Менеджмент в сфере искусства

Содержание

Введение. 3

1. Сфера культуры как  сфера услуг. 

2. Система механизмов  менеджмента. 

Заключение.

Библиографический список

Введение

В настоящее  время в основе общей теории менеджмента  лежат по крайне мере два неверных представления, мешающих созданию более гибкой, универсальной, отвечающей проблематике современного мира системы. Первое представление это - есть - или, по крайней мере, должен быть, - некий один правильный вид организационной структуры. Это представление существует с первых лет появления теории менеджмента примерно в 1900 году, когда Анри Файоль (1841-1925) во Франции и Вальтер Ратенау (1867-1922) в Германии впервые задумались над вопросами организации труда, как работы коллектива и где имеется единственно "правильный" принцип организации для выполнения любого задания.

Ныне очевидно, что проблема состоит не в соответствии коллективного труда требованиям "правильной" организации (пока что  доказательств такого соответствия немного), но, то, что сама теория о  существовании одного "правильного" типа организации стала несостоятельной.

Второе представление  заключается в том, что менеджмент как в общественном сознании, так  и в научном мире отождествляется  исключительно с "менеджментом бизнеса".

Сегодня, однако, мы начинаем исправлять эту ошибку более чем полувековой давности. В качестве доказательства можно привести переименование многих "бизнес-школ" в "школы менеджмента", растущее число кадровых предложений этих школ "некоммерческому менеджменту", появление "программ подготовки специалистов топ-менеджмента" для руководителей как коммерческих, так и некоммерческих организаций,

Но представление  о том, что менеджмент - это менеджмент бизнеса, по-прежнему существует. Поэтому  важно заявить, причем как можно  громче, что менеджмент не есть менеджмент бизнеса - так же, как, скажем, медицина не есть акушерство.

Конечно, существуют различия в менеджменте различных  организаций, поскольку миссия организации  определяет стратегию, а стратегия  определяет организационную структуру. Но все-таки различия наблюдаются в основном в терминологии, принятой в разных организациях. Задачи и проблемы тоже во многом схожи.

Осознание того факта, что менеджмент не стоит отождествлять  только с менеджментом бизнеса, чрезвычайно  важно по той причине, что сектор роста развитого общества в XXI веке почти наверняка придется отнюдь не на бизнес; более того, уже и в XX веке бизнес не был сектором роста в развитых странах. В наше время в любой развитой стране в экономической деятельности, т.е. в "бизнесе", участвует гораздо меньше трудоспособного населения, чем сто лет назад. В то время практически каждый трудоспособный член общества зарабатывал себе на жизнь экономической деятельностью. В XX веке сектор роста в развитых странах приходится на "некоммерческие" сферы - работу в государственном секторе, здравоохранении, образовании, в сфере культуры и искусства.

На протяжении последних ста лет бизнес неуклонно  сдавал свои позиции в качестве источника  рабочих мест и средств к существованию. Поэтому с полным основанием можно  предсказать, в XXI веке сектором роста в развитых странах будет не "бизнес", т.е. не организованная экономическая деятельность, а - вероятнее всего - некоммерческий общественный сектор. Именно там менеджмент сегодня наиболее востребован; именно тем практическое применение менеджмента, построенного на прочных принципах, опирающегося на теорию, может в кратчайший срок дать самые лучшие результаты.

Фундаментом современного общества, экономики и человеческих отношений является управляемая  организация как общественный институт, целью которого является достижение результата. А менеджмент - это специальный инструмент, особая функция, специфический аппарат, который как раз и обеспечивает организации возможность достигать нужных результатов.

1. Сфера культуры  как сфера услуг

Обычно специфику менеджмента в сфере культуры связывают с особенностями «духовного производства». «Продукты» такой деятельности носят не столько вещественный характер, сколько связаны с феноменами сознания (восприятия, понимания, мышления, переживания и т. д.), не поддаются непосредственному прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпадает с их потреблением (просмотр спектакля, кинофильма, прослушивание концерта, чтение книги и т. д. Книга, которую не читают, спектакль, который не смотрят и т. п., не являются художественными ценностями). Более того, в отличие от продуктов материального производства, уничтожаемых в процессе потребления (сапоги снашиваются, яблоки съедаются), культурные ценности в процессе потребления наращивают свою ценность (чем больше народу прочитало книгу, видело спектакль, слышало концерт и т. п., — тем выше их социальная значимость)[1].

[1] Новаторов В.Е. Маркетинг в социально-культурной сфере. – Омск: Омич, 2000.

Смотреть далее...  

Однако под  услугами в сфере культуры теперь уже можно и нужно понимать не только услуги непосредственно посетителям, но и донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность. Сфера культуры — сфера преимущественно некоммерческой деятельности. Главная особенность менеджмента в сфере культуры заключается в том, что деньги в этой сфере появляются преимущественно не на основе коммерции, а на основе привлечения средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными средствами, спонсоров, благотворительных организаций и прочих доноров. Даже в шоу-бизнесе, на первый взгляд предельно коммерциализированном секторе сферы культуры, доходы от продажи билетов составляют обычно около 15% бюджета гастроли. Остальное - средства спонсоров. Да и сама гастроль чаще всего является лишь частью рекламной кампании нового Диска или альбома.

Некоммерческая деятельность не означает «непривлекательная» для  бизнеса. Во всем мире сегодня некоммерческий (нонпрофитный) сектор — один из наиболее интенсивно развивающихся секторов экономики. Действительно, что может быть привлекательней деятельности, когда все ваши доходы идут на покрытие ваших расходов и прибыль не образуется в принципе! Некоммерческая сфера обладает рядом законодательно закрепленных льгот и гарантий, привлекающих туда капитал. В силу своей публичности, социальной значимости она обладает явно выраженным рекламным потенциалом, возможностями формирования и продвижения привлекательного имиджа, репутации, социального статуса и т. д.

Более того, некоммерческая деятельность, как уже говорилось, имеет более общий характер, она может включать в себя коммерческую как свою часть. Например, любой театр может заниматься предпринимательской деятельностью, открывать производство сувениров, типографию, дизайнерские и ремесленные мастерские и т. п.

Эти обстоятельства накладывают  свои особенности на маркетинг некоммерческой деятельности: он оказывается многомерным, в отличие от традиционного маркетинга в коммерческих сферах. Например, в  некоммерческой сфере довольно часто  субъект платежеспособного спроса (тот, кто платит деньги) не совпадает с непосредственным потребителем (клиентом). Так, типичные потребители услуг в сфере культуры — это дети, подростки, ветераны. Работа с ними, с очевидностью, необходима, но кто должен оплачивать оказываемые им услуги? Зачастую — не они сами. Что-то оплачивают родители, что-то поддерживается бюджетными средствами, что-то — заинтересованными в такой деятельности донорами, что-то — благотворительными фондами и т. д.

Фактически в сфере  культуры действуют, как минимум, два рынка: рынок потребителей и рынок доноров. И не всегда можно сказать, какой из этих рынков первичен: то ли сначала определяются виды работ с потребителями и затем ищутся доноры на их поддержку, то ли потребители подбираются для обеспечения интересов доноров, готовых платить деньги за определенные виды работ с этими группами.

Эти особенности, вне всякого  сомнения, сказываются на технологии менеджмента в сфере культуры. Однако при всей их важности они  не отличают менеджмент в сфере культуры от любого менеджмента услуг. Практически все указанные особенности суть особенности услуг.

Применительно же к российской сфере культуры, до самого недавнего  времени можно было говорить о  ярко выраженной специфике. Заключалась  она в вопиюще низком уровне культуры управления в сфере культуры. И как следствии -отсутствии единства механизмов менеджмента

Причины этого едины и  для микро, и для макроуровня. Полномочиями в сфере культуры не обладал разве что ленивый. Финансовое и материальное обеспечение (при  желании) всегда можно было найти — «привлеченные» средства в сфере культуры были всегда. Обилие планов, отчетов, проектов, проверок давно стало притчей во языцех. Планируется одно — перечни мероприятий, а отчитываются за другое: статотчет и план — две разные вещи. Заработная плата — за третье. А контролируется вообще нечто четвертое. В результате каждый из механизмов менеджмента в сфере культуры превращается в самодостаточную деятельность. Механизмы менеджмента не образуют целостной системы.

Поэтому главная проблема развития менеджмента в сфере культуры заключается в обеспечении такого единства, чтобы механизмы дополняли и подкрепляли друг друга: чтобы что планировалось, то и учитывалось, контролировалось и за это платили бы деньги. Подобное единство наметилось только в последние годы, когда сфера культуры стала втягиваться в нормальные рыночные отношения и соответствующие управленческие процедуры и механизмы.

Менеджмент в сфере  культуры может заключаться исключительно  в создании организационных и  экономических условий саморазвития культурной жизни - не больше, но и не меньше. И в этом заключается подлинное содержание специфики менеджмента в сфере культуры.

2. Система  механизмов менеджмента

Каждому, начинающему  знакомиться с довольно обширной литературой по менеджменту, бросается в глаза одна характерная особенность. Объяснения обычно начинаются с перечисления принципов, функций и методов менеджмента. Причем практически у каждого автора будет свой набор этих категорий. Более того, у одного автора планирование трактуется как функция, у другого - как метод, у третьего - как принцип плановости. То же относится и к организации, учету, отчетности и т.д.

Такая манера рассмотрения менеджмента может быть названа  «теоретической» - ведь при этом речь идет, фактически, об упорядочении понятий, классификациях и т. п. Такой подход несомненно важен для теоретических целей и отчасти - для целей преподавания. Вполне объяснимым является с этой позиции и обилие классификаций и перечислений - именно в этом и заключается оригинальность теоретического концептуального анализа[1].

Однако для практических целей такой подход малопригоден. Когда человек заступает на конкретную управленческую должность, то при решении конкретных вопросов вряд ли он вспоминает, каким принципом ему руководствоваться, какие функции и каким методом осуществлять. Проблема обычно выглядит технологически - нужно знать, что конкретно надо делать для ее решения и уметь эти действия совершать. Следует различать квалификацию и компетентность.

Первая в большей степени  связана со «знанием что», вторая —  с «умением как». Первая - характеристика горизонта и уровня знаний, вторая - характеристика умения решать конкретные задачи, владение технологией. Разумеется, обе эти характеристики не противостоят друг другу, а дополняют друг друга. Скорее можно говорить об акцентировании внимания на теоретических или технологических аспектах содержания менеджмента. В данной работе акцент делается на технологическом содержании менеджмента.

Для целей такого рассмотрения используется идея механизмов менеджмента. Речь идет о некотором относительно целостном единстве целей, функций  и средств, позволяющем добиваться вполне определенных результатов. Недаром выражения «механизм управления», «хозяйственный механизм», «экономический механизм», «механизм хозяйствования» и т. п. прочно вошли не только в публицистику, но и в нормативные документы и материалы. Они выражают вполне понятную потребность технологического, инструментального представления менеджмента.

С этой точки зрения менеджмент может быть представлен как система, состоящая из четырех основных механизмов.

1.Организационно-административный  механизм

Применительно к сфере  культуры, особенно российской, до сих пор, как правило, на первом плане оказывается организационно-административный механизм. Речь идет о системе распределения полномочий (прав и обязанностей), фиксируемой в организационных документах (уставах, положениях, должностных инструкциях).

Организационно-административный механизм иногда понимают как аппарат  управления или как бюрократию (в  безоценочном смысле). Но это скорее — аспекты, следствия применения организационно - административного механизма. Разумеется, управлять без аппарата и той или иной степени бюрократии невозможно. Но не это главное. Главное - во-первых, распределение полномочий и, во-вторых, выраженность этого распределения (кто кому подчиняется, кто кого контролирует и по каким вопросам и т. д.) в организационных документах, что включает это распределение в сферу действия административного, трудового и т. п. права.

К вторичным  материалам и документам, выражающим содержание организационно - административного механизма, относятся организационные структуры и штатные расписания фирм и их подразделений.

Управление  не может заключаться только в  использовании организационно - административного  цеха. Хотя в российской истории имеется ряд эпизодов (особенно советского периода) — попыток исключительно административного управления. Однако, класс советского менеджера определялся отнюдь не его способностью следовать букве положения и инструкции, а как раз наоборот - способностью найти в них «лазейку», чтобы в той или иной степени реализовать другие механизмы менеджмента.

2.Экономический  механизм

В первую очередь, это экономический механизм —  система ресурсного обеспечения (финансовых, материально-технических ресурсов — прежде всего), хозяйственного содержания, хозяйственного расчета и экономического стимулирования. Разумеется, экономическое стимулирование (организация заработной платы, материального поощрения или наказания) является формой хозяйственного расчета, а последний может рассматриваться как одно из средств ресурсного обеспечения, но в целях систематического рассмотрения эту «матрешку» целесообразно раскрыть.

Управлять без  экономического механизма невозможно. Российско-советская история тому наглядное подтверждение. Изгоняемый в дверь, экономический механизм проникает в форточку, загоняемый в угол, он приобретает причудливые «теневые формы». В советское » время практически любого хозяйственного руководителя можно было в любое время посадить за хозяйственное преступление, потому что, как уже говорилось, если он чего-то добивался, то это было следствием нахождения лазеек для реализации экономического механизма, чего зачастую сделать было невозможно без нарушения административных предписаний. Вообще многое в отечественной истории XX столетия (военный коммунизм, нэп, сталинизм, попытка экономической реформы в середине 1960-х, «застой», горбачевская «перестройка», гайдаровский монетаризм и «разумное хозяйствование») становится более ясным с учетом противостояния в менеджменте организационно - административного и экономического механизмов.

3.Работа с  персоналом

Еще недавно  люди в управленческом контексте  рассматривались в духе марксистской политэкономии — как часть  производительных сил (рабочая сила, кадровое обеспечение, трудовые резервы и т. п.). В этом плане они выступают в качестве обезличенных кадров, которые необходимо готовить, подбирать и стимулировать. Ограниченность такого подхода была наглядно продемонстрирована практикой наиболее успешного менеджмента как на уровне отдельных фирм, так и в масштабах целых стран. Особенно нагляден и убедителен опыт двух стран — Японии и СССР.

В первом случае страна, не имеющая практически никаких  полезных ископаемых, с мизерными  пахотными землями, пережившая сокрушительное поражение в мировой войне (включая две ядерные бомбардировки) с 1984 г. (!) смогла выйти на второе место в мире по валовому внутреннему продукту, не говоря о прочих экономических показателях. За счет чего? Все эксперты в попытках осмысления решающих факторов «японского чуда» единогласно приходят к главному -  технологии менеджмента, делающего, как уже говорилось, особый акцент на работе с персоналом. Опыт же СССР методом «от противного» доказывает то же самое: страна с колоссальным экономическим потенциалом, неисчерпаемыми природными ресурсами, образованным населением, вышедшая победителем из ряда военных противостояний, потерпела сокрушительный экономический и политических крах. В силу чего? Именно в силу полного пренебрежения личностным фактором, человеческой жизнью вообще, попытками выстроить утопическое общество сугубо административным принуждением.

Современные «персонал - ориентированные технологии» —  это не просто традиционная работа с кадрами. Это, прежде всего, формирование и развитие мотивации к активной деятельности, систематическому поиску нового и совершенствованию качества результатов труда. Современному менеджеру (в силу ряда особенностей современного бизнеса) важны не столько «нравственно-психологический климат» и «профилактика конфликтов», сколько создание команды единомышленников, способной к агрессивному поведению на рынке, ищущих «приключений» и постоянно «заваривающих кашу». Только в этом случае творческая организация может рассчитывать на успех в современном чрезвычайно динамичном и пластичном бизнесе на сверхплотном рынке. Старое американское правило «Под новую идею легче набрать новую команду, чем переучивать старую» - в наши дни прочно забыто. Сплошь и рядом именно персонал оказывается «печкой», от которой «танцует» современный менеджер. Сформировалась даже специфическая стратегия - привлечения на фирму перспективных, инициативных работников не под программу, которую им предлагается реализовать, а ориентируясь на их собственную инициативу  - они сами найдут интересные проекты, соответствующие их потенциалу.

Одно из откровений современного менеджмента — это  осознание того, что менеджмент начинается отнюдь не с Денег и материальных ресурсов, что не структуры порождают  проекты и программы, а наоборот — структуры создаются под  проекты и программы. Ну а сами проекты и программы порождаются и осуществляются конкретными людьми, на основе общности их интересов. Не будет общности интересов, и любой менеджмент — на уровне малого или семейного бизнеса или в масштабах страны — окажется несостоятельным.

Поэтому работа с персоналом вполне может и должна рассматриваться как относительно самостоятельный механизм менеджмента, действие которого способно приносить  радикальные результаты в масштабах  как отдельных фирм, так и общества в целом. Определить же его можно как систему работы по подготовке, подбору и расстановке компетентных работников и специалистов, а также учету, формированию и развитию мотивации к инициативному, ответственному и эффективному труду.

4.Информационный  механизм

Рассмотренные механизмы не являются, собственно, исключительно менеджментными. Люди — не только персонал и деловые партнеры; здания, деньги, оборудование и т. п. - не только часть бизнеса, право - также нечто большее, чем правовое обеспечение менеджмента и предпринимательства. Но имеется еще один — сугубо менеджментный механизм, который втягивает в орбиту менеджмента предыдущие механизмы и приводит в действие совокупную систему. С некоторой степенью условности этот механизм можно назвать информационным.

Любой менеджмент — это, прежде всего, принятие решения. Собственно, в принятии решения и заключается главное звено менеджмента. Менеджер - решительный человек не в силу личностных качеств, а в силу должности. Он постоянно должен принимать решения по различным вопросам: хозяйственным, коммерческим, кадровым и т. д. Даже если он уклоняется от принятия решения, де-факто это оказывается принятым решением.

Принятые решения  должны дополняться заданием контроля их исполнения. Решение и контроль взаимодополняют и предполагают друг друга. Принял решение — задай контроль. Намерен контролировать - а были ли первоначально приняты решения и какие? Иначе контроль превращается в демонстрацию личных амбиций, не более.

Решения часто  оказываются связанными с определением целей, желаемого результата и путей их достижения, т. е. с планированием. Последнее же, в свою очередь, предполагает систему учета и отчетности: то, что планируется, должно учитываться. И наоборот - что может учитываться, как не то, что запланировано? Учет и отчетность, в свою очередь, являются условием и предпосылкой действенного контроля, который опирается, с одной стороны - на принятые решения, а с другой - на данные учета и отчетности.

Как решения (в  виде приказов, распоряжений и т. д.), так и планирование (в виде планов и программ), так и контроль (в виде актов, справок проверок и т. п.), так учет и отчетность связаны с подготовкой, принятием, утверждением, использованием и хранением соответствующих документов, т. е. документооборотом.

Соотношение и  взаимосвязь управленческих решений, планирования, контроля, учета и отчетности, документооборота и образует информационный механизм. Его содержание, можно видеть на рис 1[2].

Рис. 1. Содержание информационного механизма

Информационным  данный механизм можно назвать по двум причинам. Во-первых, его суть заключается  в рождении соответствующей информации и документальном (т. е. имеющем правовое значение) ее оформлении.

Во-вторых, сама эта информация структурируется  как бы в «силовом поле напряжения» между двумя «полюсами»: характеристикой желаемого результата (порождающей соответствующие решения и планы) и характеристикой реально полученного результата (порождающей данные контроля, учета и отчетности).

Система этих четырех  механизмов является необходимой и  достаточной для задания и  реализации любого менеджмента. Достаточной, в том смысле, что других механизмов нет и не надо. Необходимой, в том  смысле, что реальный менеджмент предполагает наличие и использование всех четырех механизмов. Отсутствие или бездействие хотя бы одного из них приводит к тому, что успешный менеджмент не состоится. Нет распределения полномочий — и не ясно, кто за что отвечает, кто что делает. Нет экономического механизма — и все превращается в безответственную и безосновательную игру административной воли. Нет компетентного и мотивированного персонала — и все ресурсы и все усилия пойдут прахом. Не принимаются решения и планы, нет контроля, учета, необходимых документов - тем более не приходится говорить о менеджменте.

Заключение

Сфера культуры – сфера преимущественно некоммерческой деятельности. Главная особенность  менеджмента в сфере культуры заключается в том, что деньги в этой сфере появляются преимущественно не на основе коммерции, а на основе привлечения средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными средствами, спонсоров, благотворительных организаций и прочих доходов.

Некоммерческая  деятельность не означает «непривлекательная» для бизнеса. Во всем мире некоммерческий сектор – один из наиболее интенсивно развивающихся секторов экономики. Некоммерческая сфера обладает рядом законодательно закрепленных льгот и гарантий, привлекающих туда капитал. В силу своей публичности, социальной значимости она обладает явно выраженным рекламным потенциалом, возможностями формирования и продвижения привлекательного имиджа, репутации, социального статуса и т.д.

Эти обстоятельства накладывают  свои особенности на маркетинг некоммерческой деятельности: он оказывается многомерным, в отличие от традиционного маркетинга в коммерческих сферах. Фактически в социально-культурной сфере действуют, как минимум, два рынка: рынок потребителей и рынок доноров. И не всегда можно сказать, какой из этих рынков первичен: то ли сначала определяются виды работ с потребителями и затем ищутся доноры на их поддержку, то ли потребители подбираются для обеспечения интересов доноров, готовые платить деньги за определенные виды работ с этими группами.

Эти особенности, вне всякого  сомнения, сказываются на технологии менеджмента в социально-культурной сфере. Однако при всей их важности они не отличают менеджмент в социально-культурной сфере от любого менеджмента услуг. Практически все указанные особенности суть особенности услуг.

Список литературы

1.     Андреев С.Н. Маркетинг некоммерческих субъектов. – М.: Финпресс, 2002. – 312 с.

2.     Законодательство о культуре: [Сборник/ Сост. Б. Букреев]. – М.: Касаткина, 2001. – 471 с.

3.     Законодательная политика и правовое регулирование в сфере культуры: аннот. библиогр. указ./ М-во культуры Рос. Федерации, Рос. ин-т культурологии. – М.: РИК.

4.     Морозова Е.Я. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы. – СПб.: Михайлов, 2002. – 317 с.

5.     Новаторов В.Е. Маркетинг в социально-культурной сфере. – Омск: Омич, 2000. – 288 с.

6.     Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры. – С.-Петерб. гос. ун-т культуры и искусств. – СПб.: Лань, 2001. – 382 с.

7.     Экономические отношения в социально-культурной сфере: Межвуз. сб./ Под ред. Ф.Ф. Рыбакова. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербург. ун-та, 1992. – 145 с.

[1] Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры. – С.-Петерб. гос. ун-т культуры и искусств. – СПб.: Лань, 2001.

[2] Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры. – С.-Петерб. гос. ун-т культуры и искусств. – СПб.: Лань, 2001.