Контрольная работа по "Стратегическому менеджменту". 18

Белорусско-Российский университет

Кафедра «Экономическая информатика»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа №1 по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

экономический факультет, 5 курс, группа ЭУПЗС-091

Авсеенко Юлия Федоровна,

зачетная книжка № 091595, вариант  16.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Могилев 2011 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Вариант 16

1 Определение стратегических  альтернатив. Возможные критерии  выбора стратегических решений.

2 Условия реализации стратегии:  организационная структура предприятия  и системы управления (маркетинг,  производство, финансы, информационные  системы).

3 Характеристика предприятия  (организации), на котором Вы работаете.

4 Особенности организации стратегического управления на Вашем предприятии.

 

 

1 Определение стратегических  альтернатив. Возможные критерии  выбора стратегических решений.

 

Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят  четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов  каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии.

Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырем альтернативам  относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание  этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии  ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста  применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда  организация в основном удовлетворена  своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это  самый легкий, наиболее удобный и  наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит  перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии  ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии  и впредь.

РОСТ. Стратегия роста  осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Стратегия  роста является второй наиболее часто  выбираемой альтернативой. Она применяется  в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции — Прим. научн. ред.) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически  наше общество рассматривало рост как  благотворное явление. Для многих руководителей  рост означает власть, а власть —  это благо. Многие акционеры рассматривают  рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может  произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме  вертикального или горизонтального  роста (например, производитель приобретает  оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак  не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста  является слияние корпораций. Недавние слияния таких фирм, как «Рено» и «Америкэн Моторс», «Бендикс»  и «Аллайд Кемикал», «Америкэн  Экспресс» и «Ширсон», представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следует стратегии  роста.

СОКРАЩЕНИЕ. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия  сокращения. Уровень преследуемых целей  устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый  путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным  вариантом сокращения является  полная распродажа материальных  запасов и активов организации.  В 1987 г. «Эар Атланта», региональная  компания воздушного транспорта, ориентированная на качественное  обслуживание, была вынуждена из-за  чрезвычайного давления со стороны  конкурентов, прекратить свою  деятельность и ликвидировать  все свои активы, пытаясь заплатить  кредиторам.

2. Отсечение лишнего. Часто  фирмы считают выгодным отделить  от себя некоторые подразделения  или виды деятельности. В середине 80-х годов «Ревлон Груп» согласилась  продать большую часть своих  предприятий, выпускающих средства  для ухода за глазами, за 574 млн. долл. и предпринимает попытки  продать оставшиеся еще за 1W млн.  долл. Продажа дала бы «Реален»  около 1,7 млрд. долл. наличными, необходимыми  для осуществления крупных приобретений. «Эйвон Продактс» намеревается  продать свое подразделение, занимающееся  торговлей по каталогам, чтобы  создать наличный фонд для  снижения своего более чем  300-миллионного долга в векселях.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие  фирмы считают необходимым сократить  часть своей деятельности в  попытке увеличить прибыли. В  1986 г. сеть бакалейных магазинов  «Стоп энд Шоп» зафиксировала  потерю в 2 млн. долл. от сокращения  своих операций, но уже через  год компания получила 118-процентную  прибыль за второй квартал  1987 г. Целью руководства было  сокращение количества операций  до более управляемого и, как  надеялись, прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают  чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или  просто для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания  всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно  действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного  роста, роста и сокращения. В то же время, когда «Ревлон Груп»  сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода  за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму «Жиллетт», выпускающую  лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).

К возможным критериям выбора стратегических решений можно отнести следующие факторы:

1. Вид бизнеса и особенности  отрасли, в которой работает  организация.

В первую очередь, здесь принимается  во внимание уровень конкуренции  со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего  окружения.

Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые  ставит перед собой организация;  ценности, которыми руководствуются  при принятии решений высшие  менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком  высокая степень риска может  привести организацию к краху. Поэтому  перед руководством всегда стоит  вопрос – какой уровень риска  для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура  организации, её сильные и слабые  стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному  использованию открывающихся новых  возможностей. Слабые стороны требуют  постоянного внимания со стороны  руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных  угроз и успешно конкурировать  с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с «человеческим  фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто  руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта  реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной  стороны, избежать повторения прошлых  ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может  способствовать успеху или неудаче  организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или  новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок  не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям  или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии  во многом предопределяет необходимость  разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

 

2 Условия реализации стратегии:  организационная структура предприятия  и системы управления (маркетинг,  производство, финансы, информационные  системы).

 

Организационная структура  предприятия — это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Понимание организационной структуры корпорации очень полезно при формулировке стратегии. Если структура управления совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильная сторона корпорации. Если же организационная структура несовместима с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона фирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реализации стратегии. Таким образом, структура управления конкретной корпорации может предрасполагать руководство к выбору той или иной стратегии. Например, диверсифицированные корпорации с дивизиональной структурой управления с большей вероятностью смогут успешно конкурировать на международных рынках, чем централизованные компании, использующие функциональную структуру.

Один из структурных ключевых измерителей  — степень централизации управления. В качестве крайнего случая обычно рассматривается централизованная функциональная структура, состоящая  из специализированных отделов (маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, управления персоналом и др.). Она наиболее приемлема  в случае производства только одного семейства продуктов или ограниченного  числа взаимосвязанных товаров, где такая специализация обеспечивает выгоду и экономию. Наоборот, дивизиональная структура управления придает особое значение децентрализованной организации, основанной на группировке по товарам  или рынкам. Дивизиональная структура  наиболее соответствует стадии роста  предприятия, где важны инновации. При этом меру децентрализации для  подразделений определяет каждое предприятие.

Исследования некоторых авторов подтверждают вывод о том, что структура предприятия определяется его стратегией. При этом изменения во внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации, приводя к изменениям в ее организационной структуре. Поэтому стратегические управляющие должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии.

-Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

- Должны ли решения приниматься централизованно руководством

или децентрализовано (управляющими на местах)?

- Должна ли компания управляться жестко (с множеством правил и проверок) или более свободно?

- Надо ли организовывать корпорацию как вертикальную структуру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет узкую сферу контроля (т. е. небольшое число подотчетных служащих), или как горизонтальную — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля, чтобы дать большую свободу действий подчиненным?

В компании, имеющей в своей структуре  бизнес-единицы, в связи с изменением продуктово -   рыночной ориентации могут быть выделены новые бизнес-единицы. При этом следует обратить внимание на такой факт: бизнес-единицы могут не совпадать со структурой производственных подразделений, так как в одну бизнес-единицу могут входить несколько производственных подразделений.

Маркетинг. Управляющий по маркетингу является связующим звеном компании с ее клиентами и конкурентами. Основная его забота — выбор рыночной позиции и комплекс маркетинга предприятия. Выбор рыночной позиции — это определение сферы рыночной концентрации на основе использования понятий «рынок», «продукт», «географическое расположение». На основе исследования рынка компания может провести его сегментацию, с тем чтобы определить, какие рыночные ниши обслуживать, какие новые продукты разрабатывать, как гарантировать, чтобы продукты, входящие в ассортимент компании, напрямую не конкурировали друг с другом.

Под комплексом маркетинга понимается комбинация ключевых переменных, контролируемых предприятием, которые могут быть использованы для того, чтобы вызвать желаемую ответную реакцию рынка, достичь конкурентного преимущества, оказать влияние на спрос. Эти переменные — товар, цена, система сбыта, продвижение продукции на рынок. Каждая из них подразделяется, в свою очередь, на ряд составляющих, которые могут быть сильной или слабой стороной компании. Отметим, что на российских предприятиях пока отсутствует комплекс маркетинга, развиваются его отдельные составляющие — реклама, мероприятия по стимулированию продаж, исследования рынка. Однако маркетинг пока слабо влияет на товарную политику предприятия и его стратегию.

Производство.       Тип производственной системы предприятия (дискретная или непрерывная) в большой степени влияет на стратегию. Обычно выделяют четыре типа производственных систем.

1. Единичное и мелкосерийное производство, где одновременно изготавливается одно или малая серия одинаковых изделий. Часто это уникальное изделие для конкретного клиента или опытный образец (турбины, уникальное оборудование, предметы роскоши). Такому типу производства соответствует стратегия фокусирования и в принципа не подходит стратегия низких издержек.

2. Массовое производство предполагает изготовление большого числа идентичных изделий. Такой тип производства характеризуется высоким уровнем автоматизации, использованием стандартных деталей и 1 конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе технологии массового производства. Массовому производству присуща стратегия низких издержек, хотя она может быть дополнена и другими стратегиями, например дифференциацией продукции.

3. Серийное производство занимает промежуточное положение между единичным и массовым производством. Этот тип производства характеризуется изготовлением больших серий однотипных изделий (инструменты, станки, аппаратура). Здесь сложно дать общие рекомендации по типу стратегии, так как ее конкретный выбор будет зависеть от учета множества факторов.

4. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглосуточно для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах (нефтепереработка, сталелитейное производство). Продукция унифицирована, поэтому исключается использование стратегии дифференциации и фокусирования, вполне применима стратегия низких издержек. 

Важное значение при формировании стратегии имеет также информация о состоянии производственного  оборудования, системе контроля качества, организации оперативно-производственного  планирования.

