Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Контрольная работа по "Стратегический менеджмент". 8

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени Г. В. ПЛЕХАНОВА

КЕМЕРОВСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Кафедра «Менеджмента»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Вариант № 16

Выполнил:

студент гр. ЭУсн – 122

Малолеткова Кристина Владимировна

Проверил:

Старший преподаватель

Костина Татьяна Михайловна

Новокузнецк 2015г.

РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени Г. В. ПЛЕХАНОВА

КЕМЕРОВСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Рецензия

на контрольную работу

(для студентов заочной формы обучения)

Дисциплина

Ф.И.О. студента

Курс _____Шифр_________Специальность___________________________________

Дата сдачи контрольной работы «____» ______________ 20__г

Оценка ___________________________

Замечания_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Преподаватель

(ученая степень, звание, Ф.И.О.)

«____»________20__г. _________________

(подпись)

СОДЕРЖАНИЕ

СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ МЕТОДА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ: МАТРИЦЫ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ ……………………………………….…….4

Сущность и назначения метода позиционирования…………………………..…4
SWOT-анализ (метод угроз и возможностей)………………………….…………8

ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СОСТАВЛЯЮЩИХ ПРОЦЕССА ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ, ИХ ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ…………………………………………………………………..…14

Характеристика основных управленческих составляющих процесса выполнения стратегии, их практическое использование……………………….…….14

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………..…………………………………………………...21

1. СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ МЕТОДА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ: МАТРИЦЫ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ

1.1. Сущность и назначения метода позиционирования

Компания выфявляет различные потребности и группы потребителей, выберает из них целевые – те группы и потребности, которые она может удовлетворить лучше других, а затем позиционирует свое предложение так, чтобы отличия и имедж компании были понятны целевой аудитории. Если позиционирование проводится неудачно, потребители не понимают, чего им ожидать от предложения. [2, ст. 335]

Позиционирование – это действие по разработке предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное место в создании целевой группы потребителей. Его цель – поместить торговую марку в сознание потребителей так, чтобы фирма получила от этого максимальную выгоду. Удачное позиционирование торговой марки задает направление стратегии маркетинга, проясняя сущность бренда, то, какие цели он помогает потребителю достигать и в чем уникальность этой помощи. Конечным результатом позиционирования является успешное создание ориентированного на покупателя предложения ценности – убедительной причины, по которой целевой аудитории следует покупать данный товар. [2, ст. 336]

Другими словами позиционирование – это не то, что вы делаете с товаром. Это то, что вы делаетес сознанием потонциального покупателя (работа с образом мыслей потонциальных покупателей то есть товар позиционируется в их сознании). [3, ст. 119]

Компания может заявить о своем превосходстве над другими по – разному: мы быстрее, безопаснее, дешевле, удобнее, надежнее, приветливее, качественнее, ценнее…Этот список можно продолжать. Но из этого списка нужно выбрать что-то одно, что гвоздем застрянет в сознании покупателя. Пока мы не определим продукт как лучший в том или ином отношении, существенном, для некоторого множества потребителей, он останется плохо позиционированным и будет плохо запоминаться. Мы запоминаем бренды, выделяющиеся тем, что они в чем-то первые или лучшие.

Позиционирование не может быть случайным. Продукт должен разрабатываться с учетом его предполагаемого позиционирования, т.е. вопрос о позиционировании необходимо решить до начала разработки.

Пример:

Одна из трагических ошибок при разработке автомобилей General Motors заключается в том, что проектируемые машины не имеют отчетливого позиционирования. Только после того, как автомобиль уже создан, специалисты GM пытаются решить, как его позиционировать. [3, ст. 120]

Различают три главных типа позиционирования которые называются «ценностные области»:

1.Лидерство по продуктам

2.Совершенство внутренних процессов

3.Глубокое знание клиента

Одни клиенты ценят более всего компанию, предлагающую лучшие продукты в своем классе. Другие – компанию, которая работает наиболее эффективно, третьи – компанию, наилучшим образом выполняющую их пожелания.

Быть лучшей во всех трех областях слишком сложно и дорого. Поэтому нужно стать лидером в одной из трех ценностных областей и, по крайней мере, отвечать установленным требованиям в остальных двух. [3, ст. 121]

Чтобы сообщить о позиционировании компании или торговой марки, план маркетинга должен включать заявление о позиционировании, сформулированное по следующему алгоритму: для кого (целевая группа или потребность) наша (марка) является (концепция) тем-то и тем-то (суть отличия).

Например:

«Mountain Dew» позиционируется таким образом: «Для молодых, активных потребителей прохладительных безалкогольных напитков, которые не ассоциируют отдых с диваном и телевизором. «Mountain» является напитком, который заряжает энергией больше, чем любая другая марка, поскольку в нем самый высокий уровень кофеина. С «Mountain Dew» вы сможете оставаться бодрыми и полными сил, даже если у вас не будет возможности нормально выспаться». [2, ст. 337]

Разработав стратегию позиционирования, компания должна установить эффективные коммуникации с потребителями, информировать их с помощью элементов маркетинга-микс при каждом удобном случае о своей позиции. При этом эффективное позиционирование отнюдь не ограничивается рекламой и продвижением продукта. Неотъемлемой частью умения позиционировать является изучение мнений клиентов. Продавцы должны проанализировать, как клиенты воспринимают взаимодействие с компанией и чего ожидают от каждого контакта с ней. Следующий шаг - это формулирование стратегии управления позиционированием при каждом контакте с потребителями, включая обработку жалоб. Внедрение этой стратегии наряду с обучением принципам позиционирования менеджеров и сотрудников позволит сконцентрировать их внимание на требованиях к коммуникациям и обслуживанию клиентов. Все это послужит поддержанию желаемой (воспринимаемой клиентами) позиции компании или марки. Наконец, фирмы должны тщательно следить за реакцией клиентов и стратегиями конкурентов, чтобы своевременно замечать недостатки стратегии позиционирования или способов подачи позиции в повседневной жизни компании. [2, ст. 337]

Маркетинг-микс — набор маркетинговых средств, через которые предприятие стремится воздействовать на спрос на товар, им производимый.

Независимо от того какой продукт вы предлагаете рынку, отличительное позиционирование имеет огромное значение. Позиционирование является базисом для всех ваших коммуникаций - наименования, рекламы, методов стимулирования сбыта, упаковки, торгового персонала, мерчендайзинга и связей с общественностью, т. е. некоммерческого информирования в рекламных целях. Обладая единым значимым и направленным на целевой рынок позиционированием и, используя, его в качестве ориентира и руководства для всех ваших коммуникаций, вы сможете передавать содержательный и последовательный образ. Путем сообщения общего позиционирования каждое из коммуникационных средств будет усиливать воздействие прочих, создавая таким образом синергетический эффект и, максимизируя, отдачу от ваших маркетинговых вложений. Соответственно, все маркетинговые действия должны быть направлены на укрепление этого целостного позиционирования. В ином случае ваши маркетинговые усилия окажутся напрасными и к тому же вы еще и введете в заблуждение вашу целевую аудиторию.

Кроме этого, поскольку все ваши действия должны обеспечивать целостное позиционирование, важно изначально правильно определить желаемую позицию, в противном случае все ваши маркетинговые усилия будут неэффективными. Даже хуже, неправильно выбранное позиционирование может даже привести к полному разрушению успешного проекта. Вы должны найти такой способ позиционирования, который будет удачным для вашего товара не только в настоящий момент, но и позволит вам на протяжении многих лет в будущем вносить в него коррективы в целях адаптации к изменениям рыночной среды и самого товара. [2, ст. 338]

Основой правильного позиционирования являются результаты бизнес-анализа и список угроз и возможностей, а также выделенный вами целевой рынок и установленные маркетинговые цели. Вам также необходимо иметь четкое представление о сильных и слабых сторонах вашего продукта в сравнении с продуктами ваших конкурентов. В чем ваш продукт является сравнимым с продуктами ваших конкурентов, а в каких аспектах имеет сильные отличия? В чем заключается его уникальность? Но наиболее важно понять, что такие сравнительные отличия, если таковые существуют, могут означать для вашего целевого рынка? Если позиционирование будет отражать отличие, которого ваш продукт не имеет или которое не значимо для целевой группы, ваше позиционирование будет неудачным. Пусть даже ваш продукт обладает неким значимым отличием, позиционирование все равно будет неэффективным, если целевая группа не будет воспринимать этот продукт, как действительно отличный от прочих в неких значимых аспектах. Суть всего сказанного заключается в том, что при разработке позиционирования вашего продукта, вы должны опираться на представление, которое сложилось в целевой аудитории о конкурирующих продуктах. Это следует делать даже в том случае, если это впечатление оказывается ложным, так как эти люди являются покупателями, а, следовательно, именно их представления являются истинными. [2, ст. 338]

Кроме того, ваши шансы на разработку успешного позиционирования значительно повысятся, если вы проведете тщательное маркетинговое исследование вашего потенциального целевого рынка. Первичное исследование поможет вам идентифицировать ключевых потребителей/покупателей, а также наиболее значимые свойства вашего продукта. Результаты исследования количественных факторов покажут вам, каким образом основной целевой рынок воспринимает эти значимые свойства товара сравнительно с конкурентами. Даже без первичного исследования рынка, при условии прилежного выполнения структурированного, поэтапного и всеобъемлющего маркетингового планирования, вы имеете отличный шанс сформулировать позиционирование, которое будет очень легко донести до целевого рынка. [2, ст. 339]

Существуют следующие методы позиционирования:

Метод «УТП» (Уникальное торговое предложение) Необходимо перебрать ВСЕ свойства товара до тех пор, пока не найдется что-то уникальное, что можно об этом товаре сказать. Если в реальности ничего нет, необходимо найти особенность товара, оставшуюся незамеченной, и сделать ее своей.

SWOT-анализ. Сильные стороны - слабые стороны, возможности – угрозы.
Метод соответствия. Выписываются конкуренты и находятся отличия нашего товара от конкурентных товаров.
Метод «реестра». Анализируются рекламные послания конкурентов:

спонтанные ассоциации (например, нежность, доброта, чувственность)
атрибуты (например, низкокалорийный йогурт)
преимущества / выгоды (например, излечивает перхоть)
территория (например, страна Marlboro)
имидж-герой

Метод построения карт. Визуально показывает, что важно для целевой аудитории в терминах атрибутов товара или услуги. Наиболее эффективно на базе количественных исследований.
Метод эмоциональной взаимосвязи.
Делает особое ударение на чувствах и ощущениях целевой аудитории:

место и значение товара в их жизни
их отношение к товару
их отношение к компании
о самих себе и о других.

В целом методы позиционирования ищут связь между товаром и потребностями целевой аудитории. [3, ст. 122]

1.2. SWOT-анализ (метод угроз и возможностей)

И так рассмотрим подробно один из методов позиционирования SWOT-анализ (метод угроз и возможностей).

SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время на какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды: всех факторов, которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера, хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.

Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1) Репутация компании; 2) Качество продукта; 3) Качество обслуживания; 4) Доля рынка; 5) Цена; 6) Логистика; 7) Эффективность продвижения; 8) Качество работы торговых агентов; 9) Географический охват; 10) Внедрение нововведений; 11) Издержки; 12) Фин. Устойчивость; 13) Работники; 14) Техническое оснащение; 15) Способность укладываться в сроки; 16) Гибкость, быстрая реакция на события; 17) Ассортимент; 18) Опыт; 19) Ресурсы; 20) Знание покупателей.

При анализе среды полезным может оказаться использование термина «существенная среда» или «среда прямого воздействия».

К существенной среде можно отнести факторы среды, процессы, происходящие в среде и оказывающие значительное и непосредственное влияние на рассматриваемую систему. Таблица 1 [4, ст. 57] иллюстрирует возможность формирования интегральной оценки при факторном анализе профиля среды. Это означает, что можно получить комплексную оценку состояния среды на основании анализа воздействия отдельных факторов на отрасль, организацию и даже отдельного работника.

Метод определения профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

1) оценка его важности для отрасли; 2) оценка его влияния на организацию;
3) оценка направленности влияния.

Три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для фирмы при составлении стратегического плана.

Таблица 1 – Пример интегральной оценки профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Уровень влияния С	Оценка состояния D = A x B x C
Стабильность	0,3	0,4	2	0,24

Исследование внешней среды предприятия с помощью SWOT-анализа предполагает проведение анализа как поставщиков, посредников, покупателей, конкурентов, так и факторов, оказывающих косвенное влияние на организацию. Общий вид матрицы SWOT-анализа показан на рисунке 1.

Рисунок 1 – Общий вид матрицы SWOT-анализа [4, ст. 58]

В левой части матрицы выделяют два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые вписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

• поле «СВ» (сила и возможности);

• поле «СУ» (сила и угрозы);

• поле «СЛВ» (слабость и возможности);

• поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей исследователь должен найти парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

На основе анализа находящихся в поле «СВ» следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Взяв за основу матрицу, характеризующую вероятность усиления фактора и его воздействие на организацию, могут быть построены и матрицы оценки возможностей и угроз, существенных для организации.

Показанная на таблице 2 [4. ст. 58] матрица «Вероятность усиления фактора – воздействие фактора на организацию» позволяет выделить секторы с низким, средним и высоким значением фактора для организации. Верхнее и нижнее затемненные поля относятся соответственно к значимым и менее значимым для организации факторам.

Если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке стратегии.

Таблица 2 – Матрица «Вероятность усиления фактора и воздействие фактора на организацию»

Воздействие	Вероятность
Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Высокое	Высокое	значение	фактора
Среднее	фактора	значение	Низкое
Низкое	Среднее	значение	фактора

Матрица, представленная в таблице 3 [4, ст. 59] формирует позиции, по которым можно сопоставить влияние возможностей и их значение для организации с вероятностью использования этих возможностей.

Таблица 3 – Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
Вероятность использования возможностей	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ» практически не заслуживают внимания организации.

В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

На рисунке 2 показана модель принимаемых решений на основе классификации возможностей социально – экономической системы, предоставляемых внешней окружающей средой.

Наиболее интересными для руководства организации являются возможности, попадающие в квадрант 2, то есть имеющие большую силу и вероятность наступления. Организация должна быть готова их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квадрант 3, где сила возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их пользования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется в результате формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрант 1, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту 4, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют

Рисунок 2 – Классификация возможностей социально-экономической системы, определяемых внешней окружающей средой [4, ст. 59]

Модель позволяет дать рекомендации по выбору решений для использования существующих возможностей. Так, например, решение игнорирование может быть принято, если степень воздействия возможностей и вероятность наступления малы.

Предоставленная в таблице 3 [4, ст. 60] матрица показывает позиции, по которым можно сопоставить влияние угроз и возможные последствия для организации с вероятностью возникновения этих угроз.

Таблица 3 Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
Вероятность реализации угроз	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»	Поле «ВЛ»
Средняя	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»	Поле «СЛ»
Низкая	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»	Поле «НЛ»

Сверху отражаются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку указывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первую очередь.

К угрозам, находящимся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», требуется внимательный подход.

Задачи, попавшие на оставшиеся поля угрозы, также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Оно должно постоянно следить за их развитием.

Модель на рисунке 3 позволяет принимать решения, проанализировав угрозы для социально-экономического проекта, системы, организации, происходящие из внешней окружающей среды.

Рисунок 3 – Модель угроз для социально-экономической системы,

определяемых внешней окружающей средой [4, ст. 60]

Анализируя угрозы для организации, определяемые внешней окружающей средой в соответствии с предложенным разбиением, обращаем внимание прежде всего на квадрант 2, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных явлений к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадранте 1, обладают большой силой, но имеют малую вероятность наступления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрант 3 содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрант, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы может оказаться катастрофической для организации. Наконец, в квадранте 4 сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления.

Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в нежелательную сторону.

Предоставленная модель позволяет дать рекомендации по выбору решений для управления угрозами, происходящими из внешней среды. Так, на пример, решение подготовиться может быть принято, если степень воздействия угроз и вероятность наступления велики.

Контрольная работа по Стратегический менеджмент. 8 📙 Контрольная → 🆔 69658