учитывать следующее.

1.      Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед субъектом целей, которые являются по отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем.

2.      Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их воздействие и сбалансировать систему управления, добиться ее эффективного функционирования. Если полномочия перекрываются или, наоборот, не охватывают все необходимые проблемы, нужного эффекта достичь не удается.

3.      Распределение полномочий должно быть четким, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он их получает, кому передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.

4.      За исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностью передаются исполнителю одним руководителем.

5.      Исполнители обязаны самостоятельно решать проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

73. Сущность диспетчиризации, диспетчирования и назначение диспетчерской службы, причины ее появления на предприятиях и основных этапах развития.

Под диспетчерской службой понимают централизованную форму оперативного управления технических средств связи, сбора информации, осуществления оперативного контроля и регулирования производства.

Организация диспетчерской службы позволяет значительно повысить производительность управленческого труда, нормы управляемости и эффективность управления.

Диспетчерская служба состоит из следующих элементов: диспетчерского персонала; комплекса технических средств управления (внутрифирменная радио – и телефонная связь, средства наглядного отображения информации); применяемых методов централизованного оперативного управления.

Система диспетчерского регулирования хода производства должна отвечать следующим требованиям:

-        опираться на четкую организацию оперативного планирования, непосредственным продолжением которого она является;

-        организовывать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

-        осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

-        базироваться на ответственности и преемственности оперативного руководства.

Деятельность диспетчерской службы регламенируется Положением о диспетчерской службе и распорядком дня диспетчерской службы.

Объектами диспетчеризации являются производственные, перерабатывающие и подсобные подразделения, транспортные средства руководителей и специалистов, мобильные средства.

Диспетчерская система управления будет хорошо функционировать тогда, когда все ее подсистемы взаимосвязаны.

В техническую подсистему диспетчерской службы входят: внутрифирменная автоматическая и диспетчерская телефонная связь, директорская связь, диспетчерская радиосвязь, вещательно-поисковая связь, устройства передачи технической и другой информации (телеконтроль, телеизмерение, телесигнализация, фототелеграф, телетайп, промышленное телевидение), средства фиксирования информации (диктофон, магнитофон), измерительная и вычислительная техника, средства наглядного отображения информации.

Информационную подсистему диспетчерской службы представляют все виды информации, циркулирующей в системе, методы и средства работы в ней. Информационные потоки определяются функциями диспетчерской службы, уровнем организации системы управления, числом объектов диспетчеризации, объемом производства и т.д.

На центральном диспетчерском пункте ведут следующие документы: журнал диспетчера, журнал диспетчерских совещаний, журнал учета заявок от подразделений, журнал учета производства и реализации продукции, оперативные графики выполнения основных работ, контрольные графики проведения технических уходов за автомобилями и другой техникой. Для улучшения восприятия основные виды оперативной информации должны быть отображены на стендах, планшетах, диаграммах.

Диспетчерская служба выполняет следующие функции:

108. Какие требования предъявляются к деловой переписке (письменное общение)?

Значительная часть деятельности менеджера связана с деловым общением.

Поведенческая техника менеджера заключается в умении использовать методы и приемы делового общения, которые обеспечивают наибольшую эффективность трудовой деятельности. К таким методам и приемам относятся умение создать благоприятный психологический климат деловой беседы, производить хорошее впечатление на собеседников, использовать приемы разрядки отрицательных эмоций и самоуспокоения, защищаться от некорректных собеседников и партнеров, ставить вопросы и отвечать на них, аргументировать свои высказывания и доказывать их, опровергать доводы оппонента и умело его выслушивать.

Значительная часть деловых контактов во всем мире осуществляется посредством переписки. Поэтому очень важно уметь писать деловые письма, которые дают наиболее выгодное представление о вашем имидже лично и о вашей организации.

Переписка – это общение в миниатюре, овладение ею – это и труд, порой нелегкий, и искусство. Толкова деловая переписка способствует увеличению оборота фирмы, предприятия, улучшению взаимосвязи различных служб, повышению квалификации, установлению прочных связей с потребителями.

Деловой этикет проявляет себя в форме изложения письма, прежде всего в формулах общения, выражения просьб, напоминаний, отказов, претензий, способах аргументации, указаний, в заключительных словах.

Письмо должно отражать индивидуальность автора, отдела или компании, где он работает. Из письма должно быть ясно, что это за предприятие, чем оно занимается, прочно ли стоит на ногах. Старайтесь узнать интересы адресата, заинтересуйте его, донесите до него суть вопроса, чтобы ваше письмо запомнили.

Не рекомендуется употреблять в датах цифры вместо названий месяцев, поскольку цифровое обозначение может быть истолковано по – разному в различных странах. Так, дата 2/5 2006 будет воспринята представителем американской фирмы как 5 февраля 2006 года, а британской – как 2 мая 2006 года. Это связано с особенностями прочтения дат в разных странах:

                            США

              2      /5      /2006                             американская

   месяц  день    год

                            Великобритания

              2     /5      /2006                              британская

   день   месяц   год

Международной организацией по стандартизации ( LSO) в связи с компьютеризацией делопроизводства рекомендуется универсальное цифровое обозначение дат. Элементы обозначения приводятся в следующей последовательности: год, месяц, день. Например: 2006 – 12 – 31 или даже 20061231.

Таким образом, составление текста письма и его оформление требуют к себе творческого отношения. Менеджер должен быть не только компетентным в своей области деятельности, но также владеть мастерством формулировать свои мысли и оформлять их в рамках требований нормативных документов, как с отечественными, так и с зарубежными партнерами.

121. Понятие стиля управления и его виды

Стиль управления – это совокупность методов, приемов и способов осуществления управленческой деятельностью, форм взаимоотношений и личного поведения. Исследование стилей управления показывает, что они характеризуются типичными  и относительно устойчивыми чертами управленческого взаимодействия и взаимоотношений. Стиль тесно связан с методами управления, но если методы более устойчивы и идентичны в реализации различными руководителями, то стиль опосредуется индивидуальными особенностями личности. Несмотря на это существует и общий стиль. Он в определенной мере формируется государственной политикой и уровнем социально-экономического развития страны. Индивидуальный стиль руководителя вырабатывается путем реализации общего стиля с учетом знаний, опыта, умений отдельных руководителей.

Стиль управления должен строиться на использовании достижений науки в области философии, маркетинга, предпринимательства, коммерции, психологии и другого. Научный стиль руководства отличают творческий характер, единство теории и практики, слова и дела, продуманность в создании общественных, экономических и организационных формирований.

Научный стиль управления имеет идейные, профессионально-организаторские и этико-психологические черты.

Существуют авторитарный, демократический и либеральный стили руководства.

Автократический (командный, волевой – властный, диктаторский стиль. Авторитарный характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью к преувеличению роли административных методов управления, недооцениванием экономических и социально-психологических методов, сосредоточением в своих руках решения всех вопросов коллектива. Руководители такого типа сознательно ограничивают контакты с подчиненными, в общении с ними проявляют начальственные нотки, не терпят вознаграждений, замечаний со стороны подчиненных.

При авторитарном стиле часто допускаются ошибки в принимаемых решениях. Гасится инициатива подчиненных. Психологический климат не благоприятный. Авторитарный стиль весьма трудоемкий с точки зрения затрат времени на выполнение работы. И он живуч по трем причинам:

когда руководитель не обладает необходимой компетенцией и по своей квалификации ниже подчиненных;

когда низкий профессиональный уровень работников коллектива;

когда слабая организация труда на предприятии.

В отсутствии руководителя коллектива работает хуже.

Таким образом, следует, что авторитаризм – это зло, хотя порой и неизбежное: он сковывает инициативу подчиненных, резко ограничивает их творческий вклад в решение производственных задач, и нарушает принципы демократии.

Сфера сознательного применения авторитарного стиля – крайние ситуации, хронические нарушения трудовой дисциплины, необходимость немедленного пресечения неправильных действий в связи с нарушением, попытки нетрезвого человека приступить к работе и т.д.

В таких случаях авторитарность проявляется как требовательность, а не как валюнтаризм. И дело вовсе не в том, чтобы вообще не применять жестких методов руководства, а в том, чтобы эта жестокость не превратилась в самодурство.

Для демократического стиля характерно развитие демократических основ в управлении. Наиболее полно используют общественные организации. Правильное сочетание методов управления. Руководитель информинует подчиненных о положении дел в коллективе, советуется с ними, ставив вопросы на обсуждение коллектива, прислушивается к его мнению, стремится к общению с подчиненными, правильно реагирует на критику.

Обстановка развивает инициативу, творчество, коллективизм, чуткость и внимание. В отсутствие руководителя продуктивность работы коллектива не снижается.

На практике выделяются две разновидности демократического стиля: консультативную и партисипативную. В первом случае большинство решений фактически подсказываются сотрудниками сверху (руководителем). Во втором случае – руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Либеральный стиль управления, когда проводится тактика невмешательства в дела подчиненных. Либеральное отношение к нарушителям дисциплины, панибратство с подчиненными. Руководитель проявляет слабую активность, часто идет на поводу у коллектива, подчиняется стороннему влиянию. Отсутствует система и порядок в работе, а также согласованность в действиях подчиненных.

Обстановка порождает безответственность, дезорганизацию и приводит к развалу дисциплины. В отсутствии руководителя коллектив работает с переменным успехом.

Одна из распространенных сфер применения либерального стиля – выполнение текущей работы.

В тоже время либеральный стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы.

Вышеназванные стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между стилями существует определенный баланс и увеличение доли одного их них будет приводить к уменьшению доли других.