Виды организационных структур банка. 2

Содержание

      Введение

Введение

     В процессе управления любой организацией огромная роль принадлежит организационной  структуре, поскольку именно с ее помощью структурируются и формализуются  подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются  системы контроля и внутриорганизационных  взаимоотношений, то есть осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение поставленных целей. Таким  образом, очевидно, что от правильного  выбора организационной структуры, от ее успешного функционирования и  способности обновляться в связи  с быстро изменяющимися внешними условиями зависит жизнь организации.

     Именно  потому, что роль организационной  структуры имеет буквально жизненно важное значение, процесс ее формирования и изменения является прерогативой и одной из главных задач руководства коммерческих банков.

     Однако, несмотря на то, что на сегодняшний день существует множество подходов и схем построения организационных структур, ни один из этих подходов в чистом виде не апробирован практически. На то, что проблема формирования и функционирования организационных структур разработана недостаточно указывает также и тот факт, что в настоящий момент практически не существует таких работ или монографий, где бы весь существующий теоретический материал был бы обобщен. Вследствие чего, белорусским коммерческим банкам зачастую приходится самостоятельно решать эту проблему, опираясь только на свой практический опыт, и, нужно признать, принятые ими решения не всегда оказываются верны. Необходимо так же отметить, что организационная структура коммерческих банков, сформированная стихийно в периоды суперприбылей или же унаследованная от советских банков и постсоветских кредитных супергигантов, остро нуждается в перестройке.

     Цель  данной работы - рассмотреть сущность организационной структуры коммерческого  банка, проанализировать преимущества и недостатки той или иной организационной  структуры.

     Автор ставил перед собой при написании  данной работы следующие задачи:

     раскрыть  сущность и виды организационной  структуры коммерческих банков.

     провести  сравнительный анализ структур банков.

     предложить  программу практической реализации реорганизации коммерческих банков.

     охарактеризовать  организационные структуры коммерческих банков РБ и выделить проблемы их совершенствования.

     При написании данной работы автор использовал  статьи белорусских и российских авторов, таких как Харланович А., Данилова Т. Н, Тютюнник А.В., а также книги Кравцовой Г.И., Бонцевича Н.В., Питера С. Роуза и данные интернета с официальных сайтов Президента РБ и Национального банка.

1. Понятие  и виды организационной  структуры коммерческих  банков

     Организационную структуру коммерческого банка  можно рассматривать с двух точек  зрения. С одной стороны, она представляет собой систему передачи распоряжений от вышестоящих инстанций к нижестоящим. С другой стороны, она выступает как система разделения полномочий между инстанциями. Она определяет внутренний конфликтный потенциал банка, связанный с возможными пересечениями сфер компетенции различных субъектов управления. Скорость движения информации и уровень конфликтного потенциала зависят в первую очередь от того, какая будет избрана организационная структура управления.

     Для того чтобы связи между элементами, в качестве которых выступают  подразделения и сотрудники, носили не случайный, а упорядоченный и  целенаправленный характер, должны быть регламентированы отношения зависимости  или соподчиненности между объектом и субъектом организационной  структуры, что устанавливается  распределением функций (разделением  труда).

     Из  этого следует, что эффективность  любого процесса - его надежность, экономичность, производительность - напрямую зависит  от качества и адекватности внешним  и внутренним изменениям организационной  структуры банка, т.е. от распределения  ответственности за исполнение функций  банка между подразделениями  и задач между сотрудниками, властных полномочий по принятию стратегических, тактических и оперативных решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Теперь  рассмотрим классификацию организационных  структур коммерческих банков. Различают  два основных класса организационных  структур: механистические и органические. Несмотря на то, что это деление  является устоявшимся и общепринятым, встречаются и другие именования названных классов. Например, бюрократические  и адаптивные структуры. В настоящей  работе для называния классов  организационных структур мы будем  использовать определения "механистические" и "органические".

     1. Механистические структуры считаются  традиционными и до сих пор  наиболее распространены в реальной  практике. Механическими они называются  потому, что в основе их функционирования  лежат достаточно жесткие принципы, сформулированные Максом Вебером  в начале XX в. Теория Вебера не содержала описания конкретных структур, он предложил идеальную модель, к достижению которой должно стремиться любое предприятие. Модель была представлена в виде характеристик "радикальной бюрократии":

     1. четкое разделение труда, что  приводит к появлению высококвалифицированных  специалистов в каждой должности.

     2. иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий  уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

     3. наличие взаимоувязанной системы  обобщенных формальных правил  и стандартов, обеспечивающей однородность  выполнения сотрудниками своих  обязанностей и скоординированность различных задач.

     4. осуществление найма на работу  в строгом соответствии с квалификационными  требованиями, защищенность служащих  от произвольных увольнений.

