Контрольная работа по "Управленческому учету". 2

Федеральное агентство по образованию

Пермский государственный технический  университет

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа по управленческому учету.

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка 3 курса 

Гуманитарного факультета

Заочного отделения

Группы ФК-08С

Каликина Е.В.

Проверила:

Романченко Н.Н.

 

 

 

Пермь, 2010

 

Часть 1. Вариант №3

  Эффективное  функционирование организации всегда  зависело от сохранности ее   активов, в связи с чем, возникает  необходимость разделения структуры   предприятия на центры ответственности.   Но насколько бы не было малым предприятие, один отдельный человек не имеет   ни времени, ни способностей принимать все решения, контролировать всех   работников, располагать всей информацией о деятельности и нести всю   полноту ответственность за результаты этой деятельности. Поэтому возникает   объективная необходимость децентрализации управления и делегирования части   общих финансовых управленческих полномочий и ответственности на более   низкие уровни управленческой структуры, то есть переход к управлению через   центры ответственности.

   Под центром  ответственности в управленческом  учете понимается   организационная  единица предприятия (структурная  единица), возглавляемая   руководителем,  который несет ответственность  за результаты его   деятельности.

   Необходимость выделения центров ответственности объясняется, прежде всего,   назначением ответственного лица, на которое возлагаются функции   исполнителя и контроля за результатами деятельности по подразделениям, так   как полномочия и ответственность в сфере руководства и оперативного   управления организацией должны быть разделены между управленческим   персоналом различного уровня для обеспечения эффективного менеджмента.   Таким образом, в управленческом учете центры ответственности возникают как   результат децентрализации и делегирования ответственности от высших   звеньев к низшим. Основой формирования центров ответственности является организационная   структура управления организацией, но структура центров ответственности может не совпадать со структурой управления организацией. При переходе к управлению через центры ответственности каждому предприятию приходится   самостоятельно решать вопрос о степени децентрализации власти, величине полномочий и ответственности, делегируемых каждому конкретному центру   ответственности.

Понятие центров ответственности.

   Идея  об учете затрат по центрам  ответственности в нашей стране  была   сформулирована в начале 70-х гг. Она возникла из необходимости  улучшения внутрифирменного управления. Учет по центрам ответственности — система  отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Основным понятием этой системы является понятие центра затрат. Центр затрат — организационная единица, где   целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов  (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Чаще всего в качестве   центров затрат выступают структурные подразделения низшего уровня —   бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой  системы учета затрат  по центрам ответственности является то, что эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по  достигнутым результатам на том участке за который он отвечает. Например, начальник цеха не может устанавливать оклад директора предприятия, и поэтому часть связанных с этим издержек на его цех не относят. В основе  функционирования системы учета затрат  по центрам ответственности лежит принцип контролируемых и неконтролируемых издержек.

   Учет  и анализ по центрам ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по  каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за  исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным   аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия  на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования  полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра   ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не  только по месту возникновения, но и по ответственному лицу  (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности  предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет  количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в   изменение конечных финансовых результатов предприятия.

   Необходимо  заметить, что различные подразделения (центры ответственности)   на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по   полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной   работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право  самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску  тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина   выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в  лице планово-экономического управления (ПЭУ). Если же цех переводится на хозрасчет (это бывает в тех случаях, когда функции цеха полностью  охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции), то полномочия руководителя существенно расширяются. Он получает право в  определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а  оценочным показателем деятельности цеха уже будет не уровень удельных  затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки по  выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска.

   Деление  предприятия на центры ответственности  позволяет:

    1. использовать  специфические методы управления  затратами с учетом       особенностей деятельности каждого  подразделения предприятия;

    2. увязать  управление затратами с организационной структурой предприятия;

    3. децентрализовать  управление затратами, осуществляя  его на всех уровнях     управления;

    4. установить  ответственных за возникновение  затрат, выручки, прибыли.

   Характерные  особенности системы управления  затратами по центрам   ответственности заключается в следующем:

     * определение области полномочий  и ответственности каждого менеджера:

       менеджер отвечает только за  те показатели, которые он может       контролировать;

     * персонализация документов внутренней отчетности;

     * участие менеджеров центров ответственности  в подготовке отчетов за       прошедший период и планов  на предстоящий период.

   Выбор  способа деления предприятия  на центры ответственности определяется  спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие  требования:

    1. в  каждом центре ответственности  должен быть показатель для  измерения   объема деятельности  и база для распределения расходов;

    2. во  главе центра ответственности  должно быть ответственное лицо -       менеджер;

    3. необходимо  четко определить сферу полномочий  и ответственности       менеджера каждого центра ответственности;

    4. степень  детализации информации должна  быть достаточной для анализа,  но   не избыточной, чтобы ведение  учета не было чересчур трудоемким;

    5. желательно, чтобы для любого вида затрат  предприятия существовал такой  центр ответственности, для которого  данные затраты являются прямыми;

    6. поскольку  деление предприятия на центры  ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо       учитывать социально-психологические факторы.

   Центры  ответственности можно классифицировать  по следующим признакам:

     * функции, выполняемые центром  ответственности;

     * объем полномочий и ответственности.

   ЦО по  принципу выполняемых ими функций  делятся на основные и   вспомогательные.

   Основные центры  ответственности непосредственно  изготавливают продукцию,   выполняют  работы, оказывают услуги для  потребителей. Их затраты напрямую   относят на себестоимость продукции (работ, услуг).

   В составе основных  центров ответственности выделяют  центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к  материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности,  осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация,  плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи  маркетинга и сбыта продукции предприятия.

   Вспомогательные  центры ответственности участвуют  в производстве косвенно,   сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию,   предназначенную не для потребителя, а для основных центров   ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности   невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала   распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат   основных центров включают в себестоимость.

   В составе вспомогательных  центров ответственности выделяют  общезаводские и   обслуживающие  процесс производства. Общезаводские  центры обслуживают все   подразделения предприятия (объекты социальной сферы,   административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс   производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного   производства (ремонтный цех, инструментальная мастерская).

Типы  центров ответственности.

Существует  четыре возможных типа центров ответственности, основанных на характере и мере ответственности  за принятие решений, возложенной на управляющих. Это центры затрат, дохода, прибыли и инвестиций.

Центры затрат: В центре затрат (расходов) ответственность управляющего ограничена контролем за затратами. Отчет о деятельности отражает контролируемые затраты, связанные с работой подразделения за определенный период времени. Затраты, за которые управляющий несет прямую ответственность, появятся в отчете о деятельности данного подразделения. Управляющего центром затрат оценивают по его (ее) способности выполнить поставленные задачи при приемлемых затратах. Чтобы определить, какая сумма затрат считается приемлемой, обычно обращаются к затратам предыдущего периода. Приемлемый уровень затрат можно определить, оценив, какими должны быть затраты, чтобы выполнить задачу. Подобный подход считается наиболее предпочтительным.

Центры дохода: Подразделения организации, деятельность которых в первую очередь связана с осуществлением продаж, могут рассматриваться как центры дохода. В этом случае деятельность оценивается с точки зрения получаемых доходов и понесенных прямых затрат. Обычно они сравниваются с заранее определенными или существовавшими ранее значениями дохода и затрат.

Центры прибыли: Если какой-либо из сегментов организации отвечает за прибыль, его можно рассматривать как центр прибыли. Центр контроля в этом случае смещается с детального анализа доходов и расходов к оценке прибыли. В этом случае, если организация в значительной степени децентрализована, предполагается, что управляющие центром прибыли будут отвечать за все действия их подразделений. Однако прямая связь между использованием термина "центр прибыли" и степенью децентрализации принятия решений существует не всегда. Хорнгрен и Фостер (1991) указывают, что вполне возможно, что организация со значительной степенью централизации может считать некоторые свои подразделения центрами прибыли, однако, в связи с высокой степенью централизации, управляющие центром прибыли реально будут обладать незначительными полномочиями или совсем не будут их иметь.

Центры инвестиций: Центр инвестиций - это центр ответственности, в котором управляющий отвечает не только за прибыли, но и за уровень инвестиций. Рис и Кул (1978) определяют центр инвестиций как:"подразделение организации, ответственное перед высшим руководством за его прибыльность в зависимости от инвестиционной базы подразделения"

Финансовые  критерии оценки деятельности центров  ответственности.

