Матрица "товар/рынок" и ее использование при разработке стратегий развития предприятия

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

1 Матрица "товар/рынок"  и ее использование при разработке

     стратегий развития предприятия…………………………….…………...3

 

1.1 Сущность модели И. Ансоффа «товар – рынок»………………...………….3

 

1.2 Выбор стратегий концентрированного роста………………………….……8

 

1.3 Выбор стратегий диверсифицированного роста……………………..……14

 

2 Тесты……………………………………………………………………………24

 

Список использованных источников…………………………………....25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. МАТРИЦА "ТОВАР/РЫНОК" И ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1 Сущность модели И. Ансоффа «товар – рынок»

 

Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также  под названием «продукция—рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста».

Товары	Рынки
		Существующие	Новые
	Существующие	I.Стратегия проникновения на рынок (укрепления позиции на рынке) Цель: увеличение объемов продаж за счет «перехвата» клиентов Средства: активное продвижение, снижение цены	II. Стратегия развития рынка Цель: привлечение  новых клиентов Средства: новые  торговые филиалы, новые точки продаж
	Новые	III. Стратегия разработки новых товаров Цель: расширение клиентской базы Средства: знание потребностей, анализ рынка, пробные продажи, новые поставщики сырья	IV.Стратегия диверсификации Цель: формирование нового рынка Средства: создание сети сбыта

Эта матрица в принципе предусматривает использование  четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии показаны на рис. 3.

 

Рисунок 3 . Матрица возможностей «товар – рынок»

 

Каждое из 4-х полей  матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.

Поле 1 – показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Ее цель — стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для выпускаемой  достаточно долго продукции. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы. Эта стратегия применяется тогда СХП, когда имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей.

Поле 4 представляет стратегии  диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды. Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом.

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Опыт показывает, что фирмы редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего стратегия представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами от использования каждой из них. В этом случае стратегия фирмы формулируется с использованием слов — «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.

Для каждого варианта существует разная вероятность успеха реализации стратегии, которая представлена в табл. 2.

Опыт подсказывает, что  гораздо труднее продать имеющимся покупателям совершенно новую продукцию, чем продукцию известную. Точно так же по опыту известно, что продавать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким к тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать совершенно новые рынки. Примером здесь могут служить попытки фирмы ИБМ укрепиться на рынке копировальной продукции и попытка компании «Ксерокс» в свою очередь внедриться на рынок персональных компьютеров.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2

Матрица оценки успеха стратегии  «продукт - рынок»

	Существующие товары (услуги)	Новые товары (услуги)
Существующие рынки	Успех наиболее вероятен условные затраты 1	Вероятность успеха ниже средней условные затраты 8
Новые рынки	Вероятность успеха выше средней условные затраты 4	Успех наименее вероятен условные затраты 12

 

Финансовые последствия  реализации базовых стратегий представлены в табл. 3.

Таблица 3

Финансовые последствия  реализации базовых стратегий

Критерии	Проникновение на рынок	Развитие рынка	Разработка товаров	Диверсификация
Требуемые финансовые ресурсы	Умеренные	Умеренно  значительные	Значительные/ очень значительные	Очень  значительные
Финансовая отдача	Умеренная	Умеренная / значительная	Очень высокая	Очень высокая
Распределение отдачи во времени	Средне  долгосрочное	Краткосрочное	Долгосрочное	Долгосрочное
Риск	Низкий	Умеренный или высокий	Очень высокий	Высокий

 

Своеобразной модификацией рассмотренного выше подхода, является модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 году, которая представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 4).

Продукт		Рынок
		Существующий	Новый, связанный с существующим	Совершенно новый
	Существующий	Низкий риск		Высокий риск
	Новый, связанный с существующим
	Совершенно новый	Высокий риск	Высокий риск	Чрезвычайно высокий риск

 

Рис. 4. Матрица «рынок—продукт»  по Г. Стейнеру

 

Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень  вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для:

•   определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии;

•   выбора между  различными видами бизнеса, в том  числе при определении соотношения, например инвестиций для разных СХП.

Например, организация, занимающаяся обслуживанием и ремонтом лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она предложит для существующего рынка (организаций по эксплуатации зданий) новый, но связанный с существующим вид товаров — лифты собственного производства. Степень риска существенно возрастет, если эта же организация предложит на существующем рынке совершенно новый вид продукции - контроль за работой инженерного оборудования (отслеживание загазованности и задымленности помещении, засоренности мусоропроводов и т. д. ), поскольку опыт проведения подобных работ у организации отсутствует. Очень высоким риск будет также в том случае, если московская организация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов воронежскому рынку. Риск примет максимальные размеры, если московская организация предложит совершенно новый вид услуг - контроль за работой инженерных помещений для совершенно нового рынка, к примеру для мэрии Нью-Йорка.

Матрица «продукция/рынок» используется также для распределения  операций между рынками и сегментами рынка, между видами продукции и услуг. Процесс сортировки и его результаты могут дать бизнесу ориентиры: на каких категориях потребителей сосредоточить внимание, какие игнорировать, производство каких видов продукции следует развивать, а каких сокращать. Применение этой матрицы помогает также следить за тенденциями развития рынков (сегментов рынка) и продукции (продуктовых групп).

Для предприятий, которые  имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие наоборот - слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспективного развития.

Данную проблему можно  решить также с помощью, например, портфельного анализа, который позволяет определить стратегическую роль каждого отдельно взятого продукта на основе расчета двух показателей: темпа роста рынка товара и доли рынка по сравнению с конкурентами.

 

1.2 Выбор стратегий концентрированного роста

 

Рассмотрим более подробно особенности стратегий, описанных  выше, и условия их выбора.

Стратегии проникновения  на рынок, развития рынка и разработки новых товаров обеспечивают рост фирмы за счет внутреннего расширения. Их называют стратегиями внутреннего и концентрированного роста. Стратегия диверсификации лежит в основе диверсифицированного роста предприятия.

Стратегии концентрированного роста оправданы в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товара и рынкам. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок

Внутренний рост имеет  место тогда, когда средства реинвестируются в существующий бизнес, его расширение и обновление. Речь может идти об увеличении производства и сбыта товаров новых и старых образцов, а также расширении присутствия на существующих и захвате новых рынков.

Такой рост типичен для  ранних стадий жизни корпорации. Его преимуществами являются:

•  низкая степень  риска (деятельность фирмы протекает  в знакомых условиях и менеджерам нетрудно ее контролировать);

•  возможность использовать накопленный опыт и знания;

•  относительно небольшая  потребность в средствах.

1. Стратегии усиления позиции на рынке предполагают более глубокого проникновения на рынок и увеличение доли на нем («обработка рынка») с использованием существующих продуктов (но она может предполагать также полный или частичный уход с него). Фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Во главу угла стратегии ставится рост.

 Эта стратегия   может быть весьма успешной, когда  организация имеет технологические  или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен, и требуют больших маркетинговых усилий.

Выделяют следующие  варианты стратегии укрепления позиций  или «обработки рынка».

Стратегия интенсивного сбыта путем использования максимального  числа торговых точек и складов. Она подходит для сырья, товаров  повседневного спроса, несложных услуг. Стратегия избирательного сбыта используется для товаров предварительного выбора. Она предполагает, что производитель сознательно ограничивает доступность товаров, чтобы снизить издержки распределения и добиться от посредников уступчивости.

Стратегия эксклюзивного распределения и франшизы предполагает охват рынка через одного торговца, который обязуется не продавать конкурирующие марки той же категории, проводить в жизнь политику изготовителя.

«Обработка рынка» имеет  целью стабилизацию или увеличение своей доли на нем, либо расширение его самого за счет:

•  поиска новых способов использования товара и пр.;

•  привлечения дополнительных клиентов, переманивания их у конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий (рекламы, гибкой ценовой политики, качественных услуг и пр.);

•  защиты своего положения на рынке  путем развития функционального маркетинга;

•  рационализации рынка (фокусирование  на рентабельных рыночных сегментах и уход из нерентабельных).

Но при этом стараются улучшить качество продукции и обслуживания, а также повысить производительность.

Охват рынка и расширение своей  доли на нем выгодны, если:

•  существующие рынки не насыщены продукцией компании;

•  ожидается рост спроса со стороны  традиционных покупателей;

•  доля основных конкурентов снижается, а сам рынок растет;

•  фирма непрерывно увеличивает масштабы производства, ищет пути повышения его эффективности, конкурентоспособности продукции.

Преимуществами стратегии  являются:

•  возможность использовать для создания новых конкурентных преимуществ и завоевания репутации традиционные способы действия и имеющиеся навыки;

•  оперативность реакции  на потребности рынка;

•  низкий риск;

•  легкость управления процессом реализации.

Но такая стратегия  конъюнктурна, не рассчитана на длительный успех, эволюционна, требует высоких затрат, своевременного переключения на внешний рынок вследствие ограниченности внутреннего.

2.   Освоение новых  рынков (чаще всего внешних) для  существующих продуктов или их незначительных модификаций с использованием имеющихся производственных возможностей («развитие рынка»). Эта стратегия эффективна в том случае, если:

•   предприятие  стремится расширить свой местный  внутренний рынок;

•   в результате изменения стиля жизни и демографических  факторов возникают новые сегменты на рынке;

•   для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения.

Предприятие стремится  увеличить сбыт существующих товаров  на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию (табл. 4). Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары, использовать новые методы их распространения и сбыта, делать более эффективные усилия по их продвижению.

Стратегия также может  быть связана с расширением рынка  — продвижением фирмы в новые географические регионы. При этом расширение может осуществляться в региональном (одна-две территории), транснациональном (ряд национальных рынков) или в глобальном масштабе (максимальное количество рынков, где используется единый набор стратегических принципов). Освоение новых географических регионов целесообразно, когда:

•  появляются дешевые  и надежные каналы сбыта продукции;

•  компания имеет  необходимые ресурсы и запас  производственных мощностей, чтобы  расширить свою деятельность;

•  можно эффективно использовать существующие знания и  навыки;

•  имеются новые  неосвоенные или ненасыщенные рынки;

•  основная отрасль  компании развивается достаточно быстро.

 

Таблица 4

Стратегия побуждения потребителей к новому использованию имеющихся товаров

Стратегия	Примеры
Разработка новых областей применения товара   Разработка новых параметров и  модификаций продукта Увеличение рыночной сегментации Выявление новых групп  потребителей для  существующей продукции Выявление новых групп  потребителей для модифицированной продукции Увеличение применения товара существующими пользователями Изменение маркетинговой  стратегии	Использование питьевой соды «Армэнд  Хаммер» в качестве дезодоранта  для холодильников Телевизоры на батарейках   Региональные издания массовых журналов Нейлоновые капроновые покрытия для  офисов организаций   Недорогие копировальные машины для  кабинетов на дому   Множественные упаковки для газированных напитков и пива Реклама подписки на журналы по телевидению

 

Такая стратегия в целом прибыльна и малорискованна,  подразумевает большие инвестирования в новые рынки; как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы. Используется, если существующие рынки стагнируют, в то же время возможно расширение функций продукта, нахождение новых областей его применения у определенных групп потребителей (сегментов).

Но это — экстенсивная стратегия, используемая на начальных  стадиях существования рынка и сопряженная со значительными расходами на маркетинговые исследования и рекламу, выявление новых сегментов. Из-за недостатка мощностей в ее рамках иногда бывает трудно сразу удовлетворить возникающий спрос.

3.   Разработка новых  продуктов (улучшение или модификация)  для существующих рынков с использованием маркетинговых возможностей («текущий рынок -новый товар»). Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.

Стратегия  имеет целью:

•  привлечь новых  покупателей и сохранить существующих;

•  продлить жизненный  цикл продукции;

•  использовать возможности  новых технологий;

•  извлечь выгоду из имеющихся навыков;

•  помочь фирме отвечать новым  потребностям;

•  получить побочные положительные  эффекты;

•  укрепить свое положение.

Развитие продукта оправданно, если:

•  выпускаются начинающие устаревать товары и нужно привлечь покупателей чем-то новым;

•  имеют место высокие темпы  роста и технологических изменений;

•  основные конкуренты предлагают по той же цене товар более высокого качества;

•  компания обладает значительными  научно-техническими возможностями.

Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Ограниченность внутреннего  роста проявляется в его сравнительно низких темпах, чему есть следующие причины.

Во-первых, современное  предприятие не может самостоятельно производить на собственной базе все, что ему необходимо для выпуска конечного продукта. Большинство видов изделий сегодня относятся к технически сложным, состоящим из тысяч, а порой десятков тысяч элементов. Для обеспечения их надлежащего качества нужны уникальное оборудование, квалификация и опыт персонала. Сконцентрировать все это «под одной крышей» и наладить на должном уровне соответствующее производство организационно и технически невозможно.

Во-вторых, объем потребностей в комплектующих изделиях и оптимальная величина их выпуска на одном предприятии, как правило, не совпадают. Если изготавливать их только для своих нужд, производство окажется нерентабельным; если же исходить из условий рентабельности, встает проблема реализации. Эти ограничения преодолеваются путем перехода к так называемому внешнему росту, который осуществляется путем диверсификации, невозможной в условиях внутреннего.

 

1.3 Выбор стратегий диверсифицированного роста

 

Стратегии диверсифицированного роста заключается в поставках  новых продуктов на новые рынки. Реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации.

Диверсификация стала  особенно широко практиковаться в 1970-е  гг., когда мир вошел в состояние  нестабильности (его обусловили циклические кризисы 1974-1975 и 1980-1982 гг. и многочисленные структурные - энергетический, экологический и пр.). Тогда для того чтобы спасти свои капиталы от обесценения, крупные фирмы скупали первые попавшиеся предприятия. Сегодня ключевая проблема диверсификации - определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

•  рынки для осуществляемого  бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

•  традиционные товары устарели и их нужно снимать с  производства;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление  денег, которые могут быть прибыльно  вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может  вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего .использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование  не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены  потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

•  добавление новых  профильных продуктов может улучшить реализацию существующих, в том числе и по повышенным ценам;

•  компания располагает  сильной управленческой командой.

Организация выпуска  новой непрофильной продукции эффективна, если:

•  ее добавление может  существенно повысить реализацию традиционной;

•  фирма работает в отрасли с нестабильными  продажами и низкой нормой прибыли;

•  для продвижения  такой продукции можно использовать существующие каналы сбыта;

•  ее реализация будет  происходить в противофазе с уже выпускаемой;

•  продажи традиционной продукции на существующих рынках нестабильны, а для новой нельзя найти другие возможности роста ее сбыта;

•  есть возможность  извлечь выгоду из наиболее сильных  сторон фирмы.

Сегодня, когда рынки быстро насыщаются, а срок жизни товара на них сокращается, такая альтернатива становится все более привлекательной, поскольку:

•  ускоряется процесс  создания новых продуктов и расширяется  в целом их ассортимент;

•  выпуск технически не связанных изделий позволяет уравновесить цикличность производства существующих и более равномерно распределить рыночный риск;

•  можно получить финансовые выгоды от работы в новых  областях, обеспечивающие стабильность, прибыльность и устойчивость фирмы в будущем;

•  достигается рационализация применения ограниченных ресурсов (свободные средства направляются в высокоэффективные отрасли);

•  увеличиваются объемы производства, снижаются затраты, повышается качество;

•  возникает возможность  выйти на новые рынки, получить контроль над ресурсами, интеллектуальной собственностью, известными торговыми марками; новыми технологиями; каналами распределения и укрепить позиции в конкурентной борьбе;

•  повышается конкурентоспособность  фирмы и ее репутация.

В целом диверсификация позволяет фирме решить социально-экономические задачи трех уровней приоритетности.

1.   Обеспечение  выживаемости за счет получения  гарантированного уровня прибыли.

2.   Достижение экономической  стабильности и финансовой устойчивости.

3.   Завоевание доминирующего положения на рынке и решение социальных проблем.

Но реализацией такой  стратегии сложно управлять. Следование ей требует опыта и знаний, связано с большими затратами, риском распыления сил.

Имеется два главных  типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Задачей связанной диверсификации является обеспечение дополнительных конкурентных преимуществ и роста курса акций. Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.