Финансы.         Главной задачей управления финансами является финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии. Самая лучшая стратегия может потерпеть крах, если не будет хватать денежных средств для ее осуществления. В процессе финансового анализа  изучаются структура и динамика активов и пассивов предприятия, его прибылей и убытков, проводится анализ структуры затрат предприятия (в том числе определяется, пройдена ли точка безубыточности или нет).

Информационные системы.             Основная задача управления информационными системами состоит в разработке и управлении потоками информации в компании в целях увеличения производительности и совершенствования процесса принятия решений. Информацию необходимо собирать, хранить и обрабатывать таким образом, чтобы она давала ответ на важные тактические и стратегические вопросы. Эта функция становится все более важной. Информационные системы могут оказаться сильной или слабой стороной фирмы на всех этапах стратегического управления (формирование стратегии, ее реализация, оценка и контроль), а также могут являться средством достижения конкурентного преимущества.

Информационные системы могут  выполнять четыре основные функции:

• быть основой анализа внутренней и внешней среды;

• автоматизировать рутинные операции;

• помогать в принятии традиционных решений (планирование производственных процессов, составление графика поставок и движения материальных потоков и т. д.);

• обеспечивать информацией процесс принятия стратегических" решений,

При оценке сильных и слабых сторон предприятия необходимо иметь в  виду степень развития информационной системы на предприятии. Информационная система довольно быстро становится стратегическим ресурсом, который может  быть использован для мониторинга  внешней среды предприятия, а  также при реализации его стратегии.

 

 

3 Характеристика ЗАО МШФ  «Вяснянка»

Описание деятельности ЗАО  МШФ «Вяснянка». В данном пункте приведена характеристика  ЗАО МШФ «Вяснянка». Полное название данного предприятия – закрытое акционерное общество «Могилевская швейная фирма «Вяснянка» (бывшая  Могилевская швейная фабрика имени Володарского), а фактический материал использован по отделу маркетинга и продаж. ЗАО МШФ «Вяснянка» – одно из крупнейших предприятий швейной отрасли республики, в настоящее время фирма специализируется на выпуске изделий верхнего ассортимента:

- пальто;

- полупальто зимние и демисезонные;

- куртки;

- брюки и костюмы женские;

- жакеты;

- плащи женские;

- полушубки и др.

К основным конкурентам ЗАО  «Могилевской швейной фирмы «Вяснянка» относятся:

– Минская швейная фабрика  «Элема»;

– Московская фирма «Евромода»;

– Смоленская фирма «Юлия»;

– Бобруйская швейная фирма  «Славянка» и др.

Не  смотря  на наличие  сильных конкурентов ЗАО МШФ  «Вяснянка» в настоящее время  одно из ведущих в республике по пошиву пальтовокостюмного ассортимента, предприятие с высоким уровнем организации производства.

Особенность предприятия  – коллекция выполнена из лучших чистошерстяных тканей: драпы, твиды, ворсовые, со структурой «косого рубчика», «диагонали», «рогожки», производимых предприятиями Италии, Чехии, Польши, СНГ и Беларуси. ЗАО МШФ  «Вяснянка»  заключает  ежегодно договора с  иностранными фирмами  на  поставку  высококачественных тканей, меха, фурнитуры,  приклада, что  обусловлено большим разнообразием артикулов, расцветок,  переплетений, выработок, оригинальностью поверхности ткани. В настоящее время  ЗАО МШФ  «Вяснянка» работает с фирмами: «Гелько», которая заказывает фабрике 220 - 260  тыс. ед. в год и является одной из ведущих фирм по выпуску одежды в  Германии; «Харве Бенард» заказывает 130 тыс. ед. в год; «Фритекс» для  неё  пошивается  20 тыс. ед. в год пальто женского и мужского; «Швейная компания»  (Россия)   сотрудничает с  фабрикой и  заказывает  10  тыс. ед. в год. К числу заказчиков можно также отнести такие фирмы как: «Саламано», «Ресурс-М», «Роза Клоак»,  «Албиан», которые тесно сотрудничают  с  предприятием в  последние годы.

Основными  рынками  сбыта  собственной продукции для  ЗАО   Могилевской швейной  фирмы   «Вяснянка» являются   рынки Республики   Беларусь,  а именно   города   Минск,  Могилев,  Гомель,  Гродно,  Витебск,   Брест. Эти рынки можно отнести к традиционным,   при   этом   по   объему   продаж   лидирует   рынок   Могилева   и   Могилевской   области, а рынки   стран СНГ являются новыми,  на  них предприятие реализует лишь  6,7 % продукции.

Экономические показатели ЗАО  МШФ «Вяснянка» за ряд лет. Доля рынка один из главных показателей, отражающих работу предприятия и его позиции на конкурентном рынке. Изменение доли рынка ЗАО МШФ «Вяснянка» отражено в таблице 1.

 

Таблица 1 – Динамика доли рынка ЗАО МШФ «Вяснянка»

Годы	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
1	2	3	4	5	6
Доля рынка, %	36,4	36,5	37,1	37	37,2

 

Доля рынка ЗАО МШФ  «Вяснянка» в период с 2007 по 2010 год практически постоянно возрастает, при этом предприятие в 2011 году планирует довести долю рынка до 37,2%.

 Доля рынка за 2009 и 2010 гг., темпы роста и темпы прироста предприятий-конкурентов представлены в таблице 2.

 

Таблица 2 – Динамика доли рынка, занимаемой предприятиями

Названия предприятий– конкурентов	2009 г.		Доля рынка 2010г.,%	Темп роста, %	Темп прироста, %
	продажа, шт	доля рынка %
1	2	3	4	5	6
1Могилевская швейная  фирма «Вяснянка»	25 300	037,0	037,1	99,7	–0,3
2Минская швейная фабрика «Элема»	27 700	040,5	40,0	101,3	–1,3
3Бобруйская швейная  фирма «Славянка»	15 350	022,5	022,7	099,1	–0,9
Итого	68 350	100,0	100,0	––	––

 

Конкурентные  позиции Минской швейной фабрики «Элема» в 2010 году укрепились, так как темп прироста доли рынка этого предприятия составил 1,3 %.  В то же время конкурентные позиции Бобруйской швейной фирмы «Славянка» и Могилевской швейной фирмы «Вяснянка»  ослабли в 2010 году, так как темп прироста доли рынка этих предприятий составил соответственно 0,9% и 0,3 %.

В соответствии с данными  на 1 января 2011 года на ЗАО МШФ «Вяснянка» списочная численность работающих  составляет 1627 человек (в том числе женщин –1487, мужчин – 140). Динамика численности промышленно-производственного персонала ЗАО МШФ «Вяснянка» в период с 2009 по 2011 гг. представлена в таблице 3.

 

Таблица 3 – Динамика численности промышленно-производственного

                     персонала

Категории трудовых ресурсов		1.01.2009	1.01.2010	1.01.2011
1	2	3	4	5
1 Рабочие	основные рабочие	1291	1284	1257
	вспомогательные рабочие	92	92	91
2 Служащие	специалисты	129	122	121
	руководители	101	100	100
	технические исполнители	13	11	11
3Дополнительные         категории       персонала	МОП (младший обслуживающий  персонал)	16	16	16
	охрана	11	11	11
	ученики, овладевающие профессией	27	23	20
Всего		1680	1659	1627

 

В таблице 4 приведены основные экономические показатели ЗАО МШФ  «Вяснянка» за ряд лет.

 

 

Таблица  4 – Динамика основных экономических показателей

                      ЗАО МШФ «Вяснянка»

Экономические показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1	2	3	4
Коэффициент оборачиваемости  оборотных средств	6,63	6,25	6,5
Коэффициент загрузки оборотных  средств	0,15	0,16	0,15
Длительность одного оборота, дн.	54	58	55
Производительность труда, %	99,1	98,8	99
Рентабельность продукции, %	18,4	17,8	17,9
Фондорентабельность,%	114,19	112,21	109,19
Фондоотдача основных производственных фондов, руб/руб	6,2	6,3	6,1
Фондоотдача оборудования, руб/руб	9,5	9,8	10,3

 

Основной продукцией ЗАО  МШФ «Вяснянка» являются пальто и  полупальто. Далее в качестве примера  приведен перечень основных рынков сбыта пальто женского демисезонного модель 2738 и его доля в объеме сбыта предприятия за два года. Информация представлена в таблице 5.

 

 

 

 

 

Таблица 5 – Анализ приоритетов по рынкам

Рынки	Доля в обороте 2009 г.		Доля в обороте 2008г., %	Темп роста, %	Темп прироста, %
	шт	%
1	2	3	4	5	6
1 Могилев и    Могилевская   область	05 800	022,9	23,0	099,6	–00,4
2 Гродно и    Гродненская  область	03 200	012,6	013,2	095,5	–04,5
3 Гомель и    Гомельская    область	03 900	015,4	014,1	109,2	–09,2
4 Витебск и    Витебская    область	03 100	012,3	013,7	089,8	–10,2
5 Минск и    Минская    область	04 500	017,8	017,7	100,6	–00,6
6 Брест и    Брестская    область	03 100	012,3	011,5	107,0	–07,0
7 Страны СНГ	01 700	006,7	006,8	098,5	–01,5
Итого	25 300	100,0	100,0	––	––