Внутренняя и внешняя среда организации. 3

 

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………..3

1.Внутренняя среда организации. ………………………………………………4

1.2.Внешняя среда организации…………………………………………………7

2.Принятие решений……………………………………………………………...8

2.1.Виды принятия решений…………………………………………………….10

2.2.Влияние внутренней среды на принятие управленческих решений…......16

2.3.Влияние внешней среды на принятие управленческих решений……...…19

Заключение……………………………………………………………………….23

Приложение………………………………………………………………………25

Список использованной литературы………………………………...…………26

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                 

 

Введение.

"Организация составляет  основу мира менеджеров, она является  причиной, обуславливающей существование  менеджмента".

[М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента.]

Свои функции, права и  обязанности предприниматель реализует  непосредственно или с помощью  менеджеров. Предприниматель, в деле которого участвуют подчиненные  ему работники, выполняет все  функции менеджера. Предпринимательство  предшествует менеджменту. Иначе говоря, сначала организуется дело, затем  его менеджмент.

Прежде всего, следует  определиться с понятием "организация". Можно выделить основные значимые черты  организации:

1)наличие двух или более людей, считающих себя членами одной группы;

2)наличие общей, совместной деятельности этих людей;

3)наличие определенных механизмов или системы координации деятельности;

4)наличие, по крайней мере, одной общей цели, разделяемой и принимаемой абсолютным большинством (в группе).

Соединив эти характеристики можно получить практическое определение организации. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

 

 

 

1.Внутренняя среда  организации. 

   В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей.

К основным внутренним переменным традиционно относят: структуру, задачи, технологии и людей.В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д.

Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

1)задачи по работе с людьми;

2)задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

3)задачи по работе с информацией.

В век бурного роста  инноваций и нововведений задачи становятся все более и более  детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В  связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

Следующей внутренней переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации - как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.

        Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации: 1)поведение индивидов;

2)поведение людей в группах;

3)характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего  процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые  из них: 
Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением. 
Потребности. У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации. 
Восприятие, или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника. 
Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации. 
Влияние среды на личность. Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.Внешняя среда организации.

Будучи открытыми системами, организации в существенной мере зависят от изменений во внешней  среде. Организация, не понимающая своего окружения и своих границ обречена на гибель. Во внешней среде бизнеса, подобно дарвиновским теориям, происходит естественный жесточайший отбор: выживают только те, кто обладают достаточной гибкостью (изменчивостью) и способны научаться - закреплять в своей генетической структуре необходимые для выживания черты (дарвиновская наследственность).

С точки зрения интенсивности  взаимодействия организации и её окружения можно условно выделить три группы:

1)Локальная среда (среда прямого воздействия) - это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации (определение Элвара Элбинга). К объектам локальной среды традиционно относят потребителей, поставщиков, конкурентов, законы и государственные органы, и профсоюзы.

2)Глобальная среда (среда косвенного воздействия) - наиболее общие силы, события и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятельностью организации, однако в целом, формирующие контекст бизнеса: социокультурные, технологические, силы торговли, экономические, экологические, политические и правовые.

3)Международная среда (среда бизнеса многонациональных компаний) - когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса, к которым чаще всего относят уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки.

 

 

2.Принятие решений.

Важнейшим резервом повышения  эффективности всего общественного  производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается  путем совершенствования процесса принятия решений. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Решение принимается всегда в какой-либо среде. Качество любого управленческого решения зависит от множества факторов, которые определяют внешнюю среду, в которой принимается решение. Ни один водитель не поедет по дороге при нулевой видимости. Так и менеджер не сможет принять решение при неопределенной внешней среде. Понимание содержания внешней среды, ее составляющих, а также влияния их на управленческое решения – один из важных аспектов в разработке управленческого решения.

Процесс принятия решения  в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:

1.Изучение ситуации, предшествующей принятию решения;

2.Взвешивание различных вариантов решения;

3.Выявление последствий и перспектив при различных вариантах решения;

4.Оценка и сравнение перспектив при различных вариантах решения;

5.Выбор решения из разных вариантов;

6.Принятие решений;

7.Разработка мероприятий по выполнению принятого решения;

8.Контроль за его исполнением.

Следует подчеркнуть, что  решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать  во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в  выборе наиболее подходящего решения  из предложенных вариантов и в  принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений  группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

Процесс принятия решений  с точки зрения рационального  использования времени следует  усовершенствовать. Важнейшими моментами  такого усовершенствования можно считать  следующие:

1.Следует принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации;

2.На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;

3.Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;

4.Решения нельзя переносить;

5.Обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить;

6.Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества;

7.По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений;

8.Процесс принятия решений  надо развивать в сторону участия  и эффективности. При этом нельзя  забывать, что принимать участие  в принятии решений не означает  только присутствие при окончательном  его утверждении. Наиболее значимым  является участие в предварительных  мероприятиях;

Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей  и других лиц, имеющих прямое к  ним отношение.

2.1Виды управленческих  решений.

В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие  признаки, позволяющие это множество  определённым образом классифицировать.

1)Степень повторяемости проблемы.

В зависимости от повторяемости  проблемы, требующей решения, все  управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся  ранее в практике управления, когда  необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и  нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

2)Значимость цели.

Принятие решения может  преследовать собственную, самостоятельную  цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения  могут быть стратегические и тактические.

3)Сфера воздействия.

Результат решения может  сказаться на каком-либо одном или  нескольких подразделениях организации. В этом случае решения можно считать  локальными. Решения, однако, могут  приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в  этом случае оно будет глобальным.

4)Длительность реализации.

Реализация решения может  потребовать несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием  решения и завершением его  реализации пройдёт сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

5)Прогнозируемые последствия решения.

Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке  с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

6)Характер использованной информации.

В зависимости от степени  полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно важную роль при принятии решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости. К  решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения  данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности  всех альтернатив должна быть ровна  единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных  данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать  статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких ситуациях  руководителям помогает опыт, который  показывает, что именно может произойти  с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Решение принимается в  условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно  оценить вероятность его возможных  результатов. Это довольно часто  встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие  учёта факторы настолько новы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

а) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны  и сложности. В сочетании с  опытом и интуицией это даёт ему  возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных  результатов;

 

б) когда не хватает времени  и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения  приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

7)Метод разработки решения.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься  по заранее заданному алгоритму. Другими словами, формализованные - это результат выполнения заранее  определённой последовательности действий. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать  решение каждый раз, когда возникает  соответствующая ситуация.

В то же время в процессе управления организациями часто  встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые  не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

На практике большинство  решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

8)Количество критериев выбора.

Если выбор наилучшей  альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение  будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет  сложным, многокритериальным.

9)Форма принятия.

Лицом, осуществляющим выбор  из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек  и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной  практике менеджмента всё чаще встречаются  сложные ситуации и проблемы, решение  которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия  группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных  форм принятия решения. Необходимо также  иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе ( о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, снижает оперативность управления и "размывает" ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам, злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

10)Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут подразделяться на фиксируемые, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные  ( не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.Влияние внутренней среды на принятие управленческих решений.

Важнейшим резервом повышения  эффективности всего общественного  производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями. А это в свою очередь обуславливает  важность изучения влияния на процессы разработки и реализации управленческих решений факторов внешней и внутренней среды.

Внутренняя среда организации  – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие  на различные аспекты функционирования организации, в том числе на процесс  разработки и реализации управленческих решений .

Принятие решений –  составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы управленческих решений чрезвычайно важно для  всякого, кто хочет преуспеть  в искусстве управления.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования  и выбора альтернативы из множества  вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Внутренняя среда имеет  несколько «срезов», состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает организация .

Различают следующие «срезы»  внутренней среды:

1) Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

1.1) взаимодействие менеджеров и рабочих;

1.2) наем, обучение и продвижение кадров;

1.3) оценка результатов труда и стимулирование;

1.4) создание и поддержание отношений между рабочими и т.п.

2)      Организационный срез включает:

2.1) коммуникационные процессы;

2.2) организационные структуры;

2.3) нормы, правила, процедуры;

2.4)распределение прав и ответственности;

2.5)иерархию подчинения.

3)      В производственный срез входят:

3.1) изготовление продукта;

3.2) снабжение и ведение складского хозяйства;

3.3) обслуживание технического парка;

3.4) осуществление исследований и разработок.

4)      Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

4.1)стратегия продукта, стратегия ценообразования;

4.2)стратегия продвижения продукта на рынке;

4.3)выбор рынков сбыта и систем распределения.

5)Финансовый срез включает:

5.1)процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации;

5.2)поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

5.3)создание инвестиционных возможностей и т.п.

Изучение внутренней среды  направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Наиболее важная составляющая внутренней среды организации - это  ее человеческие ресурсы. Сегодня, когда  практически любой организации  открыт доступ к передовым технологиям  и другим достижениям НТП, главное  орудие организации в конкурентной борьбе - это ее кадры. Поэтому особое внимание при изучении влияния внутренней среды на процессы разработки и реализации управленческих решений необходимо уделить человеческому фактору.

Внутренняя среда как  бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.                                                                                                                           Организационная культура - это система сложившихся в организации отношений, ценностей, а также мифы и определенные символы. Также она охватывает процессы разработки и реализации управленческих решений и оказывает на них значительное влияние .

Представление об организационной  культуре можно получить из различных  публикаций, в которых организация  представляет себя. Для организации  с сильной организационной культурой  характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации  в публикациях о себе уделяют  большое внимание разъяснению своей  фирменной философии, пропаганде своих  ценностей. В то же время для организаций  со слабой организационной культурой  характерно стремление в публикациях  говорить о формальных организационных  и количественных аспектах своей  деятельности.

Представление об организационной  культуре дает наблюдение того, как  сотрудники трудятся на своих рабочих  местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.

Таким образом, внутренняя среда  играет большую роль в процессах  управленческой деятельности и оказывает  на них влияние через ряд факторов.  

 

 

 

 

2.3.Влияние внешней среды на принятие управленческих решений.    Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, - определение внешней среды. В конце концов мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Например, по словам Джералда Белла: " Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации" .  

Одним из способов определения  окружения и облегчения учета  ее влияния на организацию состоит  в разделении внешних факторов на две основные группы. Различают силы прямого и косвенного воздействия  на организацию извне. Согласно Элбинту, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимается факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказывается на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технической прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Многие факторы внешней  среды могут влиять на организацию. В прошлом руководители концентрировали  внимание на экономических и технических  обстоятельствах. Однако в последнее  время изменения установок людей, социальных ценностей, политических сил  и сфер юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учета внешних возможностей.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень  силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение любой  внутренней переменной может сказаться  на других, изменение одного фактора  окружения может обусловливать изменение других.  Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Внешние факторы, на которые  организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные  постановления, частное перезаключение договоров с профсоюзами, несколько  заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические  изменения, можно утверждать, что  эта организация находиться в  более сложном окружении, чем, предположим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна условия обеспечения менее сложными, чем, организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. Один исследователь суммирует последствия сложностей такого рода для управления: "Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходиться иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений"

Подвижность среды - это скорость, с которой происходит изменения в окружение современных организаций. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенна подвижна. Например, два исследования обнаружили, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в шиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно- космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов.