Контрольная работа по дисциплине «Психология управления»

на тему: «Лидерство и руководство: психологические  проблемы» 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Проверил:

      Выполнил:

      специальность: ЭКУ

      гр., шифр:  
 
 
 
 
 
 
 
 

      2011

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Проблемы общения……………………………………………………………….4

2. Барьеры общения…………………………………………………………………5

3. Слушание………………………………………………………………………….5

4. Проблема уверенности в процессе управленческого общения

и пути ее формирования…………………………………………………………….7

5. Межличностные конфликты. Проблемы конфликтов………………………….7

Заключение……………………………………………………………………….....14

Список использованной литературы……………………………………………...15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

      При характеристике динамических процессов  в малых группах, естественно, возникает вопрос о том, как группа организуется, кто берет на себя функции ее организации, каков психологический рисунок деятельности по управлению группой? Проблема лидерства и руководства является одной из кардинальных проблем управленческой психологии. Лидер может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей.

      Лидеры  нужны для определения целей  и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

      Слово лидер происходит от английского  lead (вести). Значит, лидер – это ведущий, идущий впереди. Лидер – член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций. 
 
 
 
 
 
 
 

     Проблемы  общения 

     Общение – основная форма человеческого  бытия. Отсутствие или недостаток общения  может деформировать человеческую личность. Общение лежит в основе практически всего, что мы делаем, и служит жизненно важной цели установления взаимосвязей и сотрудничества людей. Практически все проблемы управления так или иначе связаны с общением. Опросы свидетельствуют, что 73% американских, 60% английских и 86% японских менеджеров считают неумение эффективно общаться главным препятствием на пути достижения целей, стоящих перед организациями. Человеческое общение напоминает своеобразную пирамиду, состоящую из 4 граней. В процессе общения мы познаем других людей, обмениваемся с ними информацией, взаимодействуем с другими и вместе с этим переживаем собственные состояния, возникающие в результате этого.

     Таким образом, общение – это процесс  установления и развития контактов  между людьми, порождаемый потребностями  в современной деятельности и  включающий:

• восприятие, познание и понимание партнера по общению (перцептивная сторона общения),
• обмен информацией (коммуникативная сторона общения),
• выработку единой стратегии взаимодействия (интерактивная сторона общения).

     Неумение  слушать является основной причиной неэффективного общения, поскольку приводит к недоразумениям, ошибкам и проблемам. Иногда это может оказаться опасным или даже роковым.

     Барьеры общения

     В результате многолетней практики обучения искусству общения доктор Томас  Гордон разделил наши ответные суждения на двенадцать категорий. Эти суждения, названные им барьерами общения, приводятся ниже. Каждый раз, когда мы высказываем эти или подобные суждения, мы создаем трудности общения.

     Барьеры общения:

1. Приказ, указание, команда.
2. Предупреждение, угроза, обещание.
3. Поучение, указание на целесообразность.
4. Совет, рекомендация или решение.
5. Нравоучения, логическая аргументация.
6. Осуждение, критика, несогласие, обвинение.
7. Похвала, согласие.
8. Брань, необоснованное обобщение, унижение.
9. Интерпретация, анализ, диагностика.

     10.     Успокаивание, сочувствие, поддержка, утешение.

     11.     Выяснение, допрос.

     12.     Увод от проблемы, отвлечение внимания, шутка.

     Эти виды реакции из-за их разрушительного  воздействия на общение иногда называют барьерами слушания. Они, как правило, мешают собеседнику и нарушают ход его мыслей. Большинство из них означает желание изменить ход мыслей или переделать самого собеседника. Эти помехи неизменно заставляют собеседника прибегать к защите, вызывая раздражение и возмущение. В результате он начинает отстаивать свою точку зрения или стремится скрыть свои мысли и чувства, вместо того чтобы раскрыть их перед Вами.

     Ирония  заключается в том, что эти  помехи мы чаще всего создаем  в  силу привычки, а не сознательно. Но эффект один и тот же: мы не слышим что нам говорят.

     Слушание

     Мы  слышим, конечно, многое, но прислушиваемся лишь к незначительной части того, что слышим. Наши уши подвергаются такой бомбардировке звуками, что  мы отключаем сознательное внимание от всего, кроме тех звуков, которые  нас интересуют в данный момент.

     Слушание  становится возможным вследствие различия скорости устной речи и умственной деятельности слушающего. Обычно люди говорят со скоростью 125 слов в минуту, хотя мы можем воспринимать речь, произносимую в три-четыре раза выше обычной. Различие между скоростью речи и умственной деятельностью может стать причиной невнимания, особенно в случаях, когда говорят медленно или неинтересно.

     Для того, чтобы слышать, прежде всего, надо хотеть слушать. Иначе слова попадут  в глухие уши, как это часто и бывает. Усталому или занятому человеку трудно слушать и еще труднее услышать.

     Часто ли мы действительно слушаем, когда  речь собеседника нам не интересна  или когда мы чувствуем себя усталыми? Да, мы слушаем, но в пол-уха, без энтузиазма. Оказывается, что мы почти ничего не услышали из того, что нам говорилось, поскольку на самом деле мы не слушали, и в основном потому, что не хотели.

     Чтобы услышать, мы должны заплатить вниманием, то есть отдать одно взамен на другое. Слушая мы отдаем наше внимание, нашу заинтересованность и усилия с тем, чтобы получить взамен информацию, понимание, а возможно, и комфорт или развлечение. Слушание тяжелый труд, вот почему мы не можем слушать долго. Но умение слушать – это еще и дар, ценнейший дар, которым можно одарить другого.

     Слушание  – активный процесс, так как мы делим с говорящим ответственность  за общение. Этот процесс требует  наличия определенных навыков. Слушание на самом деле является умением общаться и учиться этому надо в первую очередь, поскольку слушать приходится часто. Кроме того, из всех видов общения умению слушать меньше всего учатся и меньше всего совершенствуют. Каждый из нас может слушать более эффективно, только надо научиться.

     Проблема  уверенности в  процессе управленческого  общения и пути ее формирования. 

     Главное психологическое условие успешной деятельности – это уверенность  в своих силах. Чувство уверенности  может быть привитым с детства, но может вырабатываться и целенаправленно. К основным путям выработки уверенности можно отнести следующие:

• Освоение и совершенствование профессионального мастерства,
• Адекватное поведение в различных ситуациях человеческого общения,
• Поддержание и укрепление здоровья и работоспособности,
• Создание и поддержание благоприятного внешнего облика.

     Только  в результате усилий человека на этих направлениях формируется уверенность как положительное качество характера. Как много в процессе делового общения порой зависит от нашей уверенности, от умения предстать партнером, который знает, чего он хочет, и вместе с тем считается с мнением, устремлениями, желаниями окружающих его людей. Вне зависимости от содержательности своей речи, люди, которые мямлят, говорят несвязно, воспринимаются как менее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедительно. Именно последние воспринимаются нами как уверенные в себе люди.

     Межличностные конфликты. Проблемы конфликтов. 

     Конфликт  – это столкновение противоположных  интересов (целей, позиций, мнений и  др.) на почве соперничества; это  отсутствие взаимопонимания по различным  вопросам, связанное с острыми эмоциональными переживаниями.

     В числе основных структурных компонентов  конфликта можно выделить следующие:

• объект конфликта,
• участники конфликта,
• конфликтная ситуация,
• инцидент.

     Объект  конфликта – социальное явление, вызывающее данную конфликтную ситуацию. Борьба за право владеть этим явлением и приводит к конфликту. Объект конфликта характеризуется тем, что он:

• может быть как материальным, так и психологическим,
• всегда достаточно значим для участников противоборства, хотя эта значимость может быть чисто ситуативной,
• обычно является одним из факторов, определяющих поведение конфликтующих. Вот почему точное знание объекта позволяет относительно точно спрогнозировать это поведение.

     Участники (оппоненты) конфликта – отдельные  лица, группы людей и даже организаций. Наличие объекта и участников конфликта образует конфликтную ситуацию. Участники конфликта связаны определенными отношениями, каждый из них претендует на единоличное манипулирование объектом.

     Однако  конфликтная ситуация может существовать, но конфликта может не быть. Другими словами, конфликт может долго оставаться на потенциальном уровне, не переходя в реальную плоскость. Для того чтобы конфликт перерос из потенциального в реальный, необходим инцидент, то есть действия со стороны участников (оппонентов) конфликта, направленные на овладение объектом и ущемляющие интересы другой стороны. Итак, конфликт есть конфликтная ситуация плюс инцидент.

     Наряду  с основными структурными элементами конфликта, существуют и дополнительные, служащие фоном. К ним необходимо отнести следующие.

     Условие протекания. Характер любого разногласия  существенно определяется внешней  средой, в которой возникает конфликт. Основными параметрами могут быть:

• пространственно-временные (место осуществления и время, в течение которого конфликт должен быть разрешен);
• социально-психологические (климат в конфликтующей группе, тип и уровень взаимодействия (общения), степень конфронтации и состояние участников конфликта);
• социальные (вовлеченность в конфликт интересов различных социальных групп: половых, семейных, профессиональных, этнических национальных и др.).

     Положительное разрешение конструктивного конфликта  – это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти – объективные, отражающие несовершенство организации управления, то устранение их означает усовершенствование самой организации. Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей.

     К возникновению конфликтов могут  привести определенные действия потенциальных  оппонентов. Вот почему необходимо хорошо представлять, какие действия ведут к конфликтам. Итак, к конфликтам располагает следующее поведение:

• высказывание партнеру подозрения в его негативных побуждениях, открытое недоверие,
• перебивание собеседника при высказывании им своего мнения, несдержанность,
• открытое проявление личной антипатии к человеку,
• постоянные или частные мелочные придирки,
• принижение значимости роли человека, его отрицательная оценка, «навешивание ярлыков»,
• угроза,
• подчеркивание разницы между собой и собеседником не в его пользу,
• заниженная оценка вклада партнера в общее дело,
• преувеличение собственного вклада, своей роли,
• устойчивое нежелание признать свои ошибки или чью-то правоту,
• постоянное навязывание своей точки зрения,
• неискренность,
• нарушение персонального физического пространства,
• обсуждение интимных проблем собеседника,
• резкое ускорение темпа беседы, ее неожиданное свертывание,
• игнорирование попыток собеседника сглазить противоречия, совместно найти оптимальное решение возникающей проблемы.

     Способы управления конфликтами («сетка Томаса»).

     На ранних этапах изучения конфликтов широко использовался термин «разрешение конфликтов», который предполагал, что конфликт можно и необходимо разрешать. Таким образом, целью разрешения конфликтов было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии.

     Однако  в последнее время произошло  изменение отношения специалистов к конфликтам. Почему? Во-первых, была осознана тщетность усилий по полному  разрешению конфликтов; во-вторых, увеличилось  число исследований, указывающих  на позитивные функции конфликтов.

     Отсюда  ударение должно было быть перенесено в разрешения конфликтов на управление ими. Ключевыми проблемами управления конфликтами стали следующие: какие  формы поведения в конфликтах характерны для людей, какие из них  являются продуктивными или деструктивными, как стимулировать продуктивное поведение.

     Наиболее  удачную модель управления конфликтами  предложил К. Томас. Он применил двухмерную модель: по вертикали выражена степень  напористости при защите собственных  интересов; по горизонтали – степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов. В соответствии с этими характеристиками, К. Томас выделяет следующие пять основных способов управления и регулирования конфликтами:

• соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;
• приспособление как принесение в жертву собственных интересов ради другого;
• компромисс;
• избегание (уклонение) как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;
• сотрудничество как создание участниками конфликта альтернативы, полностью удовлетворяющей обе стороны.

     На  предложенной ниже «сетке Томаса» нет  однозначно плохих или однозначно хороших  способов управления конфликтами, многое зависит от конкретной ситуации, от конкретных участников и от конкретной проблемы. Однако выявлены следующие возможности способов:

• при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха,
• при соревновании, приспособлении и компромиссе либо один оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба участника конфликта проигрывают, так как идут на компромиссные уступки,
• лишь при сотрудничестве оба выигрывают, так как оба пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы.

     Вместе  с тем любой из изложенных способов имеет право на жизнь.

     В каких же конкретных условиях целесообразно  переходить к изложенным стадиям  управления конфликтами?

     Соревнование  предполагает активные действия и самобытный, самостоятельный путь выхода. Наиболее эффективен этот способ в условиях: когда исход очень важен для вас; когда вы обладаете достаточным авторитетом и властью; когда вы находитесь в критической ситуации, которая требует быстрого, даже мгновенного реагирования; когда у вас нет иного выбора; когда вы можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой.

     Избегание эффективно в условиях: когда затрагиваемая  проблема не столь важна для вас; когда вы чувствуете свою неправоту  и правоту другого, к тому же если он обладает большей властью; когда вы общаетесь со сложным собеседником; когда вы пытаетесь принять решение, но не знаете, что предпринять; когда у вас недостаточно информации по проблеме; когда велика напряженность и нужно ее сбросить; когда вам нужно выиграть время.

     Приспособление  эффективно в условиях: когда вы чувствуете, что немного уступая, вы теряете мало; когда надо смягчить ситуацию; когда вы понимаете, что итог намного важнее для другого, чем для вас; когда правота не на вашей стороне.

     Компромисс, то есть когда вы сходитесь в частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого. Наиболее эффективен в условиях: когда у участников конфликта одинаковая власть и они имеют взаимоисключающие интересы; когда требуется быстрое и временное решение; когда другие подходы оказались неэффективными; когда компромисс позволяет сохранить взаимоотношения.

     Сотрудничество, в отличие от компромисса, достигается  на более глубоком уровне и требует  гораздо больше времени и активного  совместного участия в разрешении конфликта. Этот стиль наиболее эффективен в условиях, когда: решение проблемы очень важно для обеих сторон; у вас тесные и длительные взаимоотношения; у вас есть время поработать над проблемой; обе стороны имеют одинаковую власть или хотят проигнорировать различия в обладании реальной властью.

     В любом конфликте существуют, как  правило, три пути его решения:

• самый легкий, но не всегда реальный – изменить себя или изменить свое отношение к проблеме;
• самый трудный, а поэтому практически нереальный – изменить оппонента, его мнение, повлиять на него в нужном направлении;
• самый оптимальный и реальный – найти взаимоприемлемый вариант решения проблемы и бороться за его реализацию.

      Заключение 

      В любой группе выделяется руководитель, лидер. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается “снизу”. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; формирование рабочих групп и управление ими; управление конфликтами; построение коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями.

      Таким образом, лидером группы может стать  только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру). 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы. 

1. Большой психологический  словарь/Сост. и общ. ред. Б. Мещеряков, В. Зинченко. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2004г. – 672 с.
2. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. - М.: Дело, 1993г. – 120с.
3. Розанова В.А. Психология управления: учебное пособие. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». – 2003г. – 416 с.
4. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: 1997г.
5. Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие. – Мн. Харвест, 2003г. – 640 с.
6. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М.: 1992г.