     5. дух формальной обезличенности, с которым исполнители выполняют  свои должностные обязанности.

     6. механистические структуры отличает  дух формальной обезличенности  при функционировании организации  и руководстве ею.

     В пределах класса механистических структур выделяют два хорошо известных и  распространенных подкласса: функциональные (линейно-функциональные) и дивизиональные структуры.

     1.1 Линейно-функциональная структура  является наиболее распространенной  и первой описанной формой  построения организации, поэтому  ее часто называют "классической". В организациях с такой структурой  исполнители сгруппированы строго  в соответствии со своими задачами  и функциональными обязанностями.  Если размер организации велик,  то функциональные подразделения  дробятся на более мелкие составляющие, но важно отметить, что это  дробление осуществляется в рамках  целого функционального подразделения. Так, департаменты делятся на управления, те в свою очередь на отделы, отделы на сектора, сектора на группы и т.д. Подобное деление хорошо всем знакомо [рис.1]. 

     Рис.1. Линейно-функциональная схема построения структуры банка 

     1.2 Дивизиональная. Современная практика управления банком все чаще опирается на дивизиональную систему управления [рис.2], которая предусматривает выделение подразделений банка в относительно самостоятельные центры, имеющие свой бюджет доходов и расходов. Подобная децентрализация в управлении позволяет руководству банка использовать методики определения рентабельности различных направлений деятельности, а также продуктов и услуг.

     Рис.2. Дивизиональная схема построения структуры банка 
 

     Дивизиональная система управления стала завоевывать популярность в 50-е годы прошлого столетия, когда США и страны Западной Европы охватила вторая волна специализации управления (первая - в конце XVIII века - привела к созданию линейно-функциональной структуры). Уже к середине 80-х годов прошлого столетия от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешло 95% крупнейших компаний США. Причины, по которым это произошло, заключаются в растущей диверсификации бизнеса и трудностях управления различными или географически удаленными структурными звеньями из одного центра.

     Децентрализация управления проводилась путем делегирования  части управленческих функций в  низшие структурные звенья посредством  предоставления им оперативно-производственной и финансовой самостоятельности, что  позволяло высвободить управленческие ресурсы верхнего эшелона банка  для решения стратегических задач.

     Дивизиональная система управления представляет собой "конструктор", позволяющий присоединять новые бизнесмодули, не изменяя структуры банка. Хозрасчетный принцип работы дивизионов обеспечивает безопасность банка, поскольку неудача дивизиона может привести только к его ликвидации, но не нанесет серьезного ущерба всему банку.

     Дивизиональная система управления является саморегулирующимся механизмом, способным автоматически приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды. В кризисные периоды, когда происходит изменение доходности финансовых инструментов, дивизиональная система фиксирует происходящие изменения на основе анализа финансовых результатов работы подразделений и помогает ликвидировать нерентабельные и стимулировать эффективные.

     Органические  структуры - это достаточно новый  класс организационных структур, которые обязаны максимально  соответствовать задачам управления организацией в условиях стремительно меняющейся внешней среды, нестабильности экономических условий, бурного  развития наукоемких технологий на активных динамичных сегментах рынка. Название этого класса структур - "органические" или "адаптивные" - объясняется  их возможностью быстро адаптироваться к внешним условиям.

     Проектная структура - это структурная схема, ориентированная на выполнение тех  или иных проектов и перестраивающаяся  каждый раз по мере выполнения поставленных задач. Таким образом, структурная  схема, построенная по проектному типу, постоянно меняется, мобилизуя каждый раз именно те ресурсы организации которые необходимы для выполнения проекта в заданные сроки и на заданном качественном уровне.

     Матричная структура - наиболее сложный и, если ее так можно назвать, современный  тип организационной структуры. Он представляет собой некое совмещение традиционных механистических структур с органическими, соединяя функциональную или потребительскую структуры с проектной. Подобное совмещение помогает объединить все положительное, что есть в традиционных структурах и системах управления, с новейшими тенденциями. В матричной структуре наличествует двойное подчинение: с одной стороны, исполнитель участвует в каком-то проекте, с другой - он является частью функционального подразделения. Система взаимоотношений и подчиненности в структурах этого типа очень сложна, но, как показывает практика, сами по себе эти структуры весьма эффективны в современных условиях.

     Смешанные структуры - это организационные  структуры, которые также нельзя однозначно отнести к механистическому или органическому классу, так  как они могут объединять в  себе отдельные черты разных классов  и типов. Такие смешанные, или  переходные, структуры достаточно часто  находят практическое применение и  оказываются весьма эффективны, поскольку способны отражать индивидуальные особенности и потребности организаций.

     Теперь  рассмотрим, как строятся типовые  организационные структуры кредитных  организаций на примере банковской системы США.

     Традиционная  функциональная структура банка, представленная на рис.3, является наиболее распространенной схемой организационного построения коммерческого банка, главным образом, небольших и средних размеров. Она строится на основе пооперационного разделения подразделений. Ее типичные составляющие - валютный, кредитный и операционный отделы. Отличительными чертами такой структуры являются жесткое разделение обязанностей и характерный для государственных учреждений бюрократический дух.

Кредитный отдел

Бухгалтерия

Отдел автоматизации

Операционный отдел

Валютный  отдел

Отдел безопасности

Отдел кассовых операций

Отдел ценных бумаг

     Рис.3. Традиционная функциональная структура  банка. 
 

     Отличительной особенностью дивизиональной структуры, ориентированной на клиента [Приложение 1], является то, что входящие в ее состав структуры, призванные обеспечивать обслуживание клиентов, отделены от подразделений, занятых обеспечением деятельности банка и осуществляющих его развитие, концентрирующих усилия на качестве и скорости обслуживания. Благодаря такой организации, специалисты и структуры, обслуживающие клиентов, освобождаются от рутинной работы (формирование отчетности, выполнение запросов и указаний высшего руководства и других служб и т.п.).

     На  верхнем уровне этой структуры расположены  пять департаментов: департамент по работе с клиентами, казначейство, департамент  обеспечения банковских операций, департамент  бухгалтерского учета и отчетности и департамент анализа и развития.

     В обязанности сотрудников управлений по работе с клиентами входит полное обслуживание клиентов по всем видам  оказываемых банком услуг. Эти сотрудники обязаны уметь объяснить клиенту  правила предоставления услуг и  дать свои рекомендации по возможным  операциям. Они должны также выступать  инициаторами общения с клиентом, отслеживать его финансовое состояние  и финансовые потоки, создавать ему  комфортные условия обслуживания, аргументировано  убеждать и оказывать квалифицированные  консультации по состоянию рынка  банковских услуг и ситуации в  финансовой сфере.

     В рамках данного подразделения могут  функционировать три управления: управление по работе с физическими  лицами, управление по работе с юридическими лицами, управление по работе с VIP-клиента-ми, иногда может встречаться и управление по работе со специальными клиентами. В категорию последних могут входить, например, VIP-клиенты, которые осуществляют специфический набор операций с очень крупными суммами.

     Казначейство  занимается управлением финансовых потоков, привлечением и размещением  ресурсов, работой на финансовых рынках. Оно обеспечивает также контроль и управление ликвидностью, позициями, разнообразными бюджетами и лимитами.

     Департамент обеспечения банковских операций объединяет все подразделения, обеспечивающие и поддерживающие выполнение операций. На схеме [Приложение 1] департамент  бухгалтерского учета и отчетности выделен отдельно, хотя он, казалось бы, должен относится к службам, обеспечивающим операции. Особое выделение департамента бухгалтерского учета мне представляется вполне логичным и оправданным для Беларуси, так как в отечественных кредитных организациях насчитывается очень большое количество бухгалтерских работников, исполняемая ими работа очень важна и требования к качеству ее исполнения со стороны контролирующих органов очень высоки (усложненный учет, множество разнообразных отчетных форм, различные справки и т.п.).

     Департамент анализа и развития осуществляет поиск и реализацию путей возможного усовершенствования банковских услуг, контроль качества их реализации, подготовку материалов по их технологическому описанию, проведение маркетинговых компаний, анализ текущего состояния банка.

     При подобном структурном делении весьма прозрачны цели каждого из подразделений. Целью департамента по работе с клиентами  является качественное обслуживание, целью служб обеспечения - осуществление  операций с минимальными затратами  на требуемом уровне качества и характеристик, департамент развития отвечает только за движение банка вперед, внедрение  новых продуктов и услуг, анализ рыночной конъюнктуры и т.п.

     Типичная  для многих зарубежных банков дивизиональная структура, ориентированная на клиента, является более сложной моделью потребительской дивизиональной структуры. В такой структуре присутствует два уровня управления. Один (более низкий) - операционный уровень. Он в свою очередь делится на FRONT и BACK офисы. Другой (более высокий) - HEAD офис (головной офис) - представляет собою уровень общего управления и развития. Задачей операционного уровня является осуществление обслуживания клиентов и совершение собственных операций. FRONT офис осуществляет только обслуживание клиентов, а BACK офис весь необходимый для этого обслуживания спектр операций. Задачей HEAD офиса является общее управление, развитие, анализ, маркетинг и управление финансами. Для таких организационных структур типично разделение бухгалтерии (в нашем понимании) на два уровня: основную (или главную) бухгалтерию и операционную (или вспомогательную). Главная бухгалтерия относится к HEAD офису. В ее компетенцию входит определение методологии учета, регламентация учета, контроль и внутренний аудит, управление налогами, консолидация и анализ отчетности вспомогательных бухгалтерий, взаимодействие с контролирующими органами, корректировка данных и т.д. Вспомогательные бухгалтерии обеспечивают отражение операций в регистрах учета в соответствии с требованиями главной бухгалтерии.

     Отличительной особенностью матричной структуры  является наличие двух совместно  функционирующих, наложенных друг на друга  структур. Следствием такого наложения  является двойное подчинение некоторых  сотрудников, занятых в проектной  работе. В таких структурах помимо основной организационной структуры  и, соответственно, базовых задач  периодически возникают отдельные  задачи, решение которых осуществляют специально формируемые для этого  проекты. Они составляются из сотрудников  разных подразделений, которые наиболее подходят для решения той или  иной задачи и управляются специально выделенным для этого "проектным  руководством". Руководство проекта  обладает всеми полномочиями, необходимыми для выполнения поставленной задачи. После выполнения задачи проект расформировывается. При этом базовая структура может  быть и обычной - функциональной, и  дивизиональной - ориентированной на потребителя.

     Таким образом, можно отметить, что организационная  структура является ничем иным, как  способом управления коммерческим банком. Теоретически существует 5 основных видов  организационных структур: механистическая, органическая, проектная, матричная и смешанная. В то же время можно утверждать, что на современном этапе коммерческие банки не применяют ту или иную организационную структуру в чистом виде, а используют симбиоз двух или более вышеперечисленных организационных структур. 
 
 
 
 
 
 

      Заключение

      От  уровня организационной структуры  банка непосредственно зависит  успех в достижении целей избранной  стратегии. Мировая банковская практика показывает, что просчеты в организационных  структурах очень часто приводили  даже мощные банки к тяжелому кризису. Поэтому выбор и устроение организационной структуры в соответствии с внутренними и внешними факторами, которые определяют деятельность банка, стоящие перед ним стратегические цели, является одной из наиболее важных и ответственных задач маркетинга. Каждый из существующих видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны обязательно учитываться при выборе того или иного их них 

Список  использованной литературы

1. Данилова  Т.Н. Структура банка и организация  управления филиальной сетью  // Финансы и кредит. 2003. №8. С.33-43.

2. Тютюнник А.В. Организационная структура в коммерческом банке // Бухгалтерия и банки. 2000. №4. С.40-49.

3. Данилова  Т.Н., Лазарева Е.А. Банковский  менеджмент и банковский маркетинг.  Н. Новгород: Изд-во ВВАГС. 2001. С.247

4. Харланович А. Организационная структура коммерческого банка и эффективность его работы // Вестник ассоциации белорусских банков. 2002. №35. С.29-34.

5. Уильямсон  Оливер И. Экономические институты  капитализма. - Санкт-Петербург: Лениздат, 1996.469 с.

6. Питер  С. Роуз. Банковский менеджмент. Предоставление финансовых услуг. - М.: Дело, 1997. - 743с.

7. Официальный  сайт Национального Банка: www.nbrb. by

8. Бонцевич Н.В., Колбас И.В. Стратегия развития коммерческого банка. - Мн.: Право и экономика, 2003. - 207с.

9. Сайт  ОАО “Белинвестбанк": www.blbb. by

10. Тарасов  В.И. Деньги, кредит, банки. - Мн.: Мисанта, 1998. - 342с.

11. Банковский  Кодекс Республики Беларусь. - Мн.: Алмафея, 2001. - 192с.

12. Гражданский  кодекс Республики Беларусь. - 3-е  изд., перераб. и доп. - Мн.: Национальный центр правовой информации РБ, 2003. - 621с.

13. Деньги, кредит, банки / Под ред. Жукова Е.Ф. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 600с.

14. Деньги, кредит, банки: Учеб. / Г.И. Кравцова, Г.С. Кузьменко, Е.И. Кравцов  и др.; Под ред. Г.И. Кравцовой. - Мн.: БГЭУ, 2003. - 527с.

15. Лаврушин  Е.А. Деньги, кредит, банки. - М.: Финансы  и статистика, 1998. - 447с.

16. Организация  деятельности коммерческих банков: Учеб. / Под ред.Г.И. Кравцовой. - 2-ое издание, переработанное и дополненное. - Мн.: БГЭУ, 2002. - 504с.

17. Финансы  и кредит: Учебник / Под ред. проф. М.В. Романовского, проф. Г.Н. Белоглазовой. - М.: Юрайт - Издат, 2003. - 575с.

18. Шелопаев Ф.М. Финансы, денежное обращение, кредит. - М.: Юрайт, 2002. - 275с.

Приложение 1 

     Схема 1. Дивизиональная структура, ориентированная на клиента.