Мативация

С точки зрения гуманистической  психологии люди - в высшей степени

сознательные и  разумные создания без доминирующих бессознательных

потребностей и  конфликтов. В этом гуманистическое  направление существенно

отличается от психоанализа, который представляет человека как  существо с

инстинктивными и  интрапсихическими конфликтами, и  сторонников бихевиоризма,

трактующих людей  практически как послушных и  пассивных жертв сил окружающей

среды.

Сторонниками гуманистических  взглядов, рассматривающих людей, как  активных

творцов собственной  жизни, обладающих свободой выбирать и  развивать стиль

жизни, который ограничен  только физическими или социальными  воздействиями

можно назвать таких  видных теоретиков, как Фром, Олпорт, Келли и Роджерс,

однако именно Абрахам Маслоу получил всеобщее признание как выдающийся

представитель гуманистической  теории личности. Его теория самоактуализации

личности, основанная на изучении здоровых и зрелых людей, ясно показывает

основные темы и  положения, характерные для гуманистического направления.

В настоящее время  ни у кого не вызывает сомнения, что  самым важным ресурсом

любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все  руководители

понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь  эффективным

окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров

состоит в том, чтобы  максимально эффективно использовать возможности

персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них

может быть получен  только тогда, когда они удачно воплощены  в дела

сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники

заинтересованы в  результатах своего труда. Для этого  необходимо человека кок-

то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что  основным мотивирующим

фактором является заработная плата, однако, существует множество и других

факторов, заставляющих человека работать.

На сегодняшний  день имеется колоссальное количество способов воздействия на

мотивацию конкретного  человека, причем диапазон их постоянно  растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного  человека к

интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого

человека. Никто точно  не может сказать, как детально действует  механизм

мотивации, какой  силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает,

не говоря уже  о том, почему он срабатывает.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников,

руководитель компании должен сам выбирать, каким образом  стимулировать

каждого работника  для выполнения главной задачи —  выживания фирмы в жесткой

конкурентной борьбе.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда

последовательных  этапов.

     Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не

хватает. Он решает предпринять  какие-то действия. Потребности бывают самые

различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

     Второй этап — поиск путей обеспечение потребности, которую можно

удовлетворить, подавить или просто не замечать.

     Третий этап — определение целей (направлений) действия. Определяется, что

именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь

выявляется, что нужно  получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то,

что желательно, в  какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что

реально получить, способно устранить потребность.

     Четвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы

осуществить действия, которые открывают ему возможность  приобретения того

необходимого, что  нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы

оказывает влияние  на мотивацию, то на этом этапе может  происходить

корректировка целей.

     Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав

необходимую работу, человек получает то, что он может  использовать для

устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.

Здесь выявляется, насколько  выполнение действий обеспечило желаемый результат.

В зависимости от этого происходит изменение мотивации  к действию.

     Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность

до возникновения  новой потребности, или продолжает искать возможности и

осуществлять действия по устранению потребности.

• Возникновение потребностей
• Поиск путей устранения потребностей
• Определение направления действия
• Реализация действия
• Осуществление действия за получение вознаграждения
• Устранение потребностей

Мотивационный процесс.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в  мотивационном

процессе конкретного  человека в конкретных условиях. Знание логики процесса

мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом.

Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно

догадываться, какие  мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить

достаточно трудно.

    

Функции мативации

Основные  функции мотивации

Основными функциями  мотивации являются:

•  побуждение к  действию,

•  направление  деятельности,

•  контроль и  поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или  бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией. 

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения  о том, как они будут достигать  своих целей. Например, голодный человек  может сделать выбор между  тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными  компаниями. Работник, стремящийся  произвести благоприятное впечатление  на своего руководителя, также может  выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать  руководителю какую-то услугу или польстить  ему. Все эти действия имеют нечто  общее - они представляют собой некоторые  выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить  соответствующую потребность.

Контроль и поддержание  поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости  в достижении этой цели. Мотивация  делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся  к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах  будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед  ним задачи или открывающиеся  возможности он будет рассматривать  преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс  работы и конечные ее результаты позволяют  человеку удовлетворить важнейшие  из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень  трудовой мотивации. Руководителю, желающему  воздействовать на трудовую мотивацию  подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы  добиться желаемого результата:

Шаг 1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее  поведение, отношение к работе и  к рабочим заданиям.

Шаг 2. Определение  тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя  их отношение к работе, степень  заинтересованности в конечных результатах  и готовность работать с полной отдачей.

Шаг 3. Выработка таких  мер воздействия, построение такой  мотивирующей рабочей среды, которая  способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному  отношению к выполняемой работе и к организации.

Шаг 4. Воздействие  на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

Шаг 5. Оценка эффективности  выбранных мер воздействия и  их корректировка в случае необходимости. 

Современная теория мативации

Современные теории мотивации.

Современные теории мотивации разделяются на содержательные и процессуальные. 

 

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении  потребностей людей и их роли в  мотивации.

• теория иерархии потребностей Маслоу
• теория «мотивационной гигиены» (двухфакторная модель) Герцберга
• теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда
• теория потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных  потребностей, но полагал также, что  эти потребности можно разделить  на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности являющиеся необходимыми для выживания - потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем - потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности - чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении - потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Система потребностей Маслоу – иерархическая, то есть потребности  нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение  человека прежде, чем на мотивации  начнут сказываться потребности  более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек  будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для  него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность  более низкого уровня.

Поскольку с развитием  человека как личности расширяются  его потенциальные возможности, потребность в самовыражении  никогда не может быть полностью  удовлетворена. Поэтому и процесс  мотивации поведения через потребности  бесконечен.

Например, человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды  будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться  к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно  стремиться к уважению со стороны  окружающих. Только после того, как  человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его  потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и  важнейшие потребности могут  круто измениться.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение  человека, не обязательно удовлетворять  потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические  уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или  полностью удовлетворены их физиологические  потребности. Этот тезис можно отлично  проиллюстрировать на примере той  большой важности, которую имеют  ритуалы и социальное общение  для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод  и опасности.

Применение  теории Маслоу

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить  его важнейшие потребности посредством  такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных  почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение  людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня  даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

Руководитель должен внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие  активные потребности движут ими. Поскольку  со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет  эффективно работать все время.

Руководители должны знать, что предпочитает тот или  иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших  подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят  разные вещи, и если руководитель хочет  эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Основная критика  теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

 Например, многие люди в современной России были настолько потрясены «дефолтом» 1998 года, что после этого (хотя им и удалось «встать на ноги») доминирующей у них остается потребность в безопасности.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности:

• Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться
• Создавайте на рабочих местах дух единой команды
• Проводите с подчиненными периодические совещания
• Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба
• Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок
• Потребности в уважении
• Предлагайте подчиненным более содержательную работу
• Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами
• Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты
• Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений
• Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия
• Продвигайте подчиненных по служебной лестнице
• Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности
• Потребности в самовыражении
• Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал
• Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи
• Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

 Двухфакторная теория Герцберга

Герцберг показал, что на деятельность людей оказывает  влияние 2 группы факторов, названные  им гигиеническими и мотивирующими.

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации  попытались реализовать эти теоретические  выводы посредством программ «обогащения» труда.

В ходе выполнения программы  «обогащения» труда, работа перестраивается  и расширяется так, чтобы приносить  больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «обогащения» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как, «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструменте». Хотя концепция «обогащения» труда весьма успешно используется во многих ситуациях, но она подходит для мотивации не всех людей.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических  и, особенно, мотивирующих факторов и  дать сотрудникам возможность самим  определить и указать то, что они  предпочитают.

Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации  и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Например, человек  может любить свою работу потому, что  он считает коллег друзьями и, общаясь  с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой  человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую  степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой.

В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности  за порученное дело, может не оказать  мотивирующего воздействия и  не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в  том случае, если другие работники  воспримут возрастание производительности труда данного работника как  нарушение негласно установленных  норм выработки.

Теория  приобретенных потребностей Мак-Клелланда 

В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Дэвид  Мак-Клелланд считал, что людям присуши  три потребности: власти, успеха и  причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической  структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями  в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего  проявляют себя как откровенные  и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы  и требуют к себе повышенного  внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей  с потребностью власти, поскольку  оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении. Эта  потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они  могут взять на себя личную ответственность  за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании  потребности в причастности по Мак-Клелланду  схожа с мотивацией по Маслоу. Такие  люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Применение  теории Мак-Клелланда

Людей, у которых  наивысшей является потребность  власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а  основной является потребность к  проявлению своего влияния, надо заблаговременно  готовить к занятию высших руководящих  должностей.

Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или  возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в  решении поставленных задач, регулярно  и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет  давать им обширные возможности социального  общения. Их руководители должны сохранять  атмосферу, не ограничивающую межличностные  отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени  и периодически собирая таких  людей отдельной группой.

Процессуальные теории мотивации основываются на том, что  поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием  ситуации, ожиданиями, связанными с  ней, учетом своих возможностей, последствий  выбранного типа поведения. В результате их «комплексной оценки» человек  принимает решение об активных действиях  или бездействии.

теория  ожиданий Врума

теория  справедливости Адамса

теория  Портера-Лоулера

Теория  ожиданий Врума

Виктор Врум полагал, что наличие активной потребности  не является единственным необходимым  условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный  им тип поведения действительно  приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно  рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного  события.

При анализе мотивации  к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты  труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении  затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Например, коммивояжер  может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем  обычно, объем продаж возрастет на 15%.

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация  будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи  может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику  не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении  результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый  уровень результатов.

Например при повышении  объема продаж на 15% коммивояжер может  ожидать 10% премии.

В этом случае, также  как и в предыдущем, если человек  не будет ощущать четкой связи  между достигнутыми результатами и  желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет  ослабевать.

Например, если коммивояжер  будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно  приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного  вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала.

Аналогично, если человек  уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов  не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Например, за выполненную  работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как  он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и  сложную работу, или же на большую  степень уважения и признания  его заслуг.

Если валентность  низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что  мотивация трудовой деятельности и  в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для  определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация  и низки результаты труда.

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = 3-Р   х   Р-В   х   Валентность. 

Применение теории ожиданий Врума

Руководство организации  должно:

• Сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

Например, в одной  страховой фирме  для мотивации  агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась, как награда.

• Установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.
• Сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.