Личность руководителя и ее основные характеристики

Содержание

Введение            3

1. Личность руководителя и ее основные  характеристики    4
2. Функции и структура деятельности руководителя     5
3. Соотношение власти и авторитета       7
4. Понятие управленческого стиля и его виды      8
5. Психологические проблемы руководства               11

Заключение                     17

Список  литературы                    18

Введение

Последние десятилетия XX вв. характеризуются резким возрастанием общего и специального научного знания, личностных и профессиональных качеств человека в общественной и экономической жизни. Именно это выдвинуло сферу образования в число приоритетных областей человеческой деятельности и способствовало ее бурному развитию по всем направлениям

Начало развитию принципиально новым средствам, методам, формам управления дала информационная революция. Наблюдается взрывообразное усиление роли общественных наук и человеческого фактора в управлении социальными системами, в том числе и образовательными. В 80-е гг. управление характеризуется как целенаправленное и планомерное воздействие на всех участников управляемого процесса. Таким образом, под управлением понимается целенаправленное и планомерное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, направленное на достижение запланированного результата (цели). Формы управления могут иметь разную структуру и направления: инструктивно-методические и теоретические семинары, заседания ученического коллектива, педагогические советы, методические объединения, школьные конференции, педагогические чтения. Личность - это целостная психическая система, которая выполняет определенные функции и возникает у человека, чтобы обслуживать эти функции. Основные функции личности - творческое освоение общественного опыта и включение человека в систему общественных отношений. Все стороны личности обнаруживаются в деятельности и в отношении с другими людьми. Личность существует, проявляется и формируется в деятельности и общении. Отсюда и важнейшая характеристика личности - социальный облик человека, всеми своими проявлениями связанного с жизнью окружающих его людей. С развитием теории управления в педагогическую теорию вошли ее основные понятия - субъект и объект управления. В авторитарных педагогических системах свойством субъектности однозначно наделялся педагог, а воспитаннику отводилась роль (позиция) объекта, т.е. испытывающего педагогические влияния и пассивно перестраивающего свою деятельность в соответствии с требованиями извне. Однако свойство субъектности присуще всем людям.

Субъект - это  личность, для деятельности которой характерны четыре качественные характеристики: самостоятельная, предметная, совместная и творческая. Формирование личности - это процесс, который состоит из непрерывно сменяющихся стадий, качественные особенности которых зависят от конкретных обстоятельств и условий.

1. Личность  руководителя и ее основные  характеристики

Личность, ее свойства и основные характеристики играют немаловажную роль в управленческой деятельности, ибо, как показывает практика, ни каждый человек может согласовывать  и упорядочивать деятельность индивидов, т. е. управлять ими. Да и ни каждый руководитель успешно справляется с функцией организации и мотивации людей для достижения поставленных целей. Одной из задач психологии управления является установление оптимальной структуры качеств, которой должен обладать руководитель.

Исследователи пытаются сформировать перечень наиболее существенных качеств  личности руководителя. Очевидно, что  нельзя говорить о качествах руководителя вообще в отрыве от конкретного содержания его деятельности. Так, в производственной сфере важны одни качества, в социокультурной – другие. Но можно сформулировать общие требования к личности руководителя.

Прежде всего, личность руководителя включает в себя три составляющие. Биографические характеристики – возраст, пол, социально-экономический статус, образование. Если пол и возраст не имеют четкую корреляцию с эффективностью управленческой деятельности, то статус и образование существенно на нее влияют. Вторым элементом являются способности: нужно различать общие интеллектуальные, как совокупность всех познавательных возможностей человека; и специфические способности – знания и умения, компетентность и информированность.

Руководитель должен владеть  тремя группами умений и навыков: технологическими, имеющими отношение к предмету и содержанию труда. Психологическими навыками, позволяющими успешно взаимодействовать с группой, завоевывать доверие и авторитет. И концептуальными, дающими руководителю возможность видеть организацию в целом. Но существуют факторы, которые могут снижать влияние тех или иных способностей. Это мотивация руководителя, его опыт и отношения с персоналом.

Третий элемент – это  непосредственно черты личности руководителя. Традиционно их делятся  на три группы: психофизические, деловые, профессионально-организаторские.

К первой группе относятся: интенсивность внимания, волевые  усилия, объемная память, эмоциональные  реакции (уравновешенность и стрессоустойчивость), общительность, доминантность и  т. д.

К группе деловых качеств  относят предприимчивость, независимость, стремление к достижению, умение видеть перспективу, идти на риск и т. д.

К профессионально-организаторским  качествам относятся: целеустремленность, оперативность, распорядительность, требовательность, умение справедливо оценивать работу других и т. д.

Перечисленные качества личности не исчерпывают всех характеристик  руководителя, ведь он, как правило, обладает индивидуальными особенностями.

Итак, если технологические  и экономические задачи можно  доверить технике, компьютеру, то социально-психологические проблемы (оценивание, увольнение, мотивация работника) способна решать только личность. У субъекта управления – руководителя – нет единого универсального алгоритма управленческой деятельности, поэтому к управленческому труду привлекают людей, с одной стороны, способных по своим личным качествам оказывать целенаправленное воздействие, с другой – стремящихся совершенствовать эти качества.

2. Функции  и структура деятельности руководителя

Социально-психологические  проблемы субъекта управления как управляющей системы связаны, с одной стороны, с ее построением, а с другой – с ее функционированием. В теории управления структура и функции субъекта управления рассматриваются в соответствии с этапами управленческого цикла. Под функциями понимается совокупность однородных повторяющихся задач, которые необходимо решать для достижения целей. К числу этих функций относятся – планирование, прогнозирование, организация, сбор и преобразование информации, принятие решений, контроль и оценка эффективности управления. Такое разделение относительно, ибо в реальной практике управления все функции взаимосвязаны между собой.

Социально-психологические  проблемы субъекта управления как управляющей  системы связаны, с одной стороны, с ее построением, а с другой – с ее функционированием. За основу анализа деятельности руководителя берется вся структура деятельности, в которой, в зависимости от направления, выделяют четыре типа деятельности: деятельность, направленная на производство; на внешнюю среду; на других людей и на самого себя.

Социально-психологический  подход рассматривает руководителя не только в рамках одной социальной роли – административной, а с  учетом всего множества его ролей. По всем направлениям руководитель может  исполнять до сорока видов ролей, которые условно можно объединить в три группы. Это – группа межличностных ролей: лидер, мотиватор, учитель, буфер, арбитр. Группа информационных ролей: сборщик и передатчик информации, оратор. И группа профессиональных ролей: распорядитель, охотник за прибылью, хозяин, стратег, координатор, инициатор, консультант.

Роли могут проявляться  позитивно и негативно, сильно или  слабо, зависит это от управленческой ситуации. Но именно позитивное проявление многих ролей обеспечивает успешность деятельности руководителя.

Разные авторы выделяют в  структуре деятельности руководителя различное количество функций, при  этом разбивая их на две группы: основные (производственные) и социально-психологические. В производственную группу входят следующие  функции:

·  административно-организационная – включает предписание работ, формирование управленческих органов, контроль за исполнением;

·  стратегическая – определяет цели и методы управления;

·  информационная – отвечает за сбор и переработку  информации;

·  принятия решения – позволяет решать проблемы и вырабатывает программы действий подчиненных;

·  экспертно-консультативная  – отвечает за консультирование подчиненных.

Выполняя производственные функции, руководитель выступает, прежде всего, как специалист данного производства.

К социально-психологическим  функциям относятся:

·  коммуникативная, устанавливающая горизонтальные и  вертикальные связи внутри организации;

·  дисциплинарно-стимулирующая, оценивающая качество работы подчиненных, побуждающая их к исполнению задач;

·  представительская, позволяющая взаимодействовать с внешней средой;

·  социализирующая (воспитательная), осуществляющая развитие способностей и инициативы персонала;

·  психотерапевтическая, отвечающая за создание благоприятного социально-психологического климата.

Средством повышения  эффективности управления является знание руководителем своих функций, а также качественное их выполнение.

3. Соотношение  власти и авторитета

Для того чтобы успешно  выполнять свои функции, руководитель должен обладать не только соответствующими качествами личности, но и соответствующими полномочиями – властью и авторитетом. Последние два понятия взаимосвязаны, но не идентичны. Власть – это форма влияния, опирающаяся или проистекающая из законного положения (должностного статуса), которое занимает человек, то есть, это правовая категория. Власть вручается руководителю и обеспечивается нормами. Через нее он получает возможность оказывать влияние на людей, на характер их труда и результаты функционирования организации.

Авторитет – это такое влияние, которое получено личностью в процессе работы, а также признание, которым она пользуется среди людей. Между властью и авторитетом существует соотношение: уже само назначение руководителя на должность создает условия для авторитета. Но можно иметь большую власть, но не иметь авторитет и наоборот.

Авторитет – особый вид  отношений между руководителем  и подчиненными со сложной системой прямой и обратной связи. Он выступает

Фактором надежности системы  управления выступает авторитет  руководителя, ибо признание руководителя работниками создает у них психологическую предрасположенность к сотрудничеству и подчинению. Поэтому проблема авторитета – это не вопрос личного престижа или морального комфорта руководителя, она имеет социально-психологический характер. Авторитет сосредоточен в общественном мнении и зависит не от того, что человек думает сам о себе, а что думают о нем другие.

Отвечая на вопрос, как завоевать  авторитет, психологи считают, что  восприятие руководителя подчиненными связано первоначально с их оценкой его должностного статуса. То есть, чем больше объем должностных полномочий и экономических возможностей, которыми обладает руководитель, тем сильнее психологический эффект, который оказывает его должность на людей. Должностной статус формирует психологические предпосылки для утверждения авторитета руководителя, но никакая должность сама по себе не обеспечивает этот авторитет.

Другим важным фактором авторитета является оказываемое руководителю доверие подчиненных. Условием завоевания доверия является, с одной стороны, моральная компонента (нравственные качества личности руководителя и его мировоззрение), а, с другой стороны – компетентность и деловые качества руководителя.

Авторитет имеет качественную и количественную стороны. Качественная сторона связана с качествами личности руководителя. В зависимости от наличия тех или иных качеств, руководитель может обладать псевдо-авторитетом: подавления (через запугивание); расстояния (через удержание подчиненных на расстоянии); педантизма (через мелочное регламентирование) и т. д.

К количественным характеристикам  авторитета относятся широта и устойчивость. Широта авторитета измеряется кругом людей, среди которых руководитель пользуется уважением и доверием. Устойчивость описывает престиж  руководителя по признаку долговременности и прочности авторитета, несмотря на неблагоприятные или изменчивые обстоятельства.

Таким образом, авторитет, с  одной стороны, является условием успешной работы руководителя, а с другой – результирующей его личности и  стилевых проявлений.

4. Понятие  управленческого стиля

В литературе стиль управления понимается неоднозначно. С одной  стороны, стиль определяется как  устойчивый комплекс индивидуально-психологических  особенностей личности руководителя, который проявляется в его деятельности. С другой стороны, как совокупность устойчивых методов решения типовых задач, возникающих в процессе управления" То есть, выделяется понятие «стиль управления» и «стиль руководителя».

В рамках «стиля управления»  различается индивидуальный и общий стиль. Последний имеет общие поведенческие характеристики деятельности, принятые в данном социально-экономическом и культурном контексте. Общий стиль управления еще называют государственным стилем. В разные периоды времени он обладает различными характеристиками. Так, прежний государственный стиль управления, называемый «рецептурным» (или «ленинским»), можно охарактеризовать тем, что как у руководителя, так и у подчиненного были сформированы устойчивые стереотипы бесконтрольного исполнения и подчинения власти. Данные стереотипы складывались из трех моментов: дихотомичности мышления, склонности к поиску простых одномерных решений и определения власти, а не человека, как высшей ценности.

Индивидуальный стиль  – это собственно и есть стиль  работы руководителя. Его определяют как систему сложившихся отношений между руководителем и коллективом. Существуют различные условия, влияющие на формирование стиля руководителя. К внешним условиям относятся:

·  характер коллектива (производственный, научный  и т. д.);

·  специфика  задач (стратегические, очередные, срочные  и т. д.);

·  условия  для решения задач (благоприятные, экстремальные и т. д.);

·  способ, средства деятельности (индивидуальные, групповые).

Внутренними условиями формирования стиля являются индивидуально-психологические особенности руководителя.

Большинство авторов сходится на том, что существует три классических стиля: директивный (авторитарный), либеральный (разрешающий) и демократический (коллегиальный).

Психологи считают, что индивидуальный стиль необходимо разделять, с точки зрения характера планирования деятельности руководителя, на «жесткий» и «ситуативный», а также различать по характеру ориентации его деятельности – на внутренний, ориентированный на задачи, и внешний, ориентированный на человека. Отсюда, директивному стилю будет соответствовать жесткое планирование и ориентация на задачу; либеральному-ситуативное планирование и ориентация на людей; а демократическому – ситуативное планирование, ориентированное на людей и задачу.

Таким образом, «авторитарный» стиль характеризуется минимальными контактами руководителя с подчиненными, жесткостью в выработке и реализации решения, осознание руководителем свой исключительности и признание абсолюта личных качеств. «Либеральный» руководитель постоянно согласовывает решения с подчиненными, идет на бесконечные уступки формальным и неформальным лидерам, по существу коллектив управляет руководителем. «Демократический» стиль характеризуется тем что, принимая решения, руководитель выслушивает соображения группы, ориентируется на большинство, затрачивает усилия на формирование взаимодействия в коллективе и добивается реализации поставленных задач.

Надо заметить, что границы  разделения стилей достаточно условны  и индивидуальны, то есть, определяются культурой личности и совокупностью качеств руководителя. Оптимальный стиль руководства должен согласовываться с особенностями психологии членов производственной группы. Каждый стиль обладает и преимуществами, и недостатками. Например, демократический стиль требует от руководителя дополнительных усилий по оптимизации коммуникации. В реальной управленческой практике могут уживаться все стили поведения руководителя.

В конце 80-х годов японскими  исследователями менеджмента был  предложен новый подход к стилю  руководителя и построены новые стилевые модели его поведения. Например, «новаторско-аналитический» стиль, целью которого является обеспечение организационного выживания в условиях рынка»; и «партисипативный», цель которого – всячески укреплять взаимодействие между руководителями и подчиненными.

личность руководителя и ее основные  характеристики

В предприятиях, фирмах, учреждениях, организациях или  коллективах, как правило, существует четкое разделение управленческих отношений: одни - управляют, руководят; другие - подчиняются руководству. Субъектом управления оказывается чаще всего руководитель коллектива, но может быть и комитет. Иногда субъектом управления становится и рядовой член коллектива, который является в нем неформальным лидером. В последнее время все чаще принимается идея партиципативного менеджмента, т.е. такого управления делами организации, фирмы, когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены организации. В науке управления, психологи различают руководство и лидерство. Руководство всегда связано с властью, это феномен, производный от официальных отношений. Руководитель, как правило, назначается извне, вышестоящими инстанциями, получая от них властные полномочия, в том числе право на применение позитивных и негативных санкций. Лидер выдвигается стихийно. Любой неформальный лидер обладает личным притяжением, которое проявляется в разной форме. Выделяют три типа лидеров % вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер.

Вожак - самый  авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом, жестом, взглядом.

Лидер - гораздо  менее авторитетен, чем вожак, наряду с внушением и убеждением, ему часто приходится побуждать к действию личным примером (делай как я!).

Ситуативный лидер  обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации. Лидеры есть в любом коллективе, и заслуживают особого внимания, т.к. именно они влияют на морально-психологический климат в коллективе, могут стать источником конфликтов, но именно они составляют резерв на выдвижение кадров. Несмотря на явные различия руководства и лидерства, они имеют немало общего. Выделяют следующие три общие черты:

-руководитель  и лидер исполняют роль координаторов,  организаторов членов социальной  группы;

-руководитель  и лидер осуществляют социальное  влияние в коллективе, только  разными средствами;

-руководитель  и лидер используют субординационные отношения, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором - заранее не предусмотрены. Существует не менее трех концепций происхождения личных качеств лидера, руководителя. Согласно первой - человек от рождения с задатками лидера, ему предписано руководить людьми. Согласно второй - "теории черт", личность сама приобретает необходимый набор качеств лидера - высокий интеллект, обширные знания, здравый смысл, инициативность и т.д. Сторонники этой теории считают, что достаточно выявить все эти качества, а затем организовать воспитание истинного лидера. Две названные концепции были объединены в "синтетическую" теорию лидерства. Согласно этой теории, эффективность руководства определяется не столько личными качествами руководителями, сколько стилем его поведения по отношению к подчиненным. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации и вида деятельности.

5. Психологические  проблемы руководства

Управленческий  процесс традиционно расчленяется на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

- стратегическая (планирование);

- администраторская  (организация);

- коммуникативно-регулирующая;

- мотивационная;

- контролирующая  и т.д.

Конечно, функций  руководства много больше, но берем  лишь основные, которые могут порождать  крупные психологические проблемы.

1. Стратегическая  функция

Главной функцией руководителя принято считать стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации.

Даже если руководитель опытен, компетентен, обладает широким  кругозором, навыками стратегического  мышления, успешное выполнение им стратегической функции упирается, как правило, в три проблемы, имеющие явный  психологический подтекст:

а) проблемы принятия решений (единолично - коллективно);

б) проблема ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, "текучка заедает");

в) проблема инновационной  активности.

Принятие решений - центральный момент управления. Изучает процесс принятия решений - теория принятия решений. Эта наука рассматривает процессы управления сложными системами различной природы. Место теории решений в системе наук определить довольно трудно. Возникла она под давлением экономических и политических потребностей, но сегодня ее уже нельзя вписать только в экономическую или только политическую науку. Становление теории принятия решений неотделимо от развития компьютерной техники, формирования таких научных направлений, как исследование операций, системный анализ, создание искусственного интеллекта. Теория принятия решений активно использует методы философии, математики, психологии, информатики.

В литературе можно  встретить различные трактовки "решение". Решение понимается, как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Решение как процесс характеризуется тем, что этот процесс осуществляется в несколько этапов: подготовка, принятие и реализация решения. Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию. Выделяя существенные черты понятия "решение", его можно определить как процесс и результат выбора цели и способа ее достижения. Принятие решений является мыслительным процессом, предполагающим предварительное осознание цели и способа действий, проработку различных вариантов. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер. В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека. Принятие решения - психологический процесс. Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех "за" и "против". Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив, а недостаток, в том, что он не срабатывает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя. Рациональное решение, в отличие от предыдущего не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Рациональное решение проблемы принимается в несколько стадий: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор.

Диагностика проблем предполагает осознание и установление симптомов ситуации (низкая прибыль, большие издержки производства и т.д.). На этой стадии проблема формируется в общем виде. Далее руководитель определяет суть ограничений, зависящих как от него, так и от конкретной ситуации. Вырабатываются критерии принятия решений, экономичность, надежность, дизайн и т.п. На последующих этапах выдвигаются альтернативные решения, дается их оценка и делается выбор. Суть каждого принимаемого решения состоит в выборе наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям. Переход к хозяйствованию в условиях рынка требует переосмысления личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений, конкретных формулировок целей и задач организации в виде результата и его показателей; прогнозирования последствий риска, системного подхода к выработке решения и т.д. Какое решение лучше - коллективное или единоличное? Ответить сложно. Все зависит от ситуации, но надо помнить об общих принципах: коллективные решения надежнее индивидуальных (поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия неустранимы); в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества; групповые решения, позволяют участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением; групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений. Но коллективные решения требуют больше времени для их принятия, оказываются более рискованными. Если руководитель или лидер группы намного компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны, то коллективный способ принятия решений не имеет смысла.

Можно назвать  много ситуаций, когда предпочтительнее окажется как раз единоличное решение руководителя: например, в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности, по крайней мере, на стадии подготовки принимаемых решений. О высвобождении времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности, резервирование времени на непредвиденные дела и т.д. Но есть еще одно средство - делегирование полномочий. Суть его в том, что руководителю не надо делать ту работу, с которой справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастает самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако, этому приему часто сопротивляются и руководители и подчиненные. Развитие, инновации, прогресс - замечательные в сущности явления, но как только перемены доходят до каждого из нас конкретно, тут находится много причин, по которым мы им сопротивляемся. Основными из которых являются: экономические (боязнь безработицы, сокращения заработка и т.п.), личностные (восприятие критики современных методов работы как личной обиды, боязнь усиления специализации, нежелание расходовать силы на обучение и т.п.) и социальные (нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе, стремление сохранить привычные связи и т.п.). Перечень антиинновационных факторов человеческого поведения очень велик и руководителю надо хорошо знать его, чтобы с ним успешно бороться.

2. Администраторская  функция

Она включает себя чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что "пряник" предпочтительнее "кнута" и много эффективнее при управлении людьми. Наказания конфликтогенны, снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие, порождают страх совершения ошибок, не способствуют устойчивому росту производительности, плохо обучают, т.к. человек в этом случае учится только избегать наказания, а не формировать правильное поведение. Общее правило, выведенное многочисленными исследователями, состоит в том, что "положительные подкрепления" (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем "отрицательные", но использование их также требует соблюдения определенных правил. Очевидно, что чем больше руководитель награждает подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям.

3. Коммуникативно-регулирующая  функция

Известно, что  эффективность коммуникаций зависит  от множества факторов. Один из самых  важных среди них - установление благоприятных  отношений руководителя с подчиненными. сами собой эти отношения возникают  редко, их надо строить, т.е. прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы отношения развивались в нужном направлении. Однако, нередко прилагая даже немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненным. Они "не понимают" друг друга. Проблема этого взаимоотношения частот лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. Чем "дальше" руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, в оценке как качеств людей, так и их действий. Одной из таких возможных психологических ошибок - феномен "визуальной атрибуции" (приписывание причин). Суть его в том, что при оценке поступков людей, пытаются докопаться до причин, вызывающих то или иное поведение. В большинстве случаев информации для выявления причин мало, потребность выявить причину велика, люди начинают не столько искать истинные причины, сколько приписывать их интересующим персонам. Такая "казуальная" схема чревата многочисленными ошибками. Сходны по механизму действия атрибутные ошибки "защитного" толка: успех мы приписываем себе в заслугу, а неуспех списываем на обстоятельства, когда же речь идет о других людях, то успех приписываем обстоятельствам, неуспех - неудачи - взваливаем на личностные особенности человека. Существуют и другие ошибки, связанные с переоценкой личностных факторов и недооценкой ситуационных. Например, ошибка "ложного согласия", в случае которой нормальной признается такая оценка, которая совпадает с мнением руководителя. Даже при полном единодушии в коллективе, руководителю стоит задуматься, не является ли это единодушие следствием боязни испортить отношения с начальством, а не деловых отношений.