Контрольная работа по "Основам кадрового менеджмента"

 

 

Негосударственное образовательное  частное учреждение среднего профессионального  образования.

 

«Высший колледж бизнеса, сервиса и компьютерных технологий»

 

« ГОСУДАРСТВЕНОЕ И МУНИЦИПАЛЬНОЕ  УПРАВЛЕНИЕ »

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

 

ПО ДИСЦИПЛИНЕ:__________________________________________

 

___________________________________________________________

 

ТЕМА:______________________________________________________

 

____________________________________________________________

 

 

 

 

 

                                                                         Выполнил/а: студент/ка

                                                                         ____курса, группа_____

                                                  очной формы обучения      

                                       специальности:

                                              « Государственное и,

                                                                       муниципальное управление»

 

                                                                                        ________________________

 

                                                                        Проверил:

                                                                        _____________________

                                                                     

                                                                        Преподаватель:

                                                                        _____________________

 

 

 

                                               Брянск 2012

 

 

                                  

                                      СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение                                                                                                3-4

Управление трудовыми ресурсами                                                     5-26

Заключение                                                                                            26-27

Список литературы                                                                               28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                               

                                        Введение

 

Трудовые ресурсы –  население обоих полов в трудоспособном возрасте, мужчины 16-59 лет, женщины 16-54 включительно. За исключением инвалидов 1-2 группы и лиц получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте. Трудовые ресурсы,  являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами на  предприятии возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, в составе штабных служб.  Для того чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей предприятия, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

 

Управление трудовыми  ресурсами на  предприятии включает в себя следующие этапы:

 

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

 

2. Набор персонала:  создание резерва потенциальных  кандидатов по всем должностям.

 

3. Отбор: оценка кандидатов  на рабочие места и отбор  лучших из резерва, созданного  в ходе набора.

 

4. Определение заработной  платы и льгот: разработка структуры  заработной платы и льгот в  целях привлечения, найма и  сохранения служащих.

 

5. Профориентация и  адаптация: введение нанятых работников  в организацию и ее подразделения,  развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

 

6. Обучение: разработка  программ для обучения трудовым  навыкам, требующимся для эффективного  выполнения работы.

 

7. Оценка трудовой  деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

 

8. Повышение, понижение,  перевод, увольнение: разработка  методов перемещения работников  на должности с большей или  с меньшей ответственностью, развития  их профессионального опыта путем  перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

 

9. Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением  по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей  и повышение эффективности труда руководящих кадров.

 

 

 

 

                          Формирование трудовых ресурсов

 

 Планирование потребности в трудовых ресурсах

 

В работе любого предприятия, необходимо определится с целями, а также определить необходимые  для их достижения ресурсы. Необходимость в оборудовании, деньгах и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в трудовых ресурсах — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование трудовых ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

 

Планирование трудовых ресурсов на действующем предприятии  логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько  человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Так например на некоторых предприятиях использует  систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

 

Планирование трудовых ресурсов проходит в три этапа:

 

1. Оценка наличных  трудовых ресурсов

 

2. Оценка будущих потребностей

 

3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

 

   Следующим этапом  планирования является прогнозирование  численности персонала, необходимого  для реализации краткосрочных  и перспективных целей. Естественно,  что при крупных организационных  изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

 

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности предприятия в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже.

 

Определив свои будущие  потребности, руководство должно разработать  программу их удовлетворения. Потребности  — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

 

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство  должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

 

 На  многих предприятиях  используется несколько методов  анализа содержания работы. Один  из них заключается в наблюдении  за работником и формальном  определении и регистрации всех  выполняемых им задач и действий. Другой метод  заключается в сборе информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору ра­бочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе.

 

Набор персонала

 

Набор заключается в  создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта  работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

 

Большинство предприятий  предпочитают проводить набор в  основном внутри своего предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование, зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

 

Популярным методом  набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся  вакансии с приглашением квалифицированных работников. На  многих предприятиях практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

 

Отбор кадров

 

На этом этапе при  управлении трудовыми ресурсами  руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в  ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

 

                                   Развитие трудовых ресурсов

 

    Когда-то работа с рудовыми ресурсами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные предприятия, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов предприятия представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность трудовых ресурсов с годами может и должна возрастать.

 

Успешная программа  по развитию трудовых ресурсов способствует созданию рабочей силы обладающей более  высокими способностями и сильной  мотивацией к выполнению задач, стоящих  перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности трудовых ресурсов предприятия. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный предприятием в развитие трудовых ресурсов, гораздо выше этого показателя.

 

 

Профессиональная  ориентация и адаптация в коллективе

 

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника  как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний начальник нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый начальник в действительности предпочитает устное общение.

 

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

 

 

 

Подготовка  кадров

 

Предприятия имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников.  Нужно заботится и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии.

 

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается  в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей предприятия.

 

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

 

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает на предприятие. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

 

Обучение — это  большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать  к требованиям профессии и  организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

 

1. Для обучения нужна  мотивация. Люди должны понимать  цели программы, каким образом  обучение повысит их производительность  и, тем самым, их собственное  удовлетворение своей работой.

 

2. Руководство должно  создать климат, благоприятствующий  обучению. Это подразумевает поощрение  учащихся, их активное участие  в процессе обучения, поддержку  со стороны преподавателей, желание  отвечать на вопросы. Важным  моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые предприятия предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своего предприятия.

 

3. Если навыки, приобретаемые  посредством обучения, являются  сложными, то процесс обучения  следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

 

4. Учащиеся должны  почувствовать обратную связь  по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

 

 

 

 

 

Оценка результатов  деятельности

 

Следующим шагом после  того, как работник адаптировался  в коллективе и получил необходимую  подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

 

В основном, оценка результатов  деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

 

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждое предприятие должно выполнять  оценку труда своего персонала для  принятия административных решений  о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает предприятию, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо  исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

 

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда  руководство считает, что он или  она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

 

В тех случаях, когда  работнику сообщили оценку результатов  его труда  и предоставили достаточные  возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может  работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

 

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

 

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив  сильных работников, администрация  может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Положительное систематическое подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

 

Эффективность оценки результатов  деятельности. В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

 

Интенсивные исследования оценки результатов работы на многих фирмах привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недо­статках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли, открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

 

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

 

Второй вывод исследования  заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенным и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

 

Третий вывод исследования  заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

 

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

 

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчинен как можно более объективно.

 

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным  по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

 

Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок работы.

 

 

 

 

Подготовка  руководящих кадров

 

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых  служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

 

Посредством оценки результатов  деятельности организация прежде всего  должна определить способности своих  менеджеров. Затем, на основе анализа  содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.