Матрица БКГ

 
 

 

 

                                             СОДЕРЖАНИЕ:                                       стр

1. Задание №5

1. Матрица БКГ для определения корпоративной

  стратегии (примеры). Модель М. Портера  для 

определения стратегии бизнес-единиц «Пять сил».

  Три стратегии  М. Портера……………………………... 3-7

2. Определение мотивации.

Теории  Портера-Лоулера и А Маслоу и новые

  программы оплаты  труда. Каков спектр  вашей 

личной  мотивации………………………………………. 8-13

3. Задачи……………………………………………………...14-17

2. Ситуация………………………………………………………17-18
3. Список литературы…………………………………………..19

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.   Матрица БКГ – это матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объединяет (рис.1.1):

    - темпы роста бизнеса в отрасли, где действует данная бизнес-единица (автозаправочная станция, например);

    - Долю рынка, приходящуюся на продукт, производимый фирмой. Этот показатель говорит о том, какова позиция предприятия по сравнению с конкурентами (продолжая наш пример: сколько машин в данной местности заправляется бензином на данной АЗС, а сколько – предпочитает автозаправки других фирм).

    Следовательно, матрица предполагает рассмотрение четырех сценариев, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки».

    «Звезда» - продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией такого типа обычно затрачивает значительные средства для поддержки своего продукта, однако благодаря росту производительности труда затраты компании с течением времени уменьшаются.

    «Денежная корова» - продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт.

    «Вопросительные знаки» («трудные дети») существуют в растущем рынке, однако они страдают от незначительности своей доли в нем.Для увеличения доли необходимо вложение больших средств. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть просто снят с производства.

    «Собаки» имеют небольшую долю на статичном или сокращающемся рынке, требуют непропорционально больших объёмов затраты средств и «пожирают» ресурсы компании. Чаще всего корпорации ищут возможность освободиться от предприятий этой группы. 
 

Рисунок 1.1 –  Матрица Бостон Консалтинг групп 

                Высокая                            Доля рынка               Низкая

Высокая 
 

Темпы

роста

бизнеса 
 

  Низкая 
 

       
 

    Продолжая наш пример с компанией «Пентан», можно сказать, что сеть АЗС выступает для данной организации «денежной коровой», так как дает наибольшую и постоянную прибыль и занимает устойчивое положение на рынке. Часть полученной прибыли компания стала вкладывать в строительство многоэтажных автостоянок в новых жилых районах («звезда»), надеясь на то, что именно за многоэтажными стоянками – будущее, хотя строительство обычных, одноэтажных и обходится дешевле. Одновременно компания планирует использовать прибыль от АЗС для строительства нефтебазы для хранения бензина («вопросительный знак»), - этот проект связан с большими рисками, но в случае своего удачного завершения может стать прибыльным. «Собаками» для компании являются открытые на ряде автозаправочных станций кафе, которые не приносят прибыли: людей не привлекает посещение кафе, расположенных на территории АЗС, из-за запаха бензина, урбанистического пейзажа и т.п.  

    Модель  М.Портера, предложенная им в 1985 году и  получившая название «модель пяти сил», основывается на следующих положениях:

1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующей фирмы.
2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и, в этой связи, возможное воздействие на организацию пяти ключевых сил. Этими ключевыми силами являются:

- угроза  проникновения на рынок потенциальных  конкурентов;

- власть  покупателей;

- власть  поставщиков;

- угрозы  со стороны заменителей товара  или услуги;

- уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

3) Методика  структурного анализа позволяет  компании разрабатывать эффективную  стратегию, которая, в свою  очередь, позволит ей занять  прочную позицию при столкновении  лицом к лицу с различными  конкурентными силами. 

НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ

Угроза  от новых конкурентов

 

Зависимость Зависимость

от поставщиков от покупателей

ПОСТАВЩИКИ ПОКУПАТЕЛИ 

            

      Угроза   замены

                                                     товара или услуги

        ЗАМЕНИТЕЛИ

                               Рис. – Модель пяти сил М.  Портера

    Рассмотрим  последовательно содержание и механизмы  воздействия всех пяти сил Портера. 

Угроза  проникновения на рынок

    Ярким примером того, как может измениться рынок при проникновении на него новых конкурентов, является экспансия интернет – технологий на рынок  международной телефонной  связи. Еще в начале 90-х годов многие крупные телефонные компании не могли себе представить , что предоставляемые ими традиционные телефонные услуги могут отойти на второй план . Угроза проникновения на рынок новых участников не была правильно оценена, что привело к отставанию и вытеснению ряда компаний с данного рынка.

    В целом проектировщик стратегий  должен определить , какие препятствия  для проникновения на рынок новых  конкурентов реально существуют и в какой степени возможно появление на рынке новых «игроков».

Власть  покупателей и  поставщиков.

    Покупатели  и поставщики конкурируют в отрасли  из-за влияния на величину прибыли. Чем значительнее власть первых, тем  более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей и поставщиков в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. Власть покупателя будет велика при следующих обстоятельствах:

    - когда покупатели сконцентрированы

    - когда имеются альтернативные источники снабжения

    - когда стоимость сырья составляет  значительную часть общей стоимости.

    В этом случае покупатели будут более  разборчивы в цене и окажут давление на поставщиков.

    Власть  поставщиков будет велика:

    - когда поставщики сконцентрированы

    - когда стоимость замены одного  поставщика другим велика

    - когда покупатели поставщика  не имеют для него большого  значения.

    Если  выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что  поставщик не будет придавать  особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со всеми покупателями. 
 

Угроза  заменителей

    В общем смысле, все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Существование  заменителя производимого фирмой товара ограничивает потенциальную прибыльность отрасли производства, устанавливая «потолок» цены: цена не может быть выше, чем у заменителя. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:

    - может производиться прямая замена, т.е. один товар прямо заменяет  другой (например, компьютеры «Эппл» заменяют компьютеры «Ванг»);

    - возможна косвенная замена, т.е.  один товар опосредованно заменяется  другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственными тканями заменяют натуральные) 

Уровень конкурентной борьбы

    Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. 
 
 
 
 

2. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

 

Модель  Портера-Лоулера 

    Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

    Согласно  модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека , а также от осознания им своей роли в процессе труда . Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением . Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения , такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

    ПРИМЕНИМОСТЬ  МОДЕЛИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Один из наиболее важных выводов  Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

    Исследования, как представляется, подтверждают точку  зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. 

    Модель  Маслоу однако имеет ряд существенных недостатков:

    ■Во-первых, эта концепция неудобна для решения практических задач мотивации.

    ■Во-вторых, можно привести примеры поведения которые не согласуются с иерархией потребностей.

    ■В-третьих, хотя иерархия потребностей имеет вид модели процесса мотивации, механизм перехода мотивирующей роли от потребностей одного уровня к потребностям другого она не вскрывает.

    До  сих пор многие руководители говорят  о том, что нет смысла предоставлять  сотрудником некоторые ценные, затратные  для компании льготы, когда их можно  просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено  несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между  ожидаемым вознаграждением и  реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое  время она перестает удовлетворять  человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для  того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший  комфорт - это больший сервис. При  этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону  неустроенности тех или иных бытовых  вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам  понять, что понимает и старается  решить конкретные проблемы, которые  перед ними стоят, изменяя не уровень  дохода, а уровень комфорта. Во-вторых, это способ компании конкурировать  с другими в вопросах удержания  сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению  к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях. В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.

    Роль  социальных льгот и выплат как  части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты пере стали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

    •оплаченные праздничные дни;

    •оплаченные отпуска;

    •оплаченные дни временной нетрудоспособности;

    •оплаченное время перерыва на отдых;

    •оплаченное время на обед;

    •медицинское  страхование на предприятии;

    •дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

    •страхование  от несчастных случаев;

    •страхование  по длительной нетрудоспособности;

    •страхование  туристов от несчастных случаев;

    •помощь в повышении образования, профподготовке и пере подготовке;

    •участие  в распределении прибылей;

    •покупка  работниками акций;

    •предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

    •предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

    •предоставление помощи в переезде на новое место  работы.  

    Развивая  систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их. связанной  с предоставлением этих льгот. Тревога  за растущие издержки и объективная  необходимость ИХ контроля привели  к появлению новой разновидности  социальных льгот и выплат, которые  получили название гибких льгот (или  гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более  широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в  каждый конкретный момент те из них, которые  их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие  нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны - и предпринимателя, и работника.

    Большой популярностью пользуются банки  отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и  т.п. Когда работнику требуется  дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, "выкупить" какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

    Льготы  и выплаты социального плана  не фигурируют непосредственно в  платежных ведомостях, но существенно  влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной зашитой  трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных  работников, способствуют раз витию  духа лояльности к фирме.

    Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

    Определенные  результаты может дать использование  патерналистской стратегии, дополненной  патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается  в общую философию фирмы и  воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с  акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная  поддержка предложений и различных  видов активности персонала. Это  можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в  тех производствах, где преобладают  женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось  сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.  

Программы оплаты и стимулирования труда. 

    Необходимо  иметь в виду, что мотивация  работника сопряжена с общей  системой вознаграждений в организации, которая может обеспечить огромное их разнообразие, стимулируя интенсификацию труда. В организации и вне  ее может происходить множество  событий, которые будут блокировать  связь между результатами труда  и вознаграждением.

    Один  из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда  и вознаграждением - это комплексная  программа оплаты и стимулирования труда. Текущая программа – это  денежное вознаграждение и комплекс компенсационных и поощрительных  мер. В комплексной программе  должны предусматривать дополнительные денежные вознаграждения и сотни  других мер, которые могут иногда существенно усиливать и дополнять  текущую программу оплаты и стимулирования труда и удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам  текущей программе. 

      При разработке программ следует  иметь в виду, что ценность  деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, - это разные вещи. 

    Моя личная мотивация состоит в том, чтобы закончить институт, после  чего найти работу, удовлетворяющую  моим потребностям, т.е. интересную, с  перспективой карьерного роста и ,что  не мало важно, хорошо оплачиваемую. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.   ЗАДАЧИ.

2. Согласно современной теории модели М. Портера существуют 3 стратегии конкурентоспособности:

1. Дифференцирование

2. Лидерство по минимуму издержек
3. Фокусирование

    А.Стрикленд дополнил эту классификацию. Она имеет вид:

    1. Стратегия лидерства на основе  низких издержек при одинаковом  качестве, самые дешевые товары.

    2. Стратегия дифференциации. Через  индивидуального продавца каждому  товару. Особо качественные. Продажи  нет.

    3. Стратегия наилучшей стоимости. Товары выпускают разные фирмы. Наилучшая стоимость.

    4. Стратегия концентрации на узком  сегменте рынка на основе низких  издержек.

    5. Каждому покупателю товар по  вкусу. 

    Данная  компания АО «Металлургический завод» приступила к реструктуризации, правда неполной, так как не выпускает  дополнительный пакет акций. Она  выбрала стратегию лидерства  по минимуму издержек, убирая устаревшее производство, и начало процесс диверсификации (новый товар на новых рынках). 

    

3. По отношению  к товару консервы в банках, а  это «дойные коровы», определена стратегия роста.

    Стратегия по отношению к кулинарным изделиям, лидерство по минимуму издержек.

    Стратегия «новый товар на старый рынок». 

    

4. Общий анализ по всем трем группам товаров показывает, что компания быстро теряет долю рынка, так как по электрофенам уменьшение с 323 до 276 или на 15%, по кофемолкам с 388 до 264, по электробритвам с 601 до 444. Причем по электрофенам и кофемолкам компания уступает конкурентам.

    Для матрицы БКГ нам нужна доля рынка по каждому товару.

    По  электрофенам она составляет 276/2994=0,092(9,2%)

    По  кофемолкам – 264/1562=0,169(16,9%)

    По  электробритвам – 444/3570=0,124(12,4%) 

    Кофемолки компании – «дойные коровы», остальные, согласно тенденции, перейдут в ряд  собак. 

    

5. Образец миссии, представленный в задаче, показывает, как её не надо составлять. Здесь  нарушены все правила, так как  миссия должна быть изложена привлекательно, эмоционально, коротко и четко  показывать цель.

 
    

6. В соответствии со стандартами международного менеджмента  стратегические планы разрабатываются на четыре года, тактические от года до трёх, краткосрочные – до года, поэтому в этой задаче пятилетние планы не рассматриваются, а остальные планы, здесь составленные, кратко-  средне-  и долгосрочные.

 
    

7. Производство: произвести за год 1 млн. автомобилей  со средней ценой 600 тыс.руб., браком не более 2% и заводской себестоимостью 520 тыс.

    Финансы: втечение года увеличить оборотный капитал с 3-х до 5 млн.руб., провести внутренний аудит, закончить погашение кредита Сбербанку.

    Персонал: в связи с увеличением объёма продаж в 2 раза, учитывая текучесть  персонала, принять дополнительно 126 человек. Направить на учебу в  ВЗФЭИ 7 человек с издержками 136 тыс.руб.

    Менеджмент: произвести переподготовку всех топ-менеджеров по системе «Электронная нервная система бизнеса в США» с издержками 48 млн.$.

    Планирование: втечение года провести подготовительную работу и перейти на систему управления по целям.

    Учет: провести обучение работников финансового  отдела по особенностям управленческого  учета, пригласив для этого преподавателей ВЗФЭИ. После этого внести изменения.

    Инновации: в выпускаемом нами товаре заменить упаковку и в каждой дверной замок вставить еще газовый пистолет.

    Контроль: на складе компании провести внеплановую инвентаризацию и разработать новую логистику движения товара. 

    

8. Внутренними целями организации являются: увеличение производительности труда, выпуска  продукции.

    Внешняя цель: открыть предприятие в другом городе.