Встановлення контакту в діловому спілкування

Міністерство Науки і  Освіти України

Національний Університет Харчових технологій

Контрольна робота

З психології

Студентки факультету ОФПД

3 курс – скороченої форми навчання

Маркетинг

Група №1

Бастило Марина Василівни

Варіант № 2

Київ - 2011

ЗМІСТ

1.              Мета та роль контакту

2. Засоби встановлення, розвитку та позитивного виходу з контакту

3. Забезпечення психологічного комфорту

Список використаної літератури

1.     Мета та роль контакту

Спілкування, а ділове особливо, передбачає різні способи взаємодії з людьми, використання різних комунікативних засобів — вербальних і невербальних.

Акт вербальної комунікації — це діалог, що складається з промовляння та слухання. Вміння промовляти є давнім предметом дослідження. Існує спеціальна наука — рито­рика, викладається спеціальна дисципліна — ораторське мис­тецтво. Але в сучасній літературі з питань спілкування вели­ка увага приділяється вмінню слухати. Результати досліджень показують, що достатніми навичками вміння слухати володіє небагато людей. І. Атватер вказує на те, що слухати дуже важко. Ми насамперед зайняті власним мовленням. Крім того, якщо людина в процесі діалогу замовкла» то це ще не означає, що вона слухає. Слухання — активний про­цес, що вимагає уваги. Але уточнюючи, оцінюючи чи аналі­зуючи інформацію під час діалогу, людина більше уваги приділяє своїм справам, ніж тому, що їй говорять. Особливо це виявляється в ситуаціях конфліктного спілкування. Найбільш важливими невербальними засобами є кінетичні засоби – зорове сприйняття рухів іншої людини, яке виконує виразно-регулюючу функцію в спілкуванні. До кінетики відносять виразні рухи, що проявляються в міміці, позі, погляді, поході.

Основною формою спілкування є бесіда, розмова.

Послуговуючись мовою, що є «вбранням думки», людина в процесі спілкування дістає вкрай потрібну для її життєдіяльності інформацію й передає отримані відомості навколишнім, додержуючи при цьому певних мовних дозволів і заборон, узвичаєних у суспільстві. Оцінюючи ту чи іншу людину, рівень її освіченості, культури, визначають передусім її здатність і вміння дотримуватись мовного етикету. Кажуть, пташку впізнають по пір'ю й пісні, а людину по мові й мислі.

Розмовляючи з людьми, треба брати до уваги складність їхнього внутрішнього світу, психіки, намагатися визначити характер і тип темпераменту (холерик, сангвінік, флегматик, меланхолік) , аби відшукати потрібний ключ до ефективного ведення бесіди. Підвищити свої шанси на успіх у діловому спілкуванні можна, заздалегідь довідавшись про спосіб мислення, позицію співрозмовника. Це дасть змогу краще представити себе. Варто також спиратися і на інтуїцію.

Щоб досягти мети бесіди, треба з першого до останнього слова підтримувати психологічний контакт зі своїм співрозмовником, викликаючи й постійно стимулюючи в нього зацікавленість розмовою. Слід впливати на нього не тільки за допомогою логіки, розумових міркувань, а й зачіпати його почуття. Адже сильні емоції завжди позначаються на думках, надовго залишаються в пам'яті. Та  не треба виходити за межі тактовної поведінки під час розмови — не слід влаштовувати своєрідного міні-шоу з голосними вигуками, зайвими запевненнями чи, навпаки, з гіркими сльозами, незрозумілим бурмотінням, похнюпленою головою тощо. Треба вражати образами і картинами, породженими нашою  думкою й домальованими уявою слухача. Це запорука того, наші слова не знехтують відразу після зустрічі, враження від них матиме позитивний вплив.

Ділова людина витрачає близько 75% робочого часу на усне спілкування, а тому оволодіння мистецтвом ведення ділової розмови багато в чому сприяє становленню її кар’єри.

Можна сказати, що ефект ділової розмови залежить від того, як партнери готуються до неї, чи знають, якими принципами треба керуватися на окремих її стадіях, чи вміють контролювати свою поведінку під час розмови, чи вміють контролювати свою поведінку під час розмови, чи вміють перетворити розмову на діалог, чи враховують особливості психології партнера.

Готуватися до ділової розмови слід системно. При цьому слід чітко сформулювати її мету, зібрати необхідні дані, документацію, уважно продумати початок розмови, визначити, що може стати проблемою для партнера, які варіанти виходу з неї можна запропонувати, чим буде опонувати партнер, які власні аргументи можна використати та які з них будуть найбільш впливовими.

Перевагами особистого усного спілкування є можливість використати більше каналів передачі інформації (як вербальних, так і невербальних), що сприяє повноті та насиченості повідомлень; швидке реагування на позицію партнера з урахуванням його психічного стану та особливостей психічного типу. На цій основі скорочується стадія узгодження думок і з’являється можливість контакту на основі максимально позитивного емоційного фону.

Управлінські відносини передбачають здійснення керівником, крім планування, організації, мотивації та контролю, комунікацій на всіх рівнях управління. Йдеться про ділове (управлінське) спілкування.

Ділове (управлінське) спілкування — двосторонній або багато­сторонній процес, зумовлений необхідністю здійснення управлін­ських функцій шляхом встановлення відносин, налагодження зво­ротного зв'язку.

Ділове спілкування є специфічною формою актив­ності учасників управлінського процесу, передбачає встановлення прямих і опосередкованих контактів між тими, хто вступає у ділові відносини, забезпечує реагу­вання і вплив на дії та інформацію інших осіб, взаємне сприймання. Для процесу ділового спілкування потріб­ні як мінімум дві особи — відправник і одержувач ін­формації. Йдеться про діалогічний тип відносин, який можна вважати універсальною умовою буття людини, формою становлення, розкриття та вираження її сут­ності. Ще російський літаратурознавець, теоретик мис­тецтва Михайло Бахтін (1895—1975) наголошував, що діалогічні відносини проходять крізь мислення і всі людські відносини, що тільки у спілкуванні, у взаємодії розкривається людина в людині як для інших, так і для самої себе. Тому один голос нічого не завершує і нічого не вирішує, два голоси — мінімум для буття. Будь-який ді­алог є складною взаємодією рівноправних індивідуаль­них учасників, які відкриті до сприйняття, розуміння й переживання почуттів, думок і діяльності інших людей.

Ділові відносини між людьми поділяють на:

— діалогічні (один партнер сприймає цілісний образ іншого як бажаного партнера взаємодії на основі виз­нання його належності до певної спільноти, до якої він зараховує і себе);

— антидіалогічні (один або обидва партнери взаємо­дії сприймають один одного як об'єкт, принципово запе­речуючи при цьому будь-яку спільність між ними);

—  індиферентні (відсутність у партнерів будь-якої зацікавленості до взаємодії. За сприятливих обставин при таких відносинах можливий формальний контакт).

Діалогічне спілкування у сфері ділових (управлін­ських) відносин вибудовується за монологічним і діало­гічним принципами, передумовами яких є управлінські цілі та завдання, індивідуальні властивості й психоло­гічні особливості керівників та інших учасників проце­су управління. За монологічного підходу в ділових від­носинах індивід вважає себе носієм незаперечної істи­ни, застосовуючи діалогічну форму спілкування тільки для того, щоб вивести співрозмовника на цю істину. Ді­алогічний підхід передбачає визнання за співрозмовни­ком права на власну думку, власну позицію, яку він му­сить обґрунтувати.

2. Засоби встановлення, розвитку та позитивного виходу з контакту

Ділові розмови діляться на інформативні та дискусійні. Перші – коротші, не вимагають зосередження уваги та узгодження думок. Головна їх мета – задовольнити потребу партнерів у деякій додатковій інформації, яка дозволяє їм приймати обґрунтоване рішення, що не суперечить інтересам зацікавлених сторін.9

Набагато складніше вести дискусійні ділові розмови, коли сходяться різні позиції, різні думки, хоч і не ворожі, але протилежні і протягом спілкування треба їх узгодити, знайти таке рішення проблеми, яке сприймається всіма сторонами як взаємовигідне.

Як правило, такі бесіди складаються з п’яти фаз, які часто перекривають і доповнюють одна одну:

1)              початок розмови;

2)              обмін інформацією;

3)              аргументація;

4)              спростування чи сприйняття доказів партнерів;

5)              прийняття рішення.

Кожна з них має основний принцип, відповідно до якого треба діяти кожному співрозмовнику, щоб розмова була результативною.

Початок розмови повинен мати головною метою встановлення позитивного емоційного контакту та зосередження уваги співрозмовників на проблемