Oсновныe методы и подходы, используемые при разработке стратегии развития предприятия

1. Oсновныe методы и подходы, используемые при разработке стратегии развития предприятия.

      Предприятие без ясной и эффективной стратегии  развития — это не бизнес, а набор  активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели [3, стр.38].

      Весь  комплекс работ по разработке и внедрению  стратегии развития компании можно  условно разбить на следующие  крупные блоки (этапы):

      –     анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

      –  анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

      –   финансовая оценка стратегических альтернатив;

      –    формирование образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач;

      –    комплекс работ по внедрению стратегии [4, стр.261].

      Анализ  инвестиционной привлекательности  отрасли является важнейшей составной частью процесса разработки стратегии развития предприятия. Цель проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли состоит в получении ответа на следующие вопросы:

      –   Какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в анализируемой отрасли?

      –   Что вызывает изменения в структуре  конкурентных сил отрасли, и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

      –  Какие ключевые факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе?

      –    Является ли анализируемая отрасль  привлекательной и каковы ее перспективы  по обеспечению высокого уровня прибыльности?

      Ответы  на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям. 

      Важно подчеркнуть, что качественный и  глубокий анализ инвестиционной привлекательности отрасли служит также важным аргументом в переговорах с банками и потенциальными портфельными и стратегическими инвесторами. Ведь в условиях дефицита кредитных и инвестиционных ресурсов их владельцам необходимо иметь ориентиры для оптимизации своих портфелей.

      Алгоритм  проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности  конкуренции и оценку стадии ее развития.

      Ключевое  место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы и определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика.

      Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности  отрасли - определение стадии ее развития. К числу основных критериев при  этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И, наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

      Анализ  конкурентной позиции  компании в отрасли. Инвестиционная привлекательность отрасли — это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа.

      SWOT-анализ  позволяет сформулировать перечень  стратегических действий, направленных  на усиление конкурентных позиций  предприятия и его развитие. Для  оценки конкурентной позиции  компании также используется  сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

      —      рыночная доля;

      —      качество продукции;

      —       цена продукции;

      —       технология производства;

      —        себестоимость выпускаемой продукции;

      —      рентабельность выпускаемой продукции;

      —      уровень производительности труда;

      —      объем продаж;

      —       каналы сбыта продукции;

      —       близость к источникам сырья;

      —       качество менеджерской команды;

      —      новые продукты;

      —       соотношение внутренних и мировых цен;

      —       репутация фирмы.

      Финансовая  оценка стратегических альтернатив. Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

      Финансовая  модель позволяет проводить многовариантные  расчеты различных сценариев  корпоративного развития компании и  реализации отдельных проектов, оценивать  их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

      Формирование  образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач. При проектировании образа будущего необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

      Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и  формируется перечень долгосрочных ориентиров (5–10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

      — целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;

      —      увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

      —      рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

      —     повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

      —     снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих).

      Помимо  перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера) и индивидуальных целей. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

      Комплекс  работ по внедрению  стратегии.  Разработка стратегии — это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия — это только «верхушка айсберга» Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

2. Цели  и предмет деятельности рассматриваемого предприятия ОАО «Квадра»

     ОАО «Квадра»  –  это открытое акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров.

     Основным  видом деятельности компании является производство электрической и тепловой энергии, транспорт тепловой энергии, деятельность на оптовом рынке электрической энергии (мощности) по продаже/покупке электрической энергии и предоставление услуг по управлению, консалтинговых, маркетинговых и иных услуг, связанных с энергетическим бизнесом [1].

     ОАО «Квадра» это большая компания, подразделенная на филиалы. Филиалы располагаются в следующих областях России: Белгородской, Брянской, Воронежской, Курской, Калужской, Липецкой, Орловской, Рязанской,   Смоленской,  Тамбовской областях.  Уставный   капитал  компании

составляет 19 877 785 165, 97 рублей. Общая численность персонала составляет 11007. Главный офис предприятия расположен в городе Туле.

      Филиал  ОАО «Квадра»-«Курская генерирующая компания» состоит из трех основных энергоисточников: Курская ТЭЦ-1, Курская  ТЭЦ-4, Котельная Северо-западного  района, Курские тепловые сети и 44 котельных в двенадцати районах области. Ежегодно филиалом вырабатывается для нужд города более 900 млн. кВтч электроэнергии.

      Около 2,5 млн. Гкал тепловой энергии в год отпускается промышленным потребителям, предприятиям бюджетной сферы и жилищному сектору Промышленного, Центрального и северо-западного районов областного центра. Почти миллион тонн промышленного пара производит Курская ТЭЦ-1 для крупнейших промышленных предприятий Курска.

      Предприятие филиал ОАО «Квадра»–«Курская региональная генерация» продаёт свою тепловую и электроэнергию и мощность на оптовом рынке.

      Субъекты  оптового рынка – юридические  лица, осуществляющие куплю-продажу  тепловой энергии и мощности и  предоставляющие услуги на оптовом  рынке.

      Участниками оптового рынка являются поставщики и покупатели тепловой и электрической энергии и мощности, получившие статус субъекта оптового рынка.

      Поставщики  и покупатели получают статус субъекта оптового рынка, если они:

1. Владеют определенной мощностью.
2. Отвечают требованиям технического характера.
3. Имеют заключительные договоры об оказании услуг.

      Продажа тепловой и электрической энергии  и мощности предприятия ОАО «Квадра» на оптовом рынке происходит через  системного оператора.

      Системный оператор и иные субъекты оперативно-диспетчерского управления осуществляют управление технологическими режимами и оказывают на возмездной договорной основе субъектам оптового рынка услуги по оперативно-диспетчерскому управлению. Договор с системным оператором заключается субъектами рынка до заключения ими договора с ФСК на оказание услуг по передаче тепловой и электроэнергии.

      Главными  операторами на рынке тепловой энергии  города Курска являются:

1. Филиал ОАО «Квадра»;
2. МУП «Гортеплосети».

      Основным  потребителем тепловой энергии является население города Курска, на долю которого приходится до 75 % всего потребления тепловой энергии в городе.

      Главным поставщиком тепловой энергии для  населения является МУП «Гортеплосети», которое приобретает до 85 % всей тепловой энергии, производимой филиалом ОАО  «Квадра», с последующей передачей её населению.

      Конкурентов на рынке тепловой энергии у ОАО  «Квадра» практически нет.

      Основные  задачи функциональных подразделений  энергослужбы традиционных и вводимых для экономической поддержки  хозяйственной самостоятельности, в большинстве случаев следуют из их названий. Для ряда из них целесообразно дать некоторые пояснения [2].

      Производственно-технический  отдел занимается ведением и совершенствованием оперативного и статистического (текущего) учета производства, распределения  и потребления энергоресурсов и соответствующей отчетностью; оперативным (совместно c диспетчерской службой) и текущим контролем и регулированием энергообеспечения, внутризаводским энергонадзором. Ведет нормирование энергозатрат во вспомогательных процессах и производствах, потерь в энергетических коммуникациях и в энергооборудовании, собственных нужд энергохозяйства. Планирует энергообеспечение путем разработки плановых (текущих) и перспективных энергобалансов для всех коммерческих (хозрасчетных) потребителей на предприятии и вне его.

      Планово-экономический  отдел  планирует производственно-хозяйственную  деятельность энергохозяйства (кроме  производства и потребления энергоресурсов), коммерческие отношения c подразделениями  предприятия и внешними потребителями.

      Задачи  планово-экономического отдела заключаются в следующем:

      –   формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли;

      – Экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг);

      –         Анализ экономического состояния предприятия; 

      –         Формирование ценовой политики предприятия;

      –    Организация и методическое обеспечение разработок программ, перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия;

      –  Совершенствование концепции планирования расходов на осуществление деятельности предприятия, инвестиционные программы;

      –  Контроль над выполнением подразделениями предприятия законодательства в области экономики.

      Финансовый  отдел осуществляет финансовые операции по финансированию производственно-хозяйственной деятельности энергослужбы, финансовые операции c поставщиками и потребителями - при наличии y энергослужбы собственного банковского счета или субсчета.

      Энергосбыт  оpганизован для ведения расчетов за потребляемую энергию, энергоносители и энергетические услуги c внутризаводскими и внешними потребителями, для чего должны разрабатываться внутризаводские  и внешние тарифы, в том числе  система штрафных тарифов за нерациональное энергоиспользование c превышением обоснованных и утвержденных норм.

      Отдел автоматизации энергохозяйства  занимается метрологическим обеспечением, внедрением средств автоматизации  и телемеханизации, как в производственных энергетических процессах, так и при выполнении функций управления. Высшей формой автоматизации управления в энергослужбе является создание автоматизированной системы управления энергетикой (АСУЭ), объединяющей управление потребления процессами производства, передачи, распределения, потребления и использования энергии (АСУТП), оперативно-диспетчерское управление (АСДУ) и управление производственно-хозяйственной деятельностью энергослужбы (АСУП).

      Отдельные задачи управления в конкретных условиях предприятия могут распределяться между перечисленными функциональными подразделениями по-разному.

3. Комплекс  работ по разработке и внедрению стратегии  развития предприятия  ОАО «Квадра»

      Реформирование  электроэнергетики.  Энергетика — базовая отрасль промышленности, основа для развития экономики, производственной и социальной сферы страны. Без тепловой и электрической энергии немыслимо функционирование промышленных предприятий, транспорта, жилищно-коммунальной сферы.

      Процесс становления рыночных отношений в России невозможен без развития энергетического комплекса, обеспечивающего стабильное и надежное энергоснабжение предприятий и населения. Однако в последние десятилетия рост энергопотребления сопровождался снижением объемов инвестиций в отрасль, ростом неплатежей. Электроэнергетика фактически становилась донором для других отраслей промышленности. Отсутствие стимулов к снижению производственных затрат предприятиями, в свою очередь, отразилось на формировании тарифов. Нередко они включали все фактические издержки. Другими словами, в цены (тарифы) нередко включали все фактические расходы. Недостаточная прозрачность функционирования энергетических компаний, невозможность достоверно определить ресурсы, необходимые для поддержания и развития предприятий, сдерживание тарифов регулирующими органами (электроэнергия дорожала медленнее большинства других товаров) на фоне раздутых производственных издержек привело к тому, что перед началом реформы более половины предприятий отрасли оказались убыточными.

      Действующая модель электроэнергетики негативно  отражалась и на развитии других секторов экономики. Нарастающая технологическая  отсталость энергоемких отраслей промышленности и жилищно-коммунального хозяйства, недооценка стоимости энергоресурсов, отсутствие стимулов к энергосбережению, привели к тому, что удельная энергоемкость экономики России (расход энергии на единицу ВВП) в 2–3 раза превысила соответствующий показатель развитых стран. Таким образом, необходимость реформирования к 2001 г. стала очевидной.

      Реформа энергетики призвана решить проблему притока инвестиций, обновления фондов, обеспечения прозрачности тарифной политики и в целом всех процессов, происходящих в отрасли. Привлечение финансовых потоков в энергетику - главное условие для обеспечения надежности энергоснабжения. Центральной задачей реформирования является создание конкурентного рынка в электроэнергетике и выработка эффективной системы регулирования тарифов.

     Цели  и задачи реформы определены постановлением Правительства                 от 11 июля 2001 г. № 526 «О РЕФОРМИРОВАНИИ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ». Согласно этому документу к основным целям реформирования относятся:

     — создание конкурентных рынков электроэнергии в тех регионах России, где организация таких рынков технически возможна;

     — создание эффективного механизма снижения издержек в сфере производства (генерации), передачи и распределения электроэнергии и улучшение финансового состояния организаций отрасли;

     —    стимулирование энергосбережения во всех сферах экономики;

     —    создание благоприятных условий для строительства и эксплуатации новых мощностей по производству (генерации) и передаче электроэнергии;

     — поэтапная ликвидация перекрестного субсидирования различных регионов страны и групп потребителей электроэнергии;

     —     создание системы поддержки малообеспеченных слоев населения;

     —  сохранение и развитие единой инфраструктуры электроэнергетики, включающей в себя магистральные сети и диспетчерское управление;

     —     демонополизация рынка топлива для тепловых электростанций;

     — создание нормативной правовой базы реформирования отрасли, регулирующей ее функционирование в новых экономических условиях;

     — реформирование системы государственного регулирования, управления и надзора  в электроэнергетике;

     —     уточнение статуса, компетенции и порядка работы уполномоченного государственного органа.

     Конкурентный  рынок оказывает существенное влияние  на поведение потребителей, причем не следует сводить это воздействие  исключительно к ценовому давлению: в условиях развитого конкурентного рынка у потребителей появляются новые возможности оптимизации графика и стоимости потребления, компенсации рисков.

     Реформа позволит решить проблему надежности электроснабжения потребителей и ликвидировать  локальные дефициты электроэнергии, характерные для ряда регионов России.

     Наконец, конкуренция, внедряемая в отрасли, даст возможность стабилизировать  цены на электроэнергию для потребителей на приемлемом уровне, а для ряда их категорий (например, некоторых крупных  промышленных предприятий) формирование конкурентного оптового рынка означает снижение расходов на электроэнергию [5].

     Инвестиционная  политика ОАО «Квадра»  направлена на достижение высоких показателей возврата на капитал путем осуществления четкой инвестиционной программы и реализации эффективных инвестиционных проектов. Все инвестиционные проекты должны соответствовать стратегическим приоритетам развития компании.

     Конечной  целью инвестиционной деятельности компании является повышение конкурентоспособности, увеличении прибыли и обеспечение надежности функционирования станций.

     Инвестиционная  деятельность компании реализуется  по двум основным направлениям:

1. Инвестиции в модернизацию существующих основных фондов, которые позволят обеспечить надежность и эффективность функционирования оборудования.
2. Инвестиции в создание новых мощностей, направленные на удовлетворение потребностей региона в тепловой и электрической энергии.

     Основной  объем капиталовложений приходится на проекты, связанные с увеличением  установленной мощности станций и развитием тепловых сетей.

     Инвестиционная программа направлена на повышение надежности энергоснабжения потребителей, обеспечение развития промышленного и социального комплекса региона, формирование технологического резерва мощности, устранение прогнозируемого дефицита тепловой энергии.

     Финансирование  инвестиционных проектов производится с использованием следующих источников финансирования:

     —   за счет собственных средств (амортизация, нераспределенная прибыль прошлых годов, чистая прибыль отчетного года);

     —        за счет привлеченных средств (заемные средства, дополнительные эмиссии акций общества).

     Перечень  основных инвестиционных проектов по обновлению генерирующих мощностей, которые  предусматривают строительство 1092 МВт новых мощностей на период до 2015 года [6]: