SWOT анализа в ФГУП ПО «Стрела» г. Оренбург

     Общая характеристика ФГУП ПО «Стрела» г. Оренбург: миссия, цели и задачи.

Федеральное государственное  унитарное предприятие  «Производственное  объединение «Стрела» (г. Оренбург). В настоящее время ФГУП ПО «Стрела» входит в структуру Российского авиационно-космического агентства и относится к числу его ведущих предприятий. Оно ориентировано на выпуск сложной техники специального назначения, авиационной техники, гражданской продукции. По своему производственно-техническому потенциалу это многопрофильное предприятие современного машиностроения одно из крупнейших в оренбургской области, имеющее перспективы развития. Резкое снижение государственного заказа в 90-е гг. заставило предприятие осуществлять широкомасштабную конверсию и наладить параллельное производство товаров гражданского назначения самого широкого ассортимента. В настоящее время ФГУП ПО «Стрела» почти не утратило своего организационно технического потенциала и производит наукоемкую продукцию. В частности, особое место среди продукции гражданского назначения занимает производство легких вертолетов Ка-226.

Миссия  ФГУП ПО «Стрела»: Производство продукции, удовлетворяющей потребностям потребителей по определенным характеристикам, надежности, безопасности, экономичности, экологичности, цене за счет внедрения прогрессивных технологических процессов, форм организации труда и высокопроизводительного оборудования, а также высококвалифицированного персонала. 
 

Основные  цели организации на 2011 

  1. Расширение  сферы деятельности предприятия
  2. Расширение объемов сбыта
  3. Увеличение показателей производительности труда
  4. Модернизация и обновление производственных мощностей
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. Дерево целей ФГУП ПО «Стрела»

Анализ  инновационного потенциала 
 

№ КОМПОНЕНТЫ  БЛОКОВ Уровень состояния  
компонентов
Слабые  стороны   Сильные стороны
 
1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК 
(оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсного обеспечения и исполнения функций – НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей)
1.1 Состояние продуктового проекта № 1 (военного назначения) 1 2 3 4 5
1.2 Состояние продуктового проекта № 2 (авиационного назначения) 1 2 3 4 5
1.3 Состояние продуктового проекта № 3 (гражданского назначения) 1 2 3 4 5
Итоговая  оценка состояния  продуктового блока (портфеля) 1 2 3 4 5
 
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК 
(компоненты функционального блока – стадии жизненного цикла изделий)
2.1 НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы 1 2 3 4 5
2.2 Производство: основное и вспомогательное 1 2 3 4 5
2.3 Сбыт (продажи) 1 2 3 4 5
Итоговая  оценка состояния  функционального  блока 1 2 3 4 5
 
3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК
3.1 МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ  РЕСУРСЫ
1) Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие 1 2 3 4 5
2) Площади и рабочие  места, связь и транспорт 1 2 3 4 5
3) Оборудование  и инструменты 1 2 3 4 5
Итоговая  оценка состояния  материально-технических  ресурсов 1 2 3 4 5
3.2 ТРУДОВЫЕ  РЕСУРСЫ
1) Состав и компетентность руководителей 1 2 3 4 5
2) Состав и  квалификация специалистов 1 2 3 4 5
3) Состав и  квалификация рабочих 1 2 3 4 5
Итоговая  оценка состояния  трудовых ресурсов 1 2 3 4 5
3.3 ИНФОРМАЦИОННЫЕ  РЕСУРСЫ
1) Научно-технический  задел; патенты и «ноу-хау»; научно-техническая информация 1 2 3 4 5
2) Экономическая информация 1 2 3 4 5
3) Коммерческая  информация 1 2 3 4 5
Итоговая  оценка состояния  информационных ресурсов 1 2 3 4 5
3.4 ФИНАНСОВЫЕ  РЕСУРСЫ
1) Возможности финансирования из собственных средств 1 2 3 4 5
2) Обеспеченность  оборотными средствами 1 2 3 4 5
3) Обеспеченность  средствами на зарплату 1 2 3 4 5
Итоговая  оценка состояния  финансовых ресурсов 1 2 3 4 5
ИТОГО ПО ВИДАМ РЕСУРСОВ
3.1 Состояние материально-технических  ресурсов 1 2 3 4 5
3.2 Состояние трудовых ресурсов 1 2 3 4 5
3.3 Состояние информационных ресурсов 1 2 3 4 5
3.4 Состояние финансовых ресурсов 1 2 3 4 5
Итоговая  оценка состояния  ресурсного блока 1 2 3 4 5
 
4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ  БЛОК
4.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
1) Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления 1 2 3 4 5
2) Функции: состав и качество разделения труда 1 2 3 4 5
3) Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей 1 2 3 4 5
4) Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям 1 2 3 4 5
Итоговая  оценка состояния  организационной  структуры 1 2 3 4 5
4.2 ТЕХНОЛОГИЯ  ПРОЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ
1) Прогрессивность используемых технологий и методов 1 2 3 4 5
2) Уровень автоматизации 1 2 3 4 5
Итоговая  оценка состояния  технологии 1 2 3 4 5
4.3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
1) Коммуникационная  система и язык общения 1 2 3 4 5
2) Традиции, опыт и вера в возможности организации 1 2 3 4 5
3) Трудовая этика  и мотивирование 1 2 3 4 5
Итоговая  оценка состояния организационной культуры 1 2 3 4 5
ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА
4.1 Организационная структура 1 2 3 4 5
4.2 Технология  процессов 1 2 3 4 5
4.3 Организационная культура 1 2 3 4 5
Итоговая  оценка состояния  организационного блока 1 2 3 4 5
 
5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК
5.1 Общее, функциональное и проектное руководство 1 2 3 4 5
5.2 Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация 1 2 3 4 5
5.3 Стиль управления (сочетание автономности и централизации) 1 2 3 4 5
Итоговая  оценка состояния  управленческого  блока 1 2 3 4 5
ИТОГО ПО БЛОКАМ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА
1 Состояние функционального  блока 1 2 3 4 5
2 Состояние ресурсного блока 1 2 3 4 5
3 Состояние организационного блока 1 2 3 4 5
4 Состояние управленческого  блока 1 2 3 4 5
Итоговая  оценка состояния  инновационного потенциала 1 2 3 4 5
 

Анализ внутренней среды. 

Внутренняя среда  организации – это та часть  общей среды, которая находится  в рамках организации. Она оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Главной составляющей внутренней средв организации являются-потребители.

Основными потребителями  продукции ФГУП ПО «Стрела» является государство.ФГУП ПО «Стрела» выполняет  заказы : ОАО «РСК «МиГ», корпорации «Иркут», ФГУП «ГКНПЦ им. Хруничева», ФГУП «НПО им. С.А. Лавочкина», и других.

Очень важную роль в деятельности компании играют ее конкуренты, но так как ФГУП ПО «Стрела» федеральное предприятие , и выполяет гос. Заказы , то конкурентов у него как таковых не имеется.Государство активно поддерживает это предприятие . В 2006 г. в соответствии с распоряжением Правительства РФ от 26.08.04 г. №1124-р Федеральное Государственное Унитарное Предприятие «Производственное объединение «Стрела» преобразовано в открытое акционерное общество «Производственное объединение «Стрела».

В соответствии с Указом Президента РФ № 1161 от 13 сентября 2004 г. «Об открытом акционерном обществе «Военно-промышленная корпорация «Научно-производственное объединение машиностроения» в 2007 году ОАО «ПО «Стрела» вошло в состав Военно-промышленной корпорации «НПО машиностроения».

Важным составляющим микросреды организации является группа стратегического влияния, а именно город или область, в которой  находится предприятие.ФГУП ПО «Стрела»находится в городе Оренбурге. 

Анализ внешней  среды. 

На деятельность предприятия ФГУП ПО «Стрела» непосредственно  влияют факторы внешней среды. В  последние годы российская экономика  росла стабильно высокими темпами, но в связи с финансово-экономическим кризисом 2009 года темпы роста существенно замедлились.Из-за этого сократились гос.заказы и ФГУП ПО «Стрела» понесла убытки.

Матрица SWOT анализа 

   
  Сильные стороны Слабые  стороны  
Возможности 1. Высокий технический  уровень изделия и известный бренд «Камов» может способствовать продвижению товара на новые рынки. 2. Развитая сеть поставщиков дает возможность выбора более качественных комплектующих, что, безусловно, улучшает качество и технический уровень продукции. 3. Наличие многочисленных модификаций вертолета может способствовать расширению спроса. 4. Наличие свободных производственных мощностей дает возможность удовлетворить увеличение спроса на продукцию предприятия 1. Снижение уровня  налогов и стоимости кредитов, а так же высокий спрос на вертолеты необходимо использовать для проведения грамотной ценовой политики. 2. Недостаточно активное продвижение товара на внешний рынок, ограниченный рекламный бюджет и слабая сеть распределения могут значительно осложнить завоевание новых рынков. 3. Государственная поддержка предприятия может компенсировать дефицит финансовых ресурсов.  
Угрозы 1. Наличие свободных  производственных мощностей, больших  складских помещений, отдельных  видов ресурсов должно значительно  снизить уровень необходимых  инвестиций и зависимость от  кредиторов. 2. Упор на высокий  технический уровень при продвижении  продукции должен помочь преодолеть барьеры выхода на рынок 3. Использование известного бренда «Камов» в качестве эффективного средства ведения конкурентной борьбы. 4. Повышение заработной платы ускоренными темпами должно предотвратить утечку высокопрофессиональных кадров. 1. Линейно-функциональная  структура может замедлить реакцию  предприятия на поведение уже  существующих конкурентов и появление  новых. 2. Изношенность значительной  части оборудования, нехватка квалифицированных  инженерно-технических кадров, слабое  продвижение товара могут усилить конкурентное давление. 3. Устаревшая система качества может затруднить преодоление рыночных барьеров. 4. Невыгодные условия поставки могут заставить заказчиков перейти к конкурентам 5. Низкий уровень заработной платы будет способствовать дальнейшему сокращению на предприятия профессиональных работников среднего возраста, т. е. тех кто еще может реализовать себя в др. сферах. 6. Отсутствие серьезной финансовой политики и недостаточно устойчивое финансовое состояние предприятия может привести к проблемам с платежеспособностью.  
       
 

PEST- анализ 
 

Политико-правовые факторы Экономические факторы
  • Нестабильная политическая ситуация
  • Наличие государственного антимонопольного регулирования
  • Развитое законодательство в области уплаты налогов и бухгалтерского учета
  • Нейтральное отношение государства к деловой активности фирмы
  • Слабое влияние профсоюзов
  • Нестабильность курса доллара
  • Высокий уровень безработицы
  • Рост темпов инфляции
  • Повышение среднего уровня заработной платы
  • Увеличение цен на энергоресурсы
  • Вступление экономики в восстановительный период стадии экономического роста
Социокультурные факторы Технологические факторы
  • Повышение уровня жизни населения
  • Изменения привычек и запросов потребителей
  • Стремление населения к деловой активности и самостоятельности
  • Наличие высококвалифицированных кадров на рынке труда
  • Появление новых разработок в областях деятельности предприятия
  • Проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в областях деятельности предприятия
  • Повсеместная механизация и автоматизация производства
  • Наличие источника финансирования для приобретения новой технологии

В результате инновационного анализа были сформулированы три  альтернативные стратегии развития ФГУП ПО «Стрела» 

  • Минимизация издержек (снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов в отрасли)
  • Дифференциация (отличие продукта от других в отрасли)
  • Концентрация (сосредоточивание усилий на удовлетворении конкретного потребителя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона)
 

Метод анализа  иерархий

1) Представление  проблемы в виде системы иерархий:

1й уровень  - Выбор инновационной стратегии

2й уровень  – Критерии

А - Стоимость  реализации

Б - Время реализации

В - Риск

Г- Степень достижения цели

3й уровень  – Альтернативные стратегии:

  • Минимизация издержек
  • Дифференциация
  • Концентрация
 
 

2) Проведение  попарных сравнений и установления  приоритетов 

  А Б В Г X W
А 1 1/2 1/3 1/4 0.452 0,217
Б 2 1 1/4 2 1 0.190
В 3 4 1 2 2,213 0.221
Г 4 1/2 1/2 1 1 0.167
 
 

    Проверка каждой альтернативы по всем стратегиям: 

А 1 2 3 X W
1 1 1/3 1/4 0.537 0.921
2 3 1 1/4 0,931 0.286
3 4 4 1 2 0.222
 
 
Б 1 2 3 X W
1 1 1/2 1/3 0.638 0,766
2 2 1 4 1.682 0.240
3 3 1/4 1 0,931 0.219
 
 
В 1 2 3 X W
1 1 3 2 1,565 0,313
2 1/3 1 3 1 0,300
3 1/2 1/3 1 0.640 0.196
 
 
Г 1 2 3 X W
1 1 2 1/4 0.841 0.252
2 1/2 1 1/3 0.640 0.192
3 4 3 1 1.861 0.557

3)Синтез приоритетов:

  А

0.217

 Б

0.190

 В

0.221

 Г

0.167

  
1 0.921 0,766 0.313 0.252 0.217*0.921+0.190*0.766+0.221*0.313+0.219*0.252=0.468
2 0.286 0.240 0.300 0.192 0.217*0.286+0.190*0.240+0.221*0.300+0.219*0.192=0.215
3 0.222 0.219 0.196 0.557 0.217*0.222+0.190*0.219+0.221*0.196+0.219*0.557=0.252
 
  • Первая  альтернатива получила наибольшую оценку, следовательно, стратегия  Минимизации издержек является наилучшей для ФГУП ПО «Стрела»
 
 

   Реализация  проекта 

1.Создание  подразделенния по  сторонним заказам.

    Мной  была проанализирована действующая  организационная структура предприятия, которая изображена на рисунке . 
 

      Рис. Организационная  структура предприятия  ФГУП ПО «Стрела»

    При данной организационной структуре  управления каждое подразделение выполняет  четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса и несет ответственности за непосредственное выполнение задач.

    Предприятию необходимо изменить свою организационную  структуру, расширить ее, за счет увеличения сферы деятельности.

    Для того чтобы у предприятия было четкое разделение гос. Заказов , которые составляют большую часть , и частных заказов, образуем новое подразделение , которое будет заниматься сторонними заказами.

    Основными задачами «подразделения сторонних  заказов» является:

  • Приянтие решений по частным заказам
  • Четкое определение сроков выполения работы

    При этом руководитель подразделения сторонних  заказов должен выполнять следующие функции:

  1. Формирование перспективных целей и задач своего подразделения;
  2. Разработка стратегии выполнения того или иного заказа
  3. Определение стоимости выполненной работы
  4. Контроль деятельности своего подразделения;
 

    Новая организационной структуры ФГУП ПО «Стрела»(Рис.7) 

    Рис. 7. Пример новой организационной  структуры ФГУП ПО «Стрела»

Мной была проведена  диагностика организационной структуры  предприятия. Результаты исследования представлены в таблице

      Таблица

    Результаты  исследования основных структурных характеристик

      Вид       R       Qотн       d       δ       Eотн
      Действующая       0       1,12       5       0,6       0,82
      Новая       0       1,9       7       0,7       0,52
 

    Eотн – неравномерность распределения связей. Из таблицы видно, что возможности новой структуры стали использоваться лучше.

    δ – индекс центральности, уменьшение которого говорит об уменьшении централизации.

    R – структурная избыточность. Система осталась надежной и экономичной, в структуре нет лишних отделов.

    Qотн  и d – показатели структурной компактности. Оперативность в новой структуре снизилась, так как информация стала дольше обрабатываться и передаваться. Но эту проблему можно будет решить с помощью применения информационных систем.

    Как показывают результаты исследования, новая организационная структура  более эффективна, чем действующая. 

    Финансово - экономическое состояние ФГУП ПО «Стрела» 

  Показатели Ед. 2007год 2008

год

 2009

год

 1 кв. 2010г
1. Стоимость основных фондов и средств млн.

руб.

 80 155 120 250
2. Величина активов млн. руб. 75 120 95 200
2. Численность работающих чел 1595 2500 1950 2799
3. Объем реализации продукции, работ, услуг в стоимостном  выражении млн.

руб.

 65 75 70 89
4. Чистая прибыль млн.

руб.

 32 55 41 125
5. Рентабельность  производства % 17,4 18,8 12,1 25,2
6. Среднемесячная  заработная плата руб. 15000 22000 16000 25000
7. Уплачено налогов  всего в т.ч.:

в федеральный  бюджет

в областной  бюджет

в местный бюджет

во внебюджетные фонды

 тыс.руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

 390000

250000

140000

-

-

 215000

120000

95000

-

-

 315000

195000

120000

-

-

 197000

102000

95000

-

-

8. Наличие и размер просроченной задолженности по платежам в бюджет, государственные внебюджетные фонды тыс. руб. 0 0 0 0
9. Наличие и размер просроченной задолженности по заработной плате тыс. руб. 0 0 0 0
9. Дебиторская задолженность  в т.ч. просроченная тыс. руб.

тыс. руб.

 0 0 0 0
10 Кредиторская  задолженность в т.ч. просроченная тыс. руб.

тыс. руб.

 0 0 0 0
11 Сумма уплаченных штрафов и санкций за нарушения, выявленные органами технического (неналогового) регулирования тыс. руб. 0 0 0 0

Учет  рисков по проекта

Риски Меры предотвращения
Неправильный  прогноз или анализ рынка Выбор надежных и компетентных специалистов для  проведения анализа
Резкое  изменение внутренней и внешней среды Предусмотреть диверсификацию производства
Интенсивная конкуренция на внутреннем и внешнем рынке Выход на новые  рынки или сегменты рынка
Все возрастающее повышение стандартов качества (особенно в европейских странах) Предприятие пользуется государственной поддержкой
Сильная зависимость от кредиторов, высокая  вероятность невыполнения вовремя долговых обязательств. Развитая сеть поставщиков
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вывод Благодаря успешной реализации проекта предприятие сможет расширить сферу деятельности , завоевать новые рынки , задействовать свободные мощности.

   Внедрение нашего проекта позволило увеличить прибыль. Предприятие сумело реализовать данный инновационный проект в полном объеме. 
 
 

 

SWOT анализа в ФГУП ПО «Стрела» г. Оренбург 📙 Контрольная → 🆔 522

SWOT анализа в ФГУП ПО «Стрела» г. Оренбург 📙 Контрольная → 🆔 522

SWOT анализа в ФГУП ПО «Стрела» г. Оренбург