Виды и задачи производственного планирования

МИНОБРНАУКИ РОСИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«Нижегородский государственный педагогический университет» 

Автомобильный институт

Кафедра экономика организации 
 

Контрольная работа

По дисциплине: «Экономическая теория»

На тему: «Виды и задачи производственного  планирования» 
 
 
 
 
 

Выполнил:

Студент группы АСЗ-11-3

Кокорин Р.И.

Проверил: 

   

Нижний Новгород

2012г. 
 
 

Содержание. 

1. Введение                                                                                                                                      3 

2. Содержание и  задачи внутрифирменного планирования. Виды планов.                4   

3. Перспективное  внутрифирменное планирование                                                          10  

4.Среднесрочное и  текущее (бюджетное) планирование                                                 14  

5.Организационные  формы внутрифирменного планирования                                     17  

6. Планирование деятельности  производственного подразделения                           22  

7. Организация процесса  планирования в зарубежных фирмах                                    25  

8. Список литературы                                                                                                                  29    
 
 

                                 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Введение. 

      Всем  компаниям  необходимо   думать   о   будущем   и   разрабатывать

долговременные стратегии, которые позволили  бы  оперативно  реагировать  на

меняющиеся условия  рынка. Каждая компания должна найти  свой  стиль  работы,

наилучшим образом  учитывающий  специфику условий,  возможностей,  целей и

ресурсов.

      Многие  компании  ведут  свою  деятельность  безо  всяких  планов.   В

начинающих компаниях  менеджеры  обычно  настолько  заняты,  что  у  них  не

остается времени  на планирование. В небольших  компаниях  менеджеры  склонны

полагать,  что  в   формальном   планировании   нуждаются   только   большие

корпорации. Даже во многих солидных компаниях  менеджеры  порой  утверждают,

что  они  отлично  обходятся  и  без   формального   планирования   и   что,

следовательно, ему  не стоит придавать большого  значения.  Обычно  менеджеры

противятся составлению  письменного плана,  поскольку  это  требует  времени.

Кроме того, они выдвигают  еще один аргумент: рынок меняется слишком  быстро,

поэтому от планов нет  никакой пользы  –  в  конце  концов  все планы будут

пылиться на полке.

      Широкое   распространение  получила  точка   зрения,  что   в   условиях

политической  и  экономической  нестабильности,  а  также   высоких   темпов

инфляции  планирование  не   имеет   смысла.   Однако   чем   выше   уровень

неопределенности,  порождаемой  нестабильностью,   тем   значительнее   роль

планирования, в ходе которого  должны  быть  обоснованы  различные  варианты

хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям  развития.

      Формальное  планирование может дать много  преимуществ  всем  компаниям,

большим и малым, начинающим  и  имеющим  определенный  опыт.  Оно  побуждает

руководство постоянно  думать  о  будущем.  Оно  заставляет  компанию  четче

определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в  работе

и   дает   объективные   показатели   эффективности   работы.   Аргумент   о

бессмысленности планирования в условиях постоянных изменений  не  выдерживает

критики. Как  раз  наоборот  –  тщательное  планирование  помогает  компании

предвидеть изменения  среды и оперативно реагировать  на них, а  также  всегда

быть  готовой  к  непредвиденным  обстоятельствам.  Преуспевающие   компании

работают  по  плану,  однако,  он  составляется  таким  образом,  чтобы   не

ограничивать предпринимательские  инициативы. 

       Содержание и задачи внутрифирменного планирования. Виды планов. 

      Планирование (прогнозирование) заключается   в  систематическом  поиске

возможностей действовать  и в прогнозировании  последствий  этих  действий  в

заданных условиях.  Содержание  внутрифирменного  планирования  как функции

управления крупной  промышленной фирмой состоит  в  обоснованном  определении

основных  направлений   и   пропорций   развития   производства   с   учетом

материальных  источников  его   обеспечения   и   спроса   рынка.   Сущность

планирования  проявляется  в  конкретизации  целей  развития  всей  фирмы  и

каждого подразделения  в отдельности  на  установленный  период;  определении

хозяйственных задач, средств  их  достижения,  сроков  и  последовательности

реализации;  выявлении  материальных,  трудовых   и   финансовых   ресурсов,

необходимых для  решения поставленных задач.

      Таким  образом, назначение планирования  как функции управления  состоит

в стремлении заблаговременно  учесть по возможности все внутренние и  внешние

факторы,    обеспечивающие    благоприятные    условия    для    нормального

функционирования   и   развития   предприятий,   входящих   в   фирму.   Оно

предусматривает    разработку    комплекса     мероприятий,     определяющих

последовательность  достижения  конкретных  целей  с   учетом   возможностей

наиболее  эффективного  использования   ресурсов   каждым   производственным

подразделением и  всей  фирмой.  Поэтому  планирование  призвано  обеспечить

взаимоувязку   между   отдельными   структурными   подразделениями    фирмы,

включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки,

производство  и  сбыт.   Эта   деятельность   опирается   на   выявление   и

прогнозирование  потребительского  спроса,  анализ   и   оценку   имеющихся:

ресурсов и перспектив развития хозяйственной  конъюнктуры.  Отсюда  вытекает

необходимость  увязки  планирования  с  маркетингом  и  контролем  с   целью

постоянной  корректировки  показателей  производства  и   сбыта   вслед   за

изменениями спроса на рынке.  Чем  выше  степень  монополизации  рынка,  тем

точнее ТНК могут  определить его размеры и воздействовать на его развитие.

      Потребность  в планировании в  современных   ТНК  вытекает  из  огромных

размеров  обобществления  производства,  осуществляемого   в   международном

масштабе; специализации и кооперирования  производства  в рамках  обширных

хозяйственных   комплексов   промышленных   фирм;   наличия   многочисленных

структурных подразделений  в  рамках  фирмы;  тесных  межфирменных  связей  с

поставщиками сырья,  полуфабрикатов,  комплектующих  изделий,  включенных  в

единый технологический  процесс, а также  из  требований  научно-технического

прогресса -  быстро  учитывать  и  осваивать  новейшие  достижения  науки  и

техники. В этом же направлении действует и такой  фактор, как стремление  ТНК

подчинить   себе   рынок,   усилить   свое   воздействие   на   формирование

потребительского  рыночного спроса.

      Развитие  планирования непосредственно связано  с усилением тенденции  к

централизации  в  управлении  ТНК  и  призвано  увязать  деятельность   всех

подразделений,  подчинив  ее  единой  стратегии  развития.   Внутрифирменное

планирование в  рамках  ТНК  охватывает  как  текущее,  так  и  перспективное

планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

      Если   перспективное   планирование    призвано    определить    общие

стратегические цели и направления  развития  фирмы,  необходимые  для  этого

ресурсы и этапы  решения  поставленных  задач,  то  разрабатываемые  на  его

основе текущие  планы  ориентированы  на  фактическое  достижение  намеченных

целей исходя из конкретных условий и состояния рынка  на каждом данном  этапе

развития.  Поэтому  текущие  планы  дополняют,  развивают   и   корректируют

перспективные направления  развития с учетом конкретной обстановки.

      В  зависимости от содержания, целей  и задач  можно  выделить  следующие

формы планирования и виды планов:

- последовательное  планирование (новый план составляется  по истечении срока

действия предыдущего), 

- скользящее планирование (по истечении части срока действия  предыдущего

плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на

период после окончания  всего срока предыдущего и  т.д., 

- жесткое планирование (конкретно указываются все цели  и мероприятия), 

- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения  неоднозначных

условий и пересмотра плана с их учетом).

      В  принципе любая фирма имеет  иерархию планов. В ряду соподчиненности

можно различить  следующие виды планирования: 

- общее (долгосрочное  основополагающее, концепция фирмы), 

- стратегическое (долгосрочное  развитие фирмы, сфер быта, производства,

НИОКР, персонала), 

- тактическое (условий  хозяйственных операций - производственных  мощностей,

средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.), 

- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный  период).

      Основными  признаками стратегического планирования  являются: 

- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования  и выполнения

основной цели фирмы, 

- носитель идеи  планирования - высший менеджмент, 

- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования, 

- горизонт планирования - долгосрочное, 

- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив, 

- принципы - изменение  окружающей обстановки (контролируемые  факторы).

      Обычно  важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта.

Это планирование включает: 

- выработку стратегии, 

- стратегическое  планирование производственной  программы, 

- планирование развития  потенциала, 

- планирование развития  структуры потенциала.

      Тактическое  планирование осуществляется на  основе стратегического и

является ядром  осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет),

касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта,

МТС, персонала.

      Отличительными  чертами оперативного планирования  являются: 

- носитель идей  планирования - средние и низшие  уровни менеджмента, 

- задача планирования - обеспечение относительной надежности  и

относительного структурирования, 

- горизонт - короткие  и средние сроки, 

- глубина - детализация  планов, 

- диапазон - ограниченный  спектр альтернатив, 

- основа - созданный  потенциал.

      Оперативным  планированием охватываются отдельные функциональные

области предприятия.

      При  планировании решается множество  проблем, основные причины которых: 

- особенности исходного  состояния (проблемы планирования  плохо

структурированы, их тяжело определить и измерить), 

- особенности конечного  состояния (характер влияния на  цели и ресурсы при

планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность

целей), 

- проблемы альтернатив  (имеется неопределенность в отношении  имеющихся

альтернатив, поиск  других требует времени и средств), 

- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального), 

- большое число  лиц, участвующих в планировании, 

- ответственность  (ЛПР принимает на себя ответственность,  план же

составляют другие), 

- проблема контроля (в ходе составления, выполнения  и корректировки).

      В  зависимости от того,  какой   горизонт  (период)  времени   охватывают

планы, составленные организацией, планирование разделяют  на 3 типа:

      - долгосрочное  планирование;

      - среднесрочное  планирование;

      - краткосрочное  планирование.

      Классификацию  по длительности горизонта планирования  нельзя  путать  с

предыдущей  классификацией  —  по  временной  ориентации   идей.   Последняя

предполагает существование  принципиально различных философий  планирования  в

зависимости от отношения  к  прошлому,  настоящему  и  будущему.  Разделение

планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает  различие  отрезков

времени,  необходимых  для  выполнения   плановых   показателей,   и   имеет

технический характер.

      Долгосрочное  планирование обычно охватывает  длительные периоды времени

— от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование  отождествлялось  со

стратегическим,   но   теперь   эти   два   понятия   существуют   отдельно.

Стратегическое   планирование   по   своему   содержанию   гораздо   сложнее

долгосрочного, которое осуществляется за  счет  простого  удлинения периода

планирования. Стратегическое планирование — это не просто функция  времени.

      Среднесрочное   планирование  конкретизирует  ориентиры,   определенные

долгосрочным  планом,  бывает  рассчитано  на  более  короткий  период.   До

недавнего времени  горизонт среднесрочного  планирования  равнялся  5  годам.

Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней  среды  вынудили

многие фирмы сократить  промежуток планирования с 5 до 3 лет,  соответственно

5-летние планы  перешли в разряд долгосрочных.

      Краткосрочное планирование — это разработка планов на 1-2 года (обычно

краткосрочные планы  — это годичные планы). Краткосрочные  планы  включают  в

себя конкретные  способы  использования  необходимых  для  достижения  целей

ресурсов организации, определенных в  более  длительных  планах.  Содержание

краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

      Все   три  типа  планирования  должны  увязываться  между  собой   и  не

противоречить друг другу.

      1) в  зависимости от  содержания  хозяйственной   деятельности  -  планы

НИОКР;

      производства; сбыта;  материально-технического  снабжения;  финансовый

план;

        2)  в  зависимости  от  организационной  структуры   фирмы  -   планы

производственного отделения; планы дочерней компании.

      В  зависимости от степени неопределенности  планы могут быть двух видов.

Первый  характеризуется  полной  предсказуемостью  в  среде   и   не   имеет

недостатка в информации. Такие планы иногда называют  детерминированными,  и

на практике на уровне  предприятия  они  практически  не  встречаются  из-за

постоянно меняющейся рыночной  среды.  В  планах  же  внутрипроизводственных

подразделений  можно  с  определенной  точностью  рассчитать  результаты  их

деятельности.

      Уровень  и качество  планирования  определяются  следующими  важнейшими

условиями: компетентностью  руководства фирмы  на  всех  уровнях  управления;

квалификацией  специалистов,  работающих  в  функциональных  подразделениях,

наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. 
 
 

                 Перспективное внутрифирменное планирование. 

        ТНК в  современных  условиях  стали  уделять  все  большее   внимание

  развитию перспективного  планирования  как  инструменту   централизованного

  управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще

  10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации  фирмы

  на   перспективу   (концепцию   развития);   определяет    стратегическое

  направление   и  программы  развития,  содержание   и   последовательность

  осуществления   важнейших    мероприятий,    обеспечивающих    достижение

  поставленных  целей. Перспективное планирование  помогает принимать решения

  по комплексным  проблемам деятельности фирмы  в  международном масштабе:

              -  определение  направлений   и  размеров  капиталовложений   и

источников их финансирования;

- внедрение технических  новшеств и прогрессивной технологии;

- диверсификация  производства и обновление продукции;

-  формы  осуществления   заграничных  инвестиций  в   условиях

приобретения новых  предприятий;

-  совершенствование   организации  управления   по   отдельным

подразделениям и  кадровой политике.

      Поскольку  оценка перспектив в условиях  стихийного  развития  мирового

рынка   крайне   неопределенна,   перспективное   планирование   не    может

ориентировать фирму  на  достижение  количественных  показателей  и  поэтому

обычно    ограничивается    разработкой    лишь    важнейших    качественных

характеристик, конкретизируемых в про-  граммах или прогнозах.  Через них

осуществляется   координация   перспективных   направлений   развития   всех

подразделений  фирмы  с  учетом  их  потребностей  и  ресурсов.  На   основе

программы разрабатываются  среднесрочные  планы,  которые  уже  содержат  не

только  качественные  характеристики,  но   и   количественные   показатели,

детализированные  и конкретизированные с  точки  зрения  выбора  средств  для

реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

      В  системе перспективного планирования  в зависимости от  методологии   и

целей  обычно   различают   долгосрочное   планирование   и   стратегическое

планирование.

      В  системе долгосрочного планирования  используется метод экстраполяции,

т. е. использование  результатов показателей прошлого  периода  и  на  основе

постановки  оптимистических  целей  распространение   несколько   завышенных

показателей на будущий  период. Здесь делается  расчет  на  то,  что  будущее

будет лучше прошлого.

      В  системе долгосрочного планирования  цели  претворяются  в  программы

действий, тактические  планы  и  бюджеты  (годовой  план),  планы  прибылей,

разрабатываемые  для  каждого  из   главных   подразделений   фирмы.   Затем

программы, тактические  планы и бюджеты выполняются  этими  подразделениями  и

определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

      Системы  долгосрочного планирования применяются  в  70-  80%  крупнейших

японских корпораций, где планирование организуется следующим  образом:

. выбираются  5-  10  ключевых  стратегий  и   вокруг  них  формируется

политика долгосрочного  развития;

.  одновременно  принимаются  среднесрочные   планы   для   объединения

стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

.  высшее  руководство   определяет  цели  каждому   подразделению,   а

последнее разрабатывает  количественные планы достижения  этих  целей

методом "снизу  вверх". 
 
 

      Схема долгосрочного  планирования. 

      Цель  стратегического   планирования  -   дать   комплексное   научное

обоснование проблем,  с  которыми  может  столкнуться  фирма  в  предстоящем

периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на  плановый

период.

      В  основу при разработке стратегического  плана кладется:

        - анализ  перспектив  развития  фирмы,  задача  которого  состоит   в

          выяснении   тенденций   и   факторов,   влияющих    на    развитие

          соответствующих тенденций;

        -  анализ  позиций  в  конкурентной  борьбе,   задача   которого   -

определить, насколько  конкурентоспособна продукция фирмы  на разных

рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы

в  конкретных  направлениях,  если  будет  следовать   оптимальным

стратегиям во всех видах деятельности;

- выбор стратегии  на основе  анализа  перспектив  развития  фирмы  в