Корпоративная культура организации

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………………………2

Глава 1. Теоретические подходы  к рассмотрению корпоративной  культуры……………………………………………………………………………………………………….…3

1. 1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры………………………..…3

1.2 Основные модели  организационной  культуры……………………………………….7

Глава 2. Диагностика и  анализ корпоративной  культуры открытого  акционерного общества «Производственное  объединение «Красноярский  завод комбайнов»…………………………………………………………………………………………11

2.1 Характеристика Открытого Акционерного Общества «Красноярский Завод Комбайнов»……………………………………………………………………………………..…11

2.2 Диагностика и рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «ПО КЗК»……………………………………………………………………………….13

Заключение……………………………………………………………………………………………………17

Список  литературы…………………………………………………….…………………………………18

 Введение

 Сегодня как  в научно, так и популярной  литературе все чаще встречаются  термины «культура» и «корпоративная  культура». Как же соотносятся  эти понятия? 
Корпоративная культура включает в себя корпоративные ценности, систему отношений, складывающихся в ходе профессиональной деятельности, поведенческие нормы, разделяемые ее сотрудниками. 
Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. 
В последние  годы в России достаточно быстро внедрялись необходимые технические приемы предпринимательства, в то время как нормы цивилизованного бизнеса прививаются плохо из-за тотального кризиса доверия к партнеру. После многих лет главенства коммунистических ценностей и резкой смены общественно-политического строя в нашей стране образовался вакуум именно на ценностном уровне, определяющем как культуру общества в целом, так и культуру конкретной организации. В этой связи исключительно важную роль играет умение формировать корпоративную культуру, то есть по сути -  "дух" человеческих отношений, который является необходимой базой не только цивилизованной и эффективной деятельности, но и межкультурной коммуникации в коллективе.   
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические подходы  к рассмотрению корпоративной  культуры.

1. 1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры. 
     
   Эффективность деятельности компании в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым факторам относится корпоративная культура, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития компании. [1; с. 249-250] 
   Непросто одним предложением определить такое емкое понятие как «культура». Культура - это то, что объединяет людей. Культура, или цивилизация, в широком этнографическом смысле - то комплексное целое, то включает в себя знания, представления, искусство, мораль, закон, традицию, а также способности и привычки, приобретенные человеком как членом общества. 
   Культура - это уникальный образ жизни, присущий определенной группе людей. 
   Культура - это знания, передаваемые посредством общения, приобретенные черты поведения, которые принимаются членами общества и отражаются в их общественных структурах и артефактах. 
   Культура не есть материальный феномен; она не состоит из вещей, людей, поведения или эмоций. Она скорее является организацией всего вышеупомянутого. Культура - это представления о вещах в сознании человека, модели восприятия и осознание взаимосвязи этих вещей. 
   В основе корпоративной (организационной) культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами компании. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы компании в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, деятельность. 
   Корпоративная (организационная культура) по сути является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве. С этой точки зрения в условиях нашего государства наряду с  экономическими и политическими причинами кризиса весомое место занимают социально-психологические факторы и уровень развития общества. 
   Правильно сформулированную и построенную корпоративную (организационную) культуру следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать усилия всех структурных подразделений и отдельных членов коллектива для достижения поставленных целей в рамках выбранной миссии., позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты. 
   Различают следующие типы корпоративных культур. 
   1.«Культура власти». В данной культуре компании особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Компании с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижения по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет компании быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. 
   2. «Ролевая культура». Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников. Этот тип компаний функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным  источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая компания способна успешно работать в стабильной окружающей среде. 
   3. «Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности компаний с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких компаниях обладает те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании. 
   4. «Культура личности». Компания с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. 
   В условиях трансформирующейся отечественной экономики целесообразно применять в компаниях основные положения таких типов организационной культуры, как «культура власти» и «культура задачи». «Культура власти» в качестве источника власти предполагает эффективное использование и перераспределение руководителем  имеющихся ресурсов, базируется на принципах иерархической структуры, продвижение по ступеням которой осуществляется по критериям преданности общей миссии. Этот тип организационной культуры позволяет оперативно реагировать на изменения среды, принимать и реализовывать решения. «Культура задачи» ориентирована на решение поставленных задач и реализацию разработанных проектов. 
   Имидж компании, который существует в сознании сотрудников, - это ее внутренний образ. Имидж компании в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, т.е. людей, не входящих в число сотрудников, - это внешний образ компании. 
   У каждой  организации своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Корпоративная культура – разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней. 
   Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие  и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. 
   Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются. 
   Некоторые организации, например, создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятно работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается к себе домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны. 
   Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. 
   В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что, в свою очередь, накладывает отпечаток на формы общения. 
   Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые  компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие – консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. 
   Отношение к конфликту – еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях. 
   Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризирующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро - , так и на микроуровне. 
   Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать  корпоративную  культуру на основе  следующих 10 критериев: 
   —  личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации; 
   —  степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск; 
   — направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения; 
   — согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют; 
   — управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб; 
   — контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; 
   — идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией; 
   — система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрения; 
    — конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт; 
   — модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействия выражено в формальной иерархии и подчиненности. 
   Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину корпоративной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.[2;с 20-25] 
    1.2 Основные модели организационной культуры

Существует много  подходов (моделей) к выделению различных  атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф.Харрис и Р.Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик [3, с. 133]:

· осознание  себя и своего места в организации (одни культуры, ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в  одних случаях независимость  и творчество проявляется через  сотрудничество, а в других-через  индивидуализм); корпоративная культура камерон куинн

· коммуникационная система и язык общения (использование  устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации разнится от группы к  группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируется  от отраслевой, функциональной и территориальной  принадлежности организации);

· внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие  множества микрокультур);

· что и как  едят люди, привычки и традиции в  этой области (организация питания  работников, включая наличие или  отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или  посещают кафетерий внутри или вне  организации; дотация питания; периодичность  и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

· осознание  времени, отношение к нему и его  использование (степень точности и  относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

· взаимоотношения  между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

· ценности (как  набор ориентиров в том, что такое  хорошо и что такое плохо) и  нормы (как набор предположений  и ожиданий в отношении определенного  типа поведения) - что люди ценят  в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

· вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное  поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии  и морали;

· процесс развития работника и научение (бездумное  или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата  логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в  мышлении или заучивании; подходы  к объяснению причин);

· трудовая этика  и мотивирование (отношение к  работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота  рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения "человек-машина"; индивидуальная или групповая работа; продвижение  по работе).

На основе результатов  исследований культурных различий в  организации управления Геертом Хофштеде была создана модель организационной культуры, где автор классифицирует культурные аспекты на основе четырех характеристик [4, с. 211]:

а) индивидуализм/ коллегиальность;

б) зона власти;

в) устранение неопределенности;

г) мужественность / женственность.

Эта модель часто  служит основой для создания отечественных  методик диагностики организационной  культуры.

Крупнейший американский специалист в области управления У.Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По У.Оучи, существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных  отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются  главным образом на рентабельность.

Бюрократическая культура основывается главным образом  на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия  в форме правил, инструкций и процедур.

Клановая культура - элемент неформальных организаций  и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.

Американский  социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции. По этому критерию Ч.Ханди выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения).

· «Культура  власти» («культура Зевса») - культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти.

· «Ролевая культура» («культура Аполлона») - бюрократическая  культура, характеризующаяся строгим  функциональным распределением ролей  и специализацией участников, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего  руководства предприятия.

· «Культура  задачи» («культура Афины») - культура организации, ориентированная прежде всего на решение задач, реализацию проектов.

· «Культура  личности» («культура Диониса») - культура, ставящая в центр внимания интересы людей объединенных в организацию.

Культура не статичное образование - она проходит все эти стадии в процессе своего эволюционирования.

Формирование  культуры организации связано с  внешним для организации окружением:

- деловая среда  в целом и в отрасли, в  частности; 

- образцы национальной  культуры.

Принятие компанией  определенной культуры может быть связано  со спецификой отрасли, в которой  она действует, со скоростью технологических  и других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие  культуры, содержащей «инновационные»  ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли, в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания [3, с. 156].

Организационная культура развивается и изменяется в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» процессы ее изменения протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Ценности (или  ценностные ориентации), которых может  придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной  культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует  считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому  в них недопустимо обвинять клиента  за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать  в конкретной ситуации.

Третьим общим  атрибутом понятия организационной  культуры считается «символика», посредством  которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют  специальные, предназначенные для  всех документы, в которых они  детально описывают свои ценностные ориентации. Так, знаменитая американская компания по производству электронной техники IBM в качестве важнейших принципов своей деятельности выдвигает три таких принципа:

· Каждый человек  заслуживает уважения.

· Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

· Добиваться совершенства во всем.