В практике стран  с рыночной экономикой наиболее часто  используют четыре показателя финансового  характера:

- прибыль;

- рентабельность активов; 

- остаточную прибыль;

- экономическую  добавленную стоимость. Эти показатели  непригодны для отражения эффективности  работы центров затрат и доходов.

Для контроля деятельности центров может использоваться лишь первый показатель. Три следующих (рентабельность активов, остаточная прибыль и экономическая добавленная стоимость) полезны для анализа результатов работы центров инвестиций (СБЕ). Расчет этих показателей предполагает наличие информации о стоимости активов, принадлежащих сегменту, и о размере его обязательств.

Прибыль бизнес-единицы определяется как разность между полученной ею выручкой за проданную продукцию (работы, услуги) и понесенными в связи с этим расходами. Для оценки деятельности бизнес-единиц показатель дохода имеет не самостоятельное, а скорее прикладное значение. Лишь рассчитав значение прибыли подразделения, можно определить размер двух других показателей - рентабельности активов и остаточной прибыли.

Показатель  рентабельность активов (РА) с позиции  управленческого учета и анализа  отражает эффективность использования средств, инвестированных в активы подразделения. Формула расчета рентабельности активов выглядит следующим образом:

РА = Прибыль  подразделений : Активы подразделения

В управленческом учете существует общее правило, согласно которому бизнес-единице следует принимать любые предлагаемые инвестиции, если ожидаемая от них прибыль превышает стоимость капитала. Показатель остаточной прибыли учитывает это общее правило при оценке деятельности подразделений.

Остаточная  прибыль (ОП) - это прибыль, зарабатываемая подразделением сверх минимально необходимой нормы прибыли, устанавливаемой администрацией компании. Остаточная прибыль исчисляется по формуле:

ОП = Прибыль  подразделения - (Активы подразделения  х Целевая НП).

Выражение в  скобках дает стоимостную оценку прибыли, минимально необходимой подразделению в соответствии с установленной для него нормой прибыл. Все, что заработано подразделением сверх этой суммы, приносит компании выгоду.

Экономическая добавленная стоимость (ЭДС), или  управляемая прибыль. Как свидетельствует практика многих западных компаний, применение ЭДС для измерения результатов финансовой деятельности позволило сократить затраты, более эффективно использовать активы, сохранить капитал, повысить производительность труда и улучшить качество обслуживания клиентов.

Экономическая добавленная стоимость может  быть определена как разница между  доходом, который компания заработала для держателей своих акций и  облигаций, и доходом, который мог  бы быть получен, если бы средства были инвестированы в другие компании при аналогичном уровне риска, т.е. вмененным доходом компании. Другими словами, ЭДС равна прибыли за вычетом стоимости всех обязательств компании.

Концепции остаточной прибыли и экономической добавленной  стоимости очень близки. ЭДС также  оперирует величиной прибыли от основной деятельности, но только после удержания налога на прибыль.

Нефинансовые  критерии оценки деятельности центров  ответственности.

Деятельность  подразделений зависит от аспектов не только финансового, но и не финансового  характера - изобретательства, производительности, качества изделий (услуг), отпущенных покупателям (заказчикам), уровня удовлетворенности покупателей и заказчиков обслуживанием. Эти факторы также нуждаются в понимании, совершенствовании и оценке.

Многие организации заняты решением непростой задачи - подбором нефинансовых критериев в дополнение к существующим финансовым показателям. Наибольшая трудность заключается не столько в оценке (измерении) нефинансовых показателей, сколько в определении того, что должно быть оценено, чему следует уделить внимание, а что можно проигнорировать.

В связи с  тем, что нефинансовые аспекты деятельности потенциально воздействуют на финансовые результаты предприятия, многие менеджеры  пытаются измерить все, что связанно с персоналом, производственными процессами, продукцией и покупателями. Следует, однако, помнить афоризм «Зная все, мы не знаем ничего». Поэтому, измерив все, вместо необходимой информации мы в результате получим обширный массив не всегда годных к использованию данных. Определение информативного и управляемого набора финансовых и нефинансовых критериев оценки деятельности - это одна из основных проблем управленческого контроля, стоящая перед администрацией компании

 

Часть 2. Вариант 1.

Задача №1

Определить  полную производственную себестоимость проданной продукции при следующих условиях:

 остатки  материалов на складе: на начало  периода – 55000 руб., на конец  периода – 65000 руб.

незавершенное производство: на начало периода – 96000 руб., на конец периода – 80000 руб.

остаток готовой продукции на складе: на начало периода – 50000 руб., на конец периода – 85000 руб.

закуплено материалов – 400000 руб.

прямые трудовые затраты – 220000 руб.

общепроизводственные  расходы – 330000 руб.

Решение:

ГПр=ГПн+ГПв-ГПк

ГПв=НПн+ТЗ+МЗ+ОПР-НПк

МЗ=Мн+З-Мк

МЗ=55000+400000-65000=390000

ГПв=96000+390000+220000+330000-80000=956000

ГПр=50000+956000-85000=921000 рублей. – полная производственная себестоимость.

Задача №2

ЦФО имеет возможность  произвести продукт А в объеме 2500 единиц. Службой маркетинга определены будущие продажи продукта А в объеме 2000 единиц по 60 руб/ед. руководитель центра трансфертного образования обязал ЦФО 1 передать 1500 единиц продукта А в ЦФО 2 по договорным ценам.

Договорная  цена устанавливается на уровне переменной себестоимости плюс маржинальная прибыль, недополученная ЦФО 1 по причине отказа от внешних продаж.

Переменные  затраты при продаже внутри организации  составляют 20 руб., при продажах на сторону  – 30 руб.

Установить  цену продажи продукта А для ЦФО 2.

Решение:

Маржинальный доход от внешних продаж ЦФО 1 = цена - перем. затраты на сторону.

60-30=30 рублей

Объем внешних  продаж, от которого ЦФО 1 отказывается в связи с необходимостью выполнения внутренних продаж: 2000-1000=1000 единиц

Размер маржинального  дохода, упущенного ЦФО 1 в связи с отказом от внешних продаж

30*1000=30000 рублей

Удельный маржинальный доход от внутренних продаж, который  необходим ЦФО 1 для компенсации  упущенной выгоды

30000/1500=20 рублей

Цена продажи  продукта А для ЦФО 2 = удельная переменная себестоимость + удельный маржинальный доход, недополученный ЦФО 1 по причине отказа от продаж на сторону.

20+20=40 рублей

Задача №3

Используя данные таблицы составить бюджет доходов  и расходов по методу «Директ-коснинг». Определить пороговую выручку, маржинальный запас рентабельности, операционный рычаг. Сформулировать выводы.

№ п/п

Показатель 

Сумма, руб.

1.

Объем продаж (1000 ед.)

100000

2.

Выпуск (1100 ед.)

110000

3.

Переменные  затраты и расходы

70000

3.1

Переменные  цеховые затраты

66000

3.1.1

Материалы

33000

3.1.2

Заработная  плата

22000

3.1.3

ОПР

11000

3.2

Переменные  управленческие расходы и расходы  на продажу

4000

4.

Постоянные  расходы

27000

4.1

ОПР

22000

4.2

Управленческие  расходы и расходы на продажу

5000


 

Решение:

Бюджет доходов  и расходов по методу «Директ-коснинг».

№

Статьи 

Сумма, рублей

1

Выручка от продаж

100000

2

Переменные  затраты (70000/1100 ед.*1000ед.)

63636

3

Маржинальная  прибыль (стр.1-стр.2)

36364

4

Постоянные  затраты

27000

5

Операционная  прибыль (стр.3-стр.4)

9364


 

Пороговая выручка или порог рентабельности:

Р = FC/Kмд

FC – постоянные затраты

Кмд – коэффициент маржинального дохода

Кмд – МД/Vp

Кмд= 36364/100000=0,36

Р=27000/0,36=75000 рублей.

Маржинальный  запас рентабельности или запас  финансовой прочности:

Зпф=Vp-p

Зпф=100000-75000=25000 рублей

Запас финансовой прочности в % = Зпф/Vp*100 = 25000/100000=25 %

Операционный  рычаг (Ро)= маржинальная прибыль/прибыль

Ро= 36364/9364=3,88

Вывод :

Пороговая выручка  составляет 75000 рублей, то есть организация окупает свои затраты (постоянные и переменные) при достижении выручки от реализации 75 тысяч рублей.

25 % - маржинальный  запас рентабельности. Предприятие может снизить объемы производства без убытка для себя.

Воздействие операционного  рычага составляет 3,88, изменение выручки повлечет изменение прибыли в пропорции 1:3,88.

Задача №4

Распределить  затраты на продукт (произвести оценку себестоимости незавершенного производства на конец периода и определить себестоимость 1 единицы выпущенной из производства продукции) в попередельном  калькулировании способом средневзвешенной и ФИФО при заданных условиях:

НПн*(70%),100ед.:                                                                       Текущие затраты:

-МЗ*=200000 руб.                                                                        –МЗ*=5200000 руб.

-ДЗ*=120000 руб.                                                                         –ДЗ*=3380000 руб.

 Всего  = 320000 руб.                          8 900 000 рублей             всего = 8580000 руб.

             ↓                                                                                                          ↓

    НПк*(60%)                                                                                               ГП*

   200 ед.                                                                                                     1000 ед.

 

*НПн(70%), НП(60%) –  остаток незавершенного производства  на начало и конец периода  (процент готовности); ГП – выпущенная  из производства готовая продукция;  МЗ- прямые материальные затраты; ДЗ- добавленные затраты.

Способ средневзвешенной.

  1. Расчет потока условных единиц

МЗ=ГП+НПк= 1000+200=1200 ед.

ДЗ=ГП+Нк(60%)= 1000+120=1120 ед.

  1. Определение себестоимости одной условной единицы

МЗ= 5400000/1200=4500 рублей

ДЗ=1000+120=1120 ед.

  1. Оценка себестоимости НПк

МЗ=200*4500=900000 рублей

ДЗ=120*3125=375000 рублей

Итого: 1275000 рублей

  1. Определение себестоимости 1 единицы ГПв=

ГПв=320000+8580000-1275000=7625000 рублей

ГПв=7625000/1000=7625 руб/ед.

Себестоимость НПк составляет 1275000 рублей и себестоимость единицы ГПв 7625 рублей.

Способ ФИФО.

  1. Расчет потока условных единиц

МЗ=ГП+НПк=900+200=1100 ед.

ДЗ=ГП+НПк(60%)+НПн(30%)=900+120+30=1050 ед.

  1. Определение себестоимости одной условной единицы

МЗ=5200000/1100=4727 рублей

ДЗ=3380000/1050=3219 рублей

  1. Оценка себестоимости НПк

МЗ=200*4727=945400 рублей

ДЗ=120*3219=386280 рублей

Итого=1331680 рублей

  1. Определение себестоимости единицы ГПв

ГПв=8580000-1331680+320000=7568320 рублей

ГПв=7568320/1000=7568,32 руб/ед.

Себестоимость НПк равна 1331680 рублей, а себестоимость единицы ГПв – 7568,32 рубля.

 

 

 

 

Часть 3. Вариант №3

 

Анализ  себестоимости продукции по калькуляционным  статьям.

Себестоимость единицы продукции показывает затраты  предприятия на производство и реализацию определенного вида изделий в  расчете на одну натуральную единицу. Для формирования устойчивого контингента покупателей следует изыскивать резервы снижения себестоимости именно конкретных изделий, что в конечном итоге позволит выстоять в конкурентной борьбе. Результаты анализа себестоимости отдельных видов продукции широко используются в ценообразовании и для определения возможной величины прибыли предприятия. В качестве источников информации используются плановые калькуляции с расшифровкой к ним.

 

Наименование  статей затрат

Сумма, руб.

Материалы

125031

Электроэнергия на технологические цели

614

Заработная  плата

5643

Отчисления  на социальное страхование

458,25

Расходы на оборудование 

2440,70

 Общепроизводственные  расходы

1824

Общехозяйственные расходы

11185

Коммерческие  расходы

2010

Полная себестоимость

156220

Переменные расходы

134188

Постоянные расходы

22032

Контрольная работа по Управленческому учету. 2 📙 Контрольная → 🆔 73745

Контрольная работа по Управленческому учету. 2 📙 Контрольная → 🆔 73745

Контрольная работа по "Управленческому учету". 2