Влияние культуры на организационную эффективность. 3

Содержание

1  Организация снабжения  и сбыта на предприятии                                                3

2 Влияние культуры на организационную  эффективность                                   11

Список использованных источников                                                                       14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Организация снабжения и сбыта на предприятии

Рациональная организация  материально-технического снабжения и сбыта в значительной мере предопределяет на предприятии уровень использования средств производства, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, увеличение прибыли и рентабельности. Этим определяется роль и значение материально-технического снабжения и сбыта в системе производственного менеджмента [1].

Снабжение производства необходимыми материальными ресурсами является начальным звеном производственного процесса, а сбыт готовой продукции - его завершением. Под материально-техническим снабжением предприятия понимается процесс обеспечения его всеми видами материально-технических ресурсов в требуемые сроки и в объемах, необходимых для нормального осуществления его производственно-хозяйственной деятельности. От организации снабжения, своевременности поступления материальных ресурсов в производство в необходимом ассортименте, количестве и должного качества в значительной мере зависят равномерный и ритмичный выпуск готовой продукции, ее качество и эффективность деятельности коллектива предприятия.

Основной задачей предприятия  т организации и управлению материально-техническим снабжении является своевременное, бесперебойное и комплектное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами для осуществления производственного процесса в точном соответствии с утвержденными плановыми заданиями. При этом сам процесс снабжения должен осуществляться при минимальных транспортно-складских расходах и наилучшем использовании материальных ресурсов в производстве [2].

В практике работы предприятий  различают две формы снабжения: транзитную и складскую.

При транзитной форме снабжения предприятие получает сырье и материалы непосредственно от предприятий, их добывающих, облагораживающих или производящих. Применение этой формы экономически оправдано во всех случаях, когда потребное на данный отрезок времени количество сырья и материалов равно транзитной норме или больше ее.

Складскую форму снабжения, при которой необходимые материальные ресурсы предприятие получает с  баз и складов снабженческо-сбытовых организаций, экономически целесообразно использовать для материалов, потребляемых в небольших количествах.

Таким образом, хозяйственные  связи предприятий с поставщиками материальных ресурсов организуются как непосредственно с предприятиями-поставщиками, так и с территориальными органами снабжения. В первом случае важнейшей задачей является развитие прямых длительных связей, под которыми понимается такая форма хозяйственных отношений, когда конкретные условия поставки, ассортимент, качество, сроки, взаимная материальная ответственность и другие вопросы согласовываются непосредственно на основе прямых договоров.

Но коммерческая деятельность предприятия не ограничивается лишь снабжением. Другой важной составной  частью является сбыт готовой продукции [3].

Любая продукция производится в конечном счете для потребления, поэтому она должна быть не только изготовлена, но и реализована, т. е. доведена до потребителя и оплачена последним. Этим и определяется роль и значение оперативно-сбытовой деятельности предприятий.

Основная задача управления сбытом на предприятии заключается  в обеспечении своевременного и наиболее полного выполнения плана по реализации продукции в соответствии с заключенными договорами. Поставка продукции потребителям должна быть своевременной, ритмичной, точно соответствовать по объему и ассортименту действительным нуждам потребителей.

Как известно, материально-техническое  снабжение и сбыт в масштабе народного  хозяйства представляют собой две  стороны единого процесса товарного обращения средств производства. Поэтому некоторые виды хозяйственных договоров могут быть лишь условно отнесены к снабжению или сбыту. Они могут одновременно служить для одного хозяйственного органа правовой формой материально-технического обеспечения, для другого - формой сбыта, реализации продукции. [4]

Кроме этих форм снабжения, в настоящее время получили широкое распространение и другие формы и методы обеспечения предприятия материальными ресурсами:

через товарно-сырьевые биржи;

аукционы, конкурсы;

спонсорство;

оптовые закупки;

регулярные закупки  мелкими партиями;

закупки по мере необходимости;

снабжение производства по запросам;

собственное производство и др.

Конкретную форму (метод) обеспечения материально-техническими ресурсами предприятие выбирает, исходя из особенностей ресурса, продолжительности его получения, количества предложений, качества и цены ресурса и других факторов. При определении формы обеспечения предприятия ресурсами следует изучать надежность поставщика и уровень конкурентоспособности выпускаемой им продукции.

В отношениях с поставщиками надлежит соблюдать несколько основных принципов:

Обращаться с поставщиками так же, как с покупателями своей  продукции.

Не забывать демонстрировать  на деле общность взаимных интересов.

Знакомить поставщика со своими планами и проблемами. Одновременно быть в курсе его деловых операций.

Учитывать в деловой практике интересы поставщика. Проявлять готовность помочь ему в случае возникновения у него сложностей.

Соблюдать принятые на себя обязательства.

Стремиться к поддержанию  стабильных деловых контактов с  поставщиком. .

Особое внимание следует уделять отношениям с кредиторами, поскольку их доверие и готовность помочь особенно важны в обеспечении материально-техническими ресурсами производства и в создании условий для выживания в конкурентной борьбе.

Управление материально-техническим  снабжением производства

Снабжение предприятий  сырьем, основными и вспомогательными материалами, топливом и другими видами материально-технических ресурсов осуществляется отделами материально-технического снабжения.

К функциям отдела материально-технического снабжения относятся:

Планирование потребности  предприятия в материально-технических  ресурсах, необходимых для функционирования основных и вспомогательных производств, а также для эксплуатационного и капитального строительства.

Составление заявок и  спецификаций на потребные материально-технические ресурсы и представление их в отделы материально-технического снабжения и плановые отделы вышестоящих органов. [5]

Осуществление всей оперативной  деятельности по реализации планов снабжения (заключение договоров, получением материальных ресурсов в соответствии с выделенными фондами и по договорам с поставщиками и др.).

Приемка, размещение, хранение, подготовка к отпуску и отпуск материально-технических ресурсов цехам и службам предприятия.

Установление совместно  с планово-экономическим, техническим и финансовым отделами предприятия обоснованных дифференцированных норм запасов материально-технических ресурсов и доведение этих норм до работников складов; регулирование размера запасов и контроль за их состоянием.

Участие в разработке организационно-технических мероприятий по экономии материально-технических ресурсов, замене дефицитных сырья и материалов менее дефицитными.

Организация контроля за расходованием материально-технических  ресурсов цехами и службами по их назначению.

Ведение оперативного учета поступления материально-технических ресурсов на предприятие, их отпуска цехам и службам, состояния производственных запасов.

Организационная структура  отдела материально-технического снабжения  зависит от типа производства, его  масштабов, номенклатуры потребляемых сырья и материалов, степени кооперирования с поставщиками и форм снабжения предприятия средствами производства.

На небольших предприятиях функции снабжения выполняют  отдельные работники или группы в составе хозяйственного отдела предприятия.

На средних и крупных  предприятиях их выполняют отделы материально-технического снабжения.

В производственном объединении  на головном предприятии действует  централизованная служба снабжения, централизуется также складское хозяйство; в филиалах создаются группы снабжения и подкомплектовочные склады для обеспечения цехов материалами.

Организационное построение служб снабжения предприятий  отличается большим разнообразием. В каждом конкретном случае оно варьируется  в зависимости от размера и типа производства, объема и номенклатуры потребляемых материалов и изделий, уровня специализации и кооперирования, наличия транспортных путей и сети снабженческо-сбытовых баз в данном районе, территориального размещения предприятий и ряда других факторов. [6]

На большинстве предприятий служба снабжения предприятия представлена отделом (управлением) материально-технического снабжения. В его состав, как правило, входят: планово-экономическая группа (бюро); материальные группы, специализированные по видам материалов; диспетчерская группа (бюро); материальные склады (рисунок 1). [7]

Управление материально-техническим  снабжением на предприятии возложено на заместителя директора. В его подчинении находится отдел материально-технического снабжения, который обеспечивает согласованность действий всех отделов, служащих и должностных лиц организации по решению следующих задач снабжения:

анализ и определение  потребности, расчет количества заказываемых материально-технических ресурсов;

определение методов  и форм снабжения;

выбор поставщиков материальных ресурсов;

согласование цен на заказываемые ресурсы и заключение договоров  с поставщиками;

организация контроля качества, количества и сроков поставок ресурсов;

организация размещения ресурсов на складах предприятия.

Рисунок 1 - Типовая схема организационной службы МТС                         промышленного предприятия

Большинство из этих задач  решается на стадии планирования материально-технического снабжения. Качественное планирование и информационное обслуживание снабжения решает также управленческую задачу по балансированию между необходимостью бесперебойного снабжения производства и минимизации складских запасов. [8]

Анализ, определение потребности  и расчеты количества заказываемых ресурсов

В процессе планирования материально-технического снабжения необходимо определить:

какие виды материальных ресурсов необходимы для обеспечения производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

количество материальных ресурсов, которое потребуется для  выполнения производственной программы;

потребность в материальных ресурсах, расписанная по их видам  и по срокам поступления;

выбор поставщиков и  выявление их возможностей;

необходимые площади  складских помещений для хранения материальных ресурсов;

затраты на материально-техническое снабжение;

возможности организации  производства некоторых материальных ресурсов (полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий и др.) на своем предприятии.

Существует множество  методик и методов определения  количества заказываемых материальных ресурсов и того, с какой периодичностью они должны поступать от поставщиков. Все они подробно описаны в работах, указанных в списке литературы. Эти методики и методы имеют достоинства и недостатки с точки зрения своей точности, трудоемкости и стоимости. Выбор необходимой методики или метода зависит от профиля предприятия, возможностей заказчика, вида производимой продукции, наличия и вида складов на предприятии, системы контроля за состоянием запасов. [9]

Определение методов  и форм снабжения. Рассмотрим наиболее часто используемые методы и формы. [10]

Закупка товара (материальных ресурсов) одной партией. Предполагает поставку товаров большой партией за один раз(оптовые закупки на товарно-сырьевых биржах, конкурсах, аукционах, у поставщиков и др.). Его преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

Регулярные закупки  мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода. Основные преимущества: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений и затрат на содержание излишних запасов. Недостатки: вероятность заказа избыточного количества товара; необходимость оплаты всего количества товара, определенного в заказе.

Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Используются для закупки дешевых и быстро используемых товаров. Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок.

Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож  на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями:

- количество товара строго не устанавливается, а определяется приблизительно;

- поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

- оплачивается только поставленное количество товара;

- по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые предположительно должны быть поставлены.

Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке  определенного количества товаров; ускорение оборота капитала; минимум работы по оформлению документов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Влияние культуры на организационную эффективность

В каждой организации  существуют свои сложившиеся с течением времени убеждения о том, как необходимо осуществлять управление, то есть как организовать работу управленческого и производственного персонала, мотивировать и контролировать его. Совокупность этих убеждений представляет собой организационную культуру, которая зачастую не осязается и может не декларироваться. Только столкнувшись с культурой другой организации (при смене места работы или при объединении двух предприятий), люди начинают понимать, что в организации, в которой они работали, существует определенная культура.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Характеристика организационной культуры охватывает[11]:

- индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру - взаимодействие  органов и лиц, действующих  правил, прямого руководства и контроля;

- направление - степень  формирования целей и перспектив  деятельности организации;

- интеграцию  - степень,  до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение  - степень, относительно которой  менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку - уровень  помощи, оказываемой руководителями  своим подчиненным;

- стимулирование - степень  зависимости вознаграждения от  результатов труда;

- идентифицированность - степень отождествления работников  с организацией в целом;

- управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками  - степень, до которой работники  поощряются в инновациях и принятии на себя риска. [12]

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие  измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

С точки зрения менеджмента культура организации – это способы  выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Когда мы говорим об организационной культуре, нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. Здесь мы должны выделить составляющие организационной культуры, которые представим для удобства на рисунке 2:

 

Рисунок 2- Составляющие организационной культуры

Организационная культура находится  в головах людей, ядром ее являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые работниками организации.

Поэтому важнейшие задачи кодекса организационной этики - установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов. [13]

Кодекс организационной  этики может выполнять три  основные функции:

- репутационную; 

- управленческую;

- развития организационной  культуры.

 Репутационная функция  кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.).

Таким образом, кодекс, являясь  инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса организационной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса. [14]

Корпоративная этика, кроме  того, является составной частью организационной культуры. Кодекс организационной этики - значимый фактор развития организационной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом  пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций  есть достаточно ресурсов и средств  для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Самыгин С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 280 с.
2. Малиновский П. Методы оценки персонала / П. Малиновский [Электронный ресурс] / Корпоративный менеджмент, 2008. – Режим доступа:  http://www.cfin.ru/management/people/malinovsky.shtml
3. Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М.: ГАУ, 2008 – 445 с.
4. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 160 с.
5. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 / С.К. Мордовин. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 288 с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестации: учебное пособие для вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экзамен, 2005. – 416 с.
7. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие для студ. вузов / В.М. Маслова. – М.: ЮНИТИ –ДАНА, 2007. – 159 с.
8. Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: учебное пособие / Г.А. Дмитриенко. – М.: МАУП, 2002. – 192 с.
9. Вырковский А. Цена надежности / А. Вырковский // Секрет фирмы. – 2006. – №46 (85). – С. 20-26.
10. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 560 с.
11. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 544 с.
12. Крецул Р. Первым кадровым решением должна быть оценка / Р. Крецул // Кадровый менеджмент. –2005. – №6. – С. 47-52.
13. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях / Дж. Коул. – М.: Вершина, 2008. – 352 с.
14. Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: Интел-Синтез, 2008. – 388с.
15. Скавитин, А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров: [Электронный ресурс]/А.В. Скавитин//Административно-управленческий портал. – 19.03.2007. – Режим доступа: http: //www.aup.ru/articles
16. Шмелев А.Г. Компьютерные методы в оценке персонала / А.Г. Шмелев [Электронный ресурс] / HR-Лаборатория «Гуманитарные технологии», 2001. – Режим доступа: http://www.ht.ru/press/articles/?view=art18
17. Сергеева Н. Компьютерные методы оценки персонала / Н. Сергеева [Электронный ресурс] / Он-лайн журнал о мире программного обеспечения, 2002. – Режим доступа:http://www.softkey.info/reviews/review135.php
18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 642 с.
19. Скавитин, А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров: [Электронный ресурс]/А.В. Скавитин//Административно-управленческий портал. – 19.03.2009. – Режим доступа: http: //www.aup.ru/articles