Контрольная работа по «Управление карьерой»

Министерство образования и  науки Российской Федерации

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«Уральский Государственный Экономический  Университет»

Центр дистанционного образования

Контрольная работа

                                       Дисциплина: «Управление карьерой»

                                                Вариант: №5

                                                               Исполнитель:                                                                                                       

                                                               Студент группы:

                                                                 Проверил преподаватель:

г. Серов  2012 г.

Содержание

1. Планирование карьеры как фактор корпоративной культуры организации………………………………………………………………3
2. Высокая степень удовлетворенности от работы в фирме как основа профессионального роста ее сотрудников…………………………...13
3. Развитие персонала путем повышения квалификации………………15

Практическая часть……………………………………………………..18

Список литературы……………………………………………………...20

1. Планирование карьеры как фактор корпоративной культуры организации.

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру — траекторию своего служебного движения —человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и вне организационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Многие руководители приступают к планированию карьеры своих  сотрудников, как правило, после  аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов  в профессиональной деятельности.  
Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех компании.

На первый взгляд может  показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени  и денег и явно уступает по эффективности  найму уже сложившегося специалиста  высокой квалификации. Но при более  детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают  себя в полной мере. С одно стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию «с улицы», ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать.

Корпоративная культура - принимаемые больше частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Мы видим, что корпоративная  культура это очень широкое понятие. Оно охватывает все сферы деятельности организации. Для большего понимания  этого углубимся в его содержание.

Как говорилось выше, что  понятие корпоративная культура охватывает множество сфер деятельности организации. Рассмотрим подробнее, из чего она состоит и что в нее входит.

1. Осознание себя и  своего места в организации.

Некоторые организации ценят  сдержанность работником своего настроения и эмоции. Другие их проявление. Кто-то ценит коллективизм, а кто индивидуальность.

2. Коммуникации, язык общения.

Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации  к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости  от отраслевой, функциональной и территориальной  принадлежности организаций.

3. Вешний вид, одежда  и представление себя на работе.

Униформа, спецодежда. Деловой  стиль. Опрятность. Косметика. Прическа и т.д.

4. Что, где и как едят  люди и привычки с традициями  в этой области. Организация  питания работников, наличие или  отсутствие столовой, кафетерия;  работники приносят с собой  еду или посещают кафетерий  внутри или вне организации;  дотация питания; периодичность  и продолжительность питания;  едят ли работники разных уровней  вместе или отдельно и т.п.

5. Отношение к времени.

Степень точности и относительности  времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение  за это; моно хроническое или поли хроническое использование времени.

6. Отношение между людьми. По возрасту. Полу. Статусу и власти. Мудрости и интеллекту. Опыту  и знаниям. Рангу. Религии и  гражданству. Степень формальности  отношений, получаемой поддержки,  пути разрешения конфликтов.

7. Ценности и нормы.  Что люди ценят в своем корпоративном  существовании и как эти ценности  сохраняются.

8. Вера во что-то и  отношение или расположение к  чему-то. Вера в руководство, успех,  в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость. Отношение к коллегам, к клиентам  и конкурентам, к злу и насилию,  агрессии. Влияние религии и морали.

9. Процесс развития работника.  Бездумное или осознанное выполнение  работы. Полагаются на интеллект  или силу. Процедуры информирования  работников. Полагаются на логику  в рассуждениях.

10. Трудовая этика и  мотивирование. Ответственность  отношения к работе. Разделение  и замещение труда. Чистота  рабочего места. Качество работы. Рабочие привычки. Оценка работы  и вознаграждение. Индивидуальность  или коллективизм в работе. Продвижение  по работе.

Для большей наглядности  продемонстрирую схематическое  изображение выше сказанного.

Рис.1 Схематическое  изображение содержания корпоративной  культуры.

Этапы управления деловой карьерой.

Процесс планирования деловой  карьеры сотрудника начинается в  момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы  его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это  и есть первый этап управления его  деловой карьерой.

Второй этап - составление  плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера  в организации - это не обязательно  непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения  по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к  той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь  требуется самое активное вмешательство  непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить  достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию  по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество.

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в  своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить  параллельно с обычной аттестацией  или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько  сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем  и службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого  сотрудника позволяет понять, какие  дополнительные знания и навыки ему  необходимы. Следовательно, более эффективным  становится и формирование учебных  программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала  и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь  является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации  должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой—не исключение. Последний  этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

• повышение эффективности управления компанией;
• повышение производительности;
• снижение текучести персонала;

соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности  в стенах организации; работа над  новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

Типы  и этапы карьеры

Можно выделить несколько  принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам  карьеры.

1. Профессиональная карьера  — рост знаний, умений, навыков.  Профессиональная карьера может идти по линии специализации углубления в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транс профессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная  карьера — связана с траекторией  движения человека в организации.  Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры  — должностной рост;

• горизонтальной карьеры  — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

• центростремительной карьеры  — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым  сотрудником, менеджер по персоналу  должен учитывать этап карьеры, который  он проходит в данный момент. Это  может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры (табл. 1)

                                                                                                      Таблица 1

Этапы карьеры

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального  пути важно учитывать тип личности человека, область деятельности. Наиболее рациональной для данной цели считается  типология личностей Дж. Голланда (табл. 2).

                                                                                                        Таблица 2

Типология личностей  Дж. Голланда

Рис 2. Типология личностей  Дж. Голланда

Планирование  карьеры

         Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в (табл. 3.).       Таблица 3

Мероприятия по планированию карьеры

Условия карьеры 

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение  к работе, система внутренних мотиваций), но и объективным.

Среди объективных условий  карьеры:

• высшая точка карьеры  — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

• длина карьеры —  количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в  организации, до высшей точки;

• показатель уровня позиции  — отношение числа лиц,занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

• показатель потенциальной  мобильности — отношение (в некоторый  определенный период времени) числа  вакансий на следующем иерархическом  уровне к числу лиц, занятье на том иерархическом уровне, где  находится индивидуум. В зависимости  от объективных условий внутриорганизационная  карьера может быть перспективной  или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная  линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата  должен спроектировать возможную карьеру  и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики  мотивации.

В последнее время большинство  фирм особое внимание уделяет планированию карьеры своих сотрудников, ведь правильное использование внутреннего  кадрового потенциала становится более  выгодным, чем привлечение персонала  извне — это связано с необходимостью как включения нового сотрудника м корпоративную культуру, так  и обязательной до подготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку  все большее значение приобретает  специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

Управление  карьерой

Для создания эффективной  системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы  три взаимосвязанные подсистемы внутри организаций:

1) подсистема исполнителей  — содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.

2) подсистема работ —  содержит информацию о всевозможных  заданиях, проектах, индивидуальных  ролях, исполнение которых необходимо  для организации. 

3) подсистема информационного  обеспечения управления —объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем  дает возможность создать внутрикорпоративный  рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под  определенные виды работ и предоставлять  сотрудникам открытую информацию о  возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы  даст возможность реализовать маркетинговый  подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового  маркетинга.

Безусловно, в зависимости  от типа корпоративной культуры реализация этого подхода к планированию карьеры будет воплощаться в различных сценариях и типах кадровых мероприятий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся опросов на новые типы работ.

2.Высокая степень удовлетворенности от работы в фирме как основа профессионального роста ее сотрудников.

Удовлетворенность работой  тесно связана с лояльностью  персонала, преданностью работников своей  фирмы, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять  ее ценности и цели. «Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности  персонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани  увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации. Карьера занимает важное место в  структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние  на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера  обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических  потребностей, таких, как потребность  в самореализации, в уважении и  самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Фирма также заинтересована в управлении карьерой своего персонала. Если для человека карьера – это  развитие и продвижение в организационном  пространстве, то с точки зрения фирмы – это, прежде всего, вопрос заполненной, целостности этого  пространства, что особенно важно  для профессионально-должностной  его составляющей, то есть организационной  структуры. В таком понимании  карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития.

Управление карьерой затрагивает  такие важные проблемы, как удовлетворенность  персонала работой в фирме  и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального  опыта и культуры корпорации; обеспечение  бесперебойного и рационального  замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде.

Удовлетворенность карьерным  ростом. Значительная часть работников стремится к должностному или  карьерному росту. Поэтому ограничение  возможностей карьерного роста может  приводить к ярко выраженной неудовлетворенности  и даже агрессивности в поведении.

Все это тем более актуально  сегодня, когда рыночная экономика  вынуждает организации самостоятельно заботиться об обеспечении своей  деятельности необходимыми человеческими  ресурсами, определять цели, направления, приоритеты кадровой политики, а глобальная тенденция отражается в смещении ценностей, акцентов внимания в сторону  увеличения роли человеческого фактора  в развитии экономики, возрастания  значения подсистемы управления персоналом в системе управления фирмы. В этих условиях на уровне экономики в целом на первый план выходит управление развитием человеческих ресурсов, а на уровне отдельного предприятия – управление развитием кадров, развитием ресурсов каждого конкретного человека, управление его продвижением в рамках организации.

3.  Развитие  персонала путем повышения квалификации.

 Понятие "повышение квалификации"            

         Профессиональное образование включает в себя два этапа:

первичную профессиональную подготовку и последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной  квалификации.

Учебные процессы после окончания  первой фазы образования обобщенно  называются повышением квалификации.

При этом в зависимости от преследуемых целей выделяются различные варианты повышения квалификации, в соответствии с которыми

приобретенная ранее квалификация должна быть или сохранена, или углублена и расширена, или приведена в соответствие с изменившейся обстановкой, или доведена до уровня, требуемого для работы на новой, более высокой должности.  Под развитием персонала понимается всеобъемлющая концепция стимулирования и использования человеческих ресурсов фирмы, и, значит, повышение квалификации является одним из важных элементов развития персонала.

Формы повышения квалификации              

Повышение квалификации осуществляется в различных формах, которые отличаются друг от друга в зависимости от организаторов программ повышения квалификации, степени связи с практической деятельностью, степени организации процесса повышения квалификации, содержания, а также целевых групп этого процесса. Ниже рассматриваются формы повышения квалификации в соответствии с указанными критериями.

а) В зависимости от того, кто проводит программу повышения

Квалификации, выделяют повышение квалификации работников

на фирме (внутрифирменное) и за ее пределами (внешнее).

     Учебные мероприятия, которые планируются и реализуются

для работников собственной  фирмы, называются внутренним,

или внутрифирменным, повышением квалификации. При этом

не имеет значения, где  именно проводятся эти мероприятия.

Повышение квалификации за пределами фирмы (внешнее)

•Осуществляется в учебных  заведениях. Специальной формой

внешнего повышения квалификации является межфирменное

•Повышение квалификации. В этом случае несколько фирм объединяются и

выполняют функции со организаторов учебных мероприятий для повышения

квалификации своих работников.

Преимущества внутрифирменного повышения квалификация

заключаются в следующем:

- лучший учет потребностей  в специфическом для данной

фирмы виде повышения квалификации;

- активизация внутрифирменной  кооперации за счет обмена'!

опытом между коллегами;

- развитие соответствующего "духа фирмы";

- относительно однородный  состав участников;

- как правило, меньшие  расходы и лучшие возможности  контроля.

Повышение квалификации за пределами фирмы имеет смысл  в том случае, если число участников слишком мало, чтобы стоило затевать внутрифирменные программы, или  если необходимо привлечь из вне идеи для инноваций, или если особенно важна атмосфера раскованности в процессе обучения, например при отработке стилей поведения.

б) В зависимости от характера связи с практической деятельностью выделяют повышение квалификации на рабочем месте и повышение квалификации вне рабочего места.

Учебным формам подготовки в отрыве от рабочего места (семинары, курсы, коллоквиумы и т.д.) отводятся  задачи, состоящие в систематическом  обзоре по определенным областям и тенденциям развития, в стимулировании инициативы и формировании новых идей, в отработке поведения и получении информации о влиянии типичных стилей поведения.

Под повышением квалификации на рабочем месте понимается целенаправленная передача опыта — несистематические  и случайные учебные процессы в большинстве своем не принимаются  во внимание. Типичными формами повышения квалификации на рабочем месте являются: направленная передача опыта, создание подготовительных рабочих мест (например, мест для ассистентов, учеников), планомерная и систематическая смена рабочего места, системы переводов с одной должности на другую (что

часто является предпосылкой для занятия руководящих должностей), поручение особых задач и предоставление прав представлять фирму вовне, обсуждение актуальных рабочих проблем. Обучению на рабочем месте отводятся следующие  задачи: ознакомление и приобретение навыков в работе на конкретном рабочем  месте, претворение в жизнь новых  идей, полученных в результате повышения  квалификации на курсах и семинарах, а также восприятие проблем, обсуждавшийся на занятиях. С учетом особенностей обеих этих форм повышения квалификации наиболее целесообразным представляется их сочетание.

в) В зависимости от степени  организации процесса повышения

квалификации выделяют организованное и неорганизованное повышение квалификации. Наряду с организованной формой повышения  квалификации

определенное значение имеет  и неорганизованная, или так называемая самостоятельная, форма повышения  квалификации.

Развитие  персонала.

Организационная структура  предприятия основана на разделении труда. Нецелесообразно и, кроме того, просто невозможно пытаться предвосхищать и заранее планировать все рабочие процессы и все возможные ситуации.

Поэтому фирмы вынуждены  предоставить своим работникам

возможность самостоятельно определять проблемы и действовать во имя достижения целей, поставленных фирмой. Для того чтобы работники могли это сделать, им необходимо располагать знаниями о взаимосвязях внутрифирменной организации. Если повышение квалификации способствует тому, что сотрудники фирмы получают информацию о целях и важнейших внутрифирменных взаимосвязях, оно тем самым служит гарантией совместных целенаправленных действий: эффект повышения квалификации в этом случае будет состоять в стимулировании интеграции и целенаправленных действий фирмы.

     Гибкость. Повышение квалификации может включать в себя

инновационный эффект и повышение  мобильности. Оба этих фактора объединены понятием "эффект гибкости". Благодаря повышению квалификации фирма наполняется новыми знаниями, которые способствуют нахождению принципиально новых решений проблем или значительно их облегчают. Повышение квалификации способствует созданию инновационного климата на предприятии. Эффект мобильности срабатывает в том случае, если в результате мероприятий по повышению квалификации расширяется горизонт работников как специалистов в определенной профессиональной области, а также развивается их способность адаптироваться к смене трудовых заданий. Упомянутые эффекты не достигаются автоматически, напротив, они возможны только в том случае, если мероприятия по повышению квалификации с самого начала ориентируются на достижение этих эффектов.