По свидетельству  заместителя главного менеджера IBM Ф. Дж. Роджерса, эти принципы были провозглашены основателем компании Томасом Дж. Уотсоном-старшим в 1914 году и неуклонно претворялись на протяжении всей истории существования этой компании [3, с. 39]. Однако содержание и значение принципов наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря организационной  культуре, в организации разрабатывается  общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и  утраты власти, правила поведения, системы  поощрений и наказаний

Глава 2. Диагностика и  анализ корпоративной  культуры открытого  акционерного общества «Производственное  объединение «Красноярский  завод комбайнов»

2.1 Характеристика Открытого  Акционерного Общества  «Красноярский Завод  Комбайнов»

Место нахождения общества: Российская Федерация, 660049, г. Красноярск, ул. Профсоюзов, 3. Полное фирменное  наименование общества на русском языке - открытое акционерное общество «Производственное  объединение «Красноярский завод  комбайнов», сокращенное - ОАО «ПО  КЗК».

Миссия ОАО  «Производственное объединение  «Красноярский завод комбайнов»: Наша миссия - стать лидирующей компанией  на рынке зерноуборочной и другой сельскохозяйственной техники стран  СНГ. Объединение наших усилий направлено на разработку, производство, продажу  и сервисное обслуживание экономически эффективной сельскохозяйственной техники, на удовлетворение интересов потребителей, акционеров, работников компании и общественности.

ОАО «ПО КЗК» - единственный в Сибири завод по производству зерноуборочных комбайнов, создан в 1941 году. С конвейера завода сошло свыше 700 тысяч машин. На протяжении нескольких десятилетий они отлично  зарекомендовали себя не только в  России, но и на полях Казахстана, Украины и других стран. Новый  зерноуборочный комбайн "Енисей-950" ("Руслан") признан в 2001 г. лучшим отечественным комбайном.

В настоящее  время выпускается комбайн зерноуборочный самоходный класса 4 «Енисей КЗС 950»  и его модификации. Комбайны «Енисей» также собираются Орловским комбайновым  заводом из комплектующих, выпускаемых  на Красноярском заводе комбайнов.

За всё время  существования завода выпущено более 700 тысяч комбайнов. Комбайны поставлялись на внутренний рынок и на экспорт (в Болгарию, Китай, Вьетнам, Ирак, Мексику  и другие страны).

Основан в 1942 году на базе эвакуированных Запорожского комбайнового завода «Коммунар» и Люберецкого  завода сельхозмашиностроения.

В октябре 1941 года в Красноярск начали прибывать первые эшелоны с оборудованием. Прибывшее  оборудование разместили на территории ликероводочного завода. В слободе III Интернационала поставили зимние палатки для размещения строителей и прибывших рабочих.

17 ноября 1941 года  принято постановление СНК СССР  о восстановлении производства  комбайнов и зерноочистительных  машин в Красноярске. В декабре  1941 года была выпущена первая  продукция для фронта -- снаряды и мины. В первой половине 1942 года завод начал выпускать миномёты и боеприпасы.

До 1944 года выпускал запасные части к сельскохозяйственным машинам. 26 октября 1944 года начался  выпуск первых прицепных комбайнов. В 1944 году завод выпустил первые 10 комбайнов  «Красноярский коммунар», к 1 мая 1945 года -- уже 350 шт. С 1945 года завод первым в стране начинает производство самоходных комбайнов.

С 1969 года выпускаются  комбайны собственной конструкции. Максимальный выпуск комбайнов был достигнут в 1986 году, тогда было произведено 16 534 машины[5;66-67]. Всего к 2009 году завод произвёл более 700 тысяч комбайнов.

В настоящее  время называется ОАО «ПО „Красноярский  завод комбайнов“». Входит в Концерн  «Тракторные заводы».

Кормоуборочный  комбайн «Енисей-324»

Марки выпускавшихся  комбайнов:

1944 год -- «Коммунар», 1947 год -- «С-4», 1959 год -- «СК-3»,1965 год -- «СК-4», 1969 год -- «СКД-5», 1981 год -- «СКД-6», 1985 год -- «Енисей-1200», 1994 год -- «Енисей-1200НМ», 2000 год -- «Енисей-1200У» («Руслан»)

Характеристика  персонала.

На  ОАО ПО «Красноярский завод комбайнов» работает - 1598 человек, из них мужчин - 1079, женщин - 519. Количество сотрудников с высшим образованием составляет 345 человек, неполным высшим образованием - 12 человек, средне профессиональным - 320 человек, начально-профессиональным - 117 человек, средне общим - 619 человек, основное общее - 147 человек, начальное общее - 38 человек. Из них руководящий состав - 141 человека, специалисты - 188 человек, основные рабочие - 732 и вспомогательные рабочие - 537 человека. Также на данном предприятии текучесть кадров составляет - 13.7%.

В отдел управления персоналом входят следующие подразделения: группа подбора персонала, оформление трудовых отношений и персонифицированный учет, военный учет, группа внутреннего трудового расписания, подготовка кадров, просветительская работа. В данном отделе работают 20 сотрудников.

Организационная структура ОАО  ПО КЗК находится  в приложении А.

2.2 Диагностика и рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры Открытого Акционерного Общества «Красноярский Завод Комбайнов»

К. Камерон и  Р. Куинн выделили два главных измерения диагностики организационной культуры. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики, - клан, адхократия, рынок и иерархия.

К. Камерон и  Р. Куинн на этой основе описали четыре главных типа культуры:

Для диагностики  культуры организации К. Камерон  и Р. Куинн предложили «Инструмент оценки организационной культуры» (OCAI) [5, с. 50]. Проведя оценку с помощью OCAI, можно получить картину того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.

Автором работы, в соответствии с решением директора  по персоналу открытого акционерного общества «Производственное объединение  «Красноярский завод комбайнов», проведен опрос 56 менеджеров и специалистов предприятия (7 % от общего числа) с помощью  электронной версии «Инструмента оценки организационной культуры» (OCAI). Для  чего автором работы был подготовлен  электронный вариант OCAI, для использования  его во внутренней компьютерной сети ОАО «ПО КЗК».

Данный вариант  позволил значительно сократить  время проведения исследования и  обработки полученных результатов. Все полученные значения отражаются в удобной табличной и графической  форме.

Так в таб. 1 даны оценки по OCAI, полученные в ходе проведения опроса, и на основе этих данных построены профили организационной культуры на момент проведения исследования и предпочтительный.  
 
 
 
 
 

Таблица 1. Расчет оценок по OCAI.

В ходе проведенного опроса выявлено, что менеджеры и  специалисты оценивают организационную  культуру ОАО «ПО КЗК» как преобладающе рыночную, а так же, что менеджеры  и специалисты предпочли бы видеть предприятие как клановую организацию  с элементами адхократической и рыночной культуры.

Это подтверждает предположение, что менеджеры и  специалисты нового поколения, обычно привносят в культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса. Однако не все из предлагаемых ими новых  инициатив и подходов к работе смогут найти понимание и поддержку  среди сотрудников предприятия.

Из этого вытекает необходимость осознания того, как  важно гарантировать уверенность  в том, что организация с самого начала ясно понимает характер своей  нынешней культуры и отдает себе отчет, почему его необходимо изменить. Так  как в стремлении меняться в лучшую сторону может быть допущена ошибка. Если предприятие не потратит время  на формирование разделяемой всеми  наемными работниками общей точки  зрения на то, что оно собой представляет и к чему им следует придти.

В процессе изучения и анализа организационной культуры ОАО «Красноярского Завода Комбайнов» были разработаны следующие рекомендации для руководителей предприятия:

1) Для сохранения  рыночных позиций предприятию  необходимо формировать и поддерживать  маркетинговую поведенческую культуру  персонала и управления;

2) Регулярно  проводить изучение организационной  культуры предприятия, с целью  анализа и определения слабых  мест;

3) Коллективу  ОАО «Красноярского Завода Комбайнов»  необходимо воздействовать на  работников, которые своим поведением  оказывают негативное влияние  на уровень организационной культуры  фирмы, с целью прекращения  ухудшения установки сотрудников  по отношению к фирме и работе  в ней;

4) Руководителям  следует уделить особое внимание  организации рабочих мест персонала;

5) Рассмотреть  возможность оптимизации системы  оплаты труда;

6) Использовать  премиальные выплаты работникам;

7) Применять  не только материальное, но и  моральное вознаграждение, в качестве  подкрепления эффективного организационного  поведения;

8) Руководителям  необходимо поощрять инициативу  работников, использовать их инициативное  отношение с целью повышения  эффективности и качества работы;

9) Применять  участие рядовых работников в  принятии решений, делегировать  полномочиями с целью повышения  ответственности всех работников  за выполняемую работу и ее  результаты, интереса к работе;

10) Руководству  предприятия необходимо рекомендовать  работникам повышать свою квалификацию, поощрять работников, повышающих  свой образовательный уровень. 
 
 
 
 
 

Заключение

Нами были выполнены  первые три шага конструирования  процесса изменения организационной  культуры, описанных К. Камероном  и Р. Куинном.

1. проведена  диагностика состояния организационной  культуры на момент исследования;

2. изучено понимание  будущей культуры организации  менеджерами и специалистами  АО «ПО КЗК»; 3. оценила и анализ  полученных результатов.

Можно сделать  вывод, что менеджеры и специалисты  оценивают организационную культуру ОАО «ПО КЗК» как преобладающе рыночную, а так же, что они  предпочли бы видеть предприятие  как клановую организацию с элементами адхократической и рыночной культуры. Менеджеры и специалисты видят предприятие как очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Лидер воспринимается как воспитатель, возможно, как родитель. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.