SWOT- анализ в исследовании управления
ПРИАМУРСКИЙ ИНСТИТУТ АГРОЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА
Наименование дисциплины Исследование систем управления
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА (дистанционная)
SWOT – анализ в исследовании управления ТЕМА: ______________________________ ______________________________
Выполнил: студент _____ курса группы (за)очного отделения ______________________________ (№ зачетной книжки) Проверил: Кулинич Виктор Александрович Хабаровск 2012 г. |
Содержание
Введение…………………………………………………………
- Понятие маркетинговой среды организации как совокупности внутренней и внешней среды и необходимость ее анализа………4
- SWOT - анализ как инструмент комплексного исследования внутренней и внешней среды……………………………………….....7
- Методика анализа макросреды (STEP- анализ)………………8
- Анализ микросреды (методика «Пять сил Портера»)………. 8
- Анализ внутренней среды………………………………………9
- Методика SWOT- анализ……………………………………….11
Заключение……………………………………………………
Список используемой литературы………………………………………18
Введение
Предприятие в процессе своей деятельности является открытой системой: оно тесно взаимодействует с окружающей его средой. Искать причины успехов и неудач фирмы только в ее внутренней организации было бы неправильно. Поскольку окружающая среда, являясь поставщиком ресурсов и потребителем готовой продукции, очень сильно влияет на деятельность фирмы. На первый план выходит анализ среды – маркетинг, и управление на основе этого анализа — маркетинговое управление. Инструментом такого анализа является методика SWOT-анализа — инструмент комплексного исследования внутренней и внешней среды организации, который предоставляет возможность выработки гибкой стратегии организации, направленной на достижение баланса во взаимодействии со средой и позволяющей стабильно добиваться эффективности своей деятельности.
- Понятие маркетинговой среды организаци
и как совокупности внутренней и внешней среды и необходимост ь ее анализа
Маркетинговая среда предприятия — совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и внутри него и влияющих или имеющих возможность влиять на его рыночные решения. Маркетинговая среда делится на внутреннюю и внешнюю по отношению к предприятию. Исходя из возможностей влияния на предприятие, основными уровнями маркетинговой среды являются макросреда и микросреда, образующие внешнюю среду, а также внутренняя среда. Внутренняя среда предприятия — это само предприятие, его цели, организационные структуры, которые определяют характер принятия решений, а также работники предприятия, частично собственники капитала и целый ряд других факторов. Особенностью факторов внутренней среды является то, что они контролируемы, так как само предприятие определяет их характеристики. Анализ внутренней среды необходим для достижения эффективности использования ресурсов, достижения поставленных рыночных целей в существующей внешней среде. Макросреда функционирования предприятия состоит из демографических, экологических, экономических, технологических, политических, юридических, социальных и культурных факторов, т. е. факторов косвенного воздействия. На эти факторы отдельно взятое предприятие не может оказывать влияния. Анализ макросреды необходим для своевременного принятия управленческих решений и возможности подстроиться под действия макросреды, снизив ее негативное влияние и вовремя использовав предоставляемые ею возможности. Микросреда функционирования предприятия состоит из разных групп потребителей, поставщиков ресурсов предприятия, посредников, всех типов конкурентов, контактных аудиторий, т. е. факторов прямого воздействия. Эти факторы являются для компании контролируемыми, т. к. предприятие само выбирает поставщиков, покупателей, посредников и т. д. Микросреду также принято называть рыночной. Анализ микросреды, прежде всего, необходим для формирования в ней всех видов связей и отношений, необходимых для рыночной деятельности и создания своего места в этой среде. Анализ маркетинговой среды — процесс оценки и интерпретации информации, собранной путем исследования внутренней и внешней среды предприятия с использованием различных методов. Они должны применяться на основе принципов системного подхода, комплексного и динамического анализа, принципов сравнительного анализа и учета специфики фирмы. Анализ среды имеет ряд важных функций:
- Обеспечение базы для определения миссии и целей фирмы, выработки стратегии поведения во взаимосвязи со средой.
- Создание актуальной базы информации об изменениях в бизнес-среде.
- Заблаговременное предупреждение менеджмента о том, что может произойти на рынке, в отрасли или где-то еще во вне.
- Распространение информации и результатов анализа среди ключевых лиц, принимающих решения и влияющих на решения в организации.
- SWOT- анализ как инструмент комплексного исследования внешней и внутренней среды
Анализ маркетинговой
среды в бизнесе играет огромную
роль, т. к. на основе сначала ступенчатого,
а затем комплексного анализа
среды вскрываются
2.1 Методика анализа макросреды (STEP-анализ)
Анализ внешней среды
предполагает изучение двух ее
составляющих: макроокружения или
макросреды (среда косвенного воздействия)
- STEP-анализ: приоритетными считаются социальные и технологические факторы. Применима для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой.
- PEST-анализ: приоритетны экономические и политические факторы. Применима для стран со слаборазвитой экономикой или экономикой в переходные периоды.
Существует две методики
STEP-анализа: с использованием четырехпольной
матрицы и табличного формата. Вторая
более удобна ввиду возможности количественной
оценки факторов и их числового ранжирования.
2.2 Анализ микросреды (методика «Пять си Портера»)
Микросреда (рыночная среда) — это область прямого влияния факторов внешней среды на деятельность предприятия. Основными элементами микросреды являются:
- потребители — это отдельные лица, домохозяйства, корпоративные потребители (предприятия), которые используют товары или услуги предприятия-производителя для удовлетворения своих потребностей;
- поставщики — источник всех видов ресурсов, необходимых для осуществления бизнеса;
- конкуренты — как прямые и косвенные, так и существующие и потенциальные;
- посредники — это компании, с которыми предприятие непосредственно сталкивается в процессе продвижения товаров и услуг потребителям;
- контактные аудитории — это любые группы, которые проявляют или могут проявлять интерес к предприятию, а также оказывать влияние на способность предприятия достигать цели.
Анализ этих рыночных сил, которые могут влиять как позитивно, так и негативно на предприятие, можно проводить с помощь методики «Пять сил Портера». Она было предложена профессором Майклом Портеров около 40 лет назад и рассматривает воздействие по пяти силам среды:
- существующие конкуренты;
- клиенты, покупатели;
- поставщики;
- новые конкуренты и рыночные новички;
- товары-заменители или товары-субституты.
2.3 Анализ внутренней среды
Анализ внутренней среды
предприятия вскрывает те возможности,
тот потенциал, на которые может
рассчитывать фирма в конкурентной
борьбе в процессе достижения своих
целей. Анализ внутренней среды позволяет
также лучше уяснить цели фирмы,
более верно сформулировать миссию,
т. е. определить смысл и направления
деятельности фирмы. Исключительно
важно помнить, что фирма не только
производит продукцию для окружения,
но и обеспечивает возможность существования
своим сотрудникам, давая им работу,
обеспечивая их социальными гарантиями.
В процессе этого анализа необходимо
выявить соответствие внутренних ресурсов
и возможностей фирмы стратегическим
задачам обеспечения и
Выделяются различные факторы внутренней среды фирмы и системы ее оценки: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая и информационная системы, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и др. По мнению М. Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, основные внутренние переменные фирмы — это цели, структура, задачи, технология и люди. Несколько иначе построена известная модель 7-С компании «МакКинси» (Т. Питерс, Р. Уотермен): совместные ценности, стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности. Т. о. внутренняя среда предприятия образуется из нескольких подсистем:
- кадры — персонал, его мораль и квалификация, кадровая политика, система выплат и мотивации, текучесть кадров, опыт;
- организация общего управления — организационная культура, организационная структура, престиж и имидж фирмы, система контроля, квалификация, способности и интересы высшего руководства;
- производство — местонахождение, состояние и оснащенность производственных помещений, экономия от масштаба производства, чистая продукция и прибыль, контроль качества и процесса производства, величина издержек, патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара;
- маркетинг — продукты и услуги, производимые фирмой, необходимая информация о рынке, доля рынка, номенклатура товаров и возможность его расширения, жизненный цикл продуктов, ценовая политика и послепродажное обслуживание.
- финансы и учет — возможность привлечения кратко- и долгосрочного капитала, отношение к налогам, акционерам и инвесторам, система контроля, учета и снижения издержек.
Анализ внутренней среды, выявление сильных и слабых ее сторон, включен в методику комплексного анализа среды — SWOT-анализ.
2.4 Методика SWOT- анализа
Методика SWOT-анализа включает
следующую последовательность шагов: 1-й
шаг: обозначение цели. SWOT-анализ всегда
делается всегда под некие цели, он не
бывает абстрактным. Силы и слабости, возможности
и угрозы — понятия относительные и зависят
от времени, места, характера действий
субъектов. Кроме того, описание цели компании
будет служить линзой, сквозь которую
можно рассматривать внешнюю среду. 2-й
шаг: определение объекта исследования.
Анализу может подвергаться предприятие
в целом, отдельные подразделения (филиалы
и т. д.) или бизнес-единицы. 3-й шаг: выявление
сильных и слабых сторон с точки зрения
заданной цели. Сила — это некоторая специфическая
особенность, выгодно отличающая предприятие
среди своих конкурентов. Сила в чем-либо
дает предприятию дополнительные возможности.
Важно также, что речь идет не о благоприятной
рыночной конъюнктуре, которая может придавать
силу не только конкретной фирме, а может,
и еще нескольким (например, некоторые
льготы и права), а о внутренней мощи организации
— опыте, финансовой обеспеченности, конкурентоспособности,
лидерстве руководителя. Слабость — это
отсутствие или недостаток важного элемента
функционирования организационной системы.
Слабость не обязательно означает уязвимость
данного предприятия, — это зависит от
того, насколько важен тот фактор, который
находится в недостатке, в конкурентной
борьбе или в материальной обеспеченности
предприятия. Сила и слабость могут быть
потенциальными факторами развития либо
упадка предприятия. Так как стратегия
формулируется на будущее, то следует
помнить, что за время до завершения реализации
стратегического плана потенциальные
слабые стороны бизнеса могут перерасти
в серьезные опасности. М. Мескон, М. Альберт
и Ф. Хедоури предлагают простую классификацию
внутренних по отношению к организации
характеристик: три базисные управленческие
функции — маркетинг, производство, финансы,
и еще две: человеческие ресурсы и имидж
компании. 4-й шаг: определение рыночных
возможностей и угроз с точки зрения заданной
цели. Рыночные возможности во многом определяют
стратегию компании. В зависимости от
условий отрасли возможности могут быть
как многообещающими, так и бесперспективными,
изменяясь от очень привлекательных (абсолютно
необходимо их использовать) до интересующих
фирму в последнюю очередь (в самом конце
списка приоритетов компании). К потенциальным
внешним возможностям, выявленным в процессе
анализа внешней среды, можно отнести
способность обслуживать дополнительные
группы клиентов или выходить на новые
рынки, расширять ассортимент выпускаемой
продукции, использовать навыки и технологические
ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять
вертикальную интеграцию (вперед или назад),
а также возможность быстрого развития
в связи с резким ростом спроса, снижение
барьеров вхождения на привлекательных
рынках, слабые позиции фирм-конкурентов
и т.д. Зачастую на благосостояние фирмы
отрицательно влияют весьма определенные
факторы внешней среды. Угрозу могут представлять:
появление более дешевых технологий, внедрение
конкурентом нового или усовершенствованного
продукта, выход на рынок новых конкурентов
с низкими издержками, неблагоприятная
политика государственного регулирования
при спадах и колебаниях уровня деловой
активности, возможность поглощения более
крупной фирмой, неблагоприятные демографические
изменения, неблагоприятные изменения
курсов иностранных валют; политические
перемены (переворот) в стране, где компания
осуществляет свою деятельность; растущая
степень влияния поставщиков и покупателей,
замедление темпов роста рынка и т. п. Оценивая
возможности отрасли, необходимо помнить,
что интересы отрасли и интересы компании
— это не всегда одно и то же. Не каждая
компания имеет достаточно хорошие позиции,
чтобы использовать все существующие
в отрасли возможности — некоторые компании
являются более конкурентоспособными,
чем другие, а некоторые могут быть вообще
безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться
более скромной ролью. Слабые и сильные
стороны компании, а также ее способность
конкурировать позволяют ей лучше использовать
одни возможности, чем другие. Наиболее
выгодными для фирмы являются те возможности
отрасли, которые обеспечивают компании
максимальный рост прибыли, т. е. при которых
фирма приобретает наибольшие конкурентные
преимущества, а также те, которые являются
приемлемыми для компании в финансовом
отношении. 5-й шаг: сведение данных в одну
четырехпольную таблицу SWOT-анализа результатов
исследования. Ранжирование, уточнение
формулировок сильных и слабых сторон.
Выборка 3-5 (это наиболее оптимальное количество)
самых важных сильных и слабых сторон,
составление для них краткого названия
— «ярлычков». 6-й шаг: Ранжирование, уточнение
формулировок возможностей и угроз. Выборка
3-5 (это наиболее оптимальное количество)
самых важных возможностей и угроз, составление
для них краткого названия — «ярлычков». На
этом же этапе должны быть разработаны
и обозначены компенсирующие мероприятия
для каждой из угроз, чтобы нейтрализовать
ее или преобразовать в возможность. 7-й
шаг: сведение избранных сильных и слабых
сторон, возможностей и угроз в четырехпольную
матрицу граничных стратегий. Стратегическое
действие 1 — агрессивная стратегия или
стратегия предельного оптимизма. Предполагается
реализация возможностей, опираясь на
сильные стороны (в предположении, что
нет ни слабых сторон, ни угроз). Стратегическое
действие 2 — конкурентная стратегия.
Предполагаются только возможности и
слабые стороны (сильные стороны и угрозы
не учитываются).
Для каждой стратегии отрабатывается
система прогнозирования и
- Для оценки важности и силы влияния факторов на предприятие используются количественные методики SWOT-анализа: 1). балльного SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы (оценивается балльная возможность связи факторов по группам стратегических действий, с анализом их негативного (от -3) до позитивного (+3) воздействия); 2). балльного SWOT-анализа с использованием табличной формы (ранжирование каждого фактора среды количественно (например от 1 до 10, разбитых по оценкам — низким, средним и высоким). Затем предлагаются варианты улучшения каждого фактора, не удовлетворяющего видению цели).
- Отдельно разбираются матрицы возможностей (отражающие вероятность использования возможности и ее влияние) и матрицы угроз (отражающие вероятность реализации угрозы и ее возможное последствие) для определения их (возможностей и угроз) важности и необходимости изучения.
Заключение
Анализ маркетинговой
среды в бизнесе играет огромную
роль, т. к. на основе сначала ступенчатого,
а затем комплексного анализа
среды вскрываются
Список используемой литературы
1.Альтшулер, И. Г.
- SWOT-анализ внешней и внутренней среды ЗАО «КЭАЗ»
- SWOT-анализ в практике менеджмента
- SWOT-анализ в стратегическом менеджменте
- SWOT-анализ в формировании миссии и целей предприятия в области качества
- SWOT-анализ в формировании миссии и целей предприятия в области качества
- SWOT-анализ в формировании миссии и целей предприятия в области качества
- SWOT-анализ в формировании миссии и целей предприятия в области качества
- SWOT-анализ
- SWOT-анализ
- SWOT – анализ авиакомпании Россия
- SWOT- анализа в стратегическом менеджменте
- SWOT анализа в ФГУП ПО «Стрела» г. Оренбург
- SWOT-анализа на примере ООО «Каскад»
- SWOT-анализ Архангельской области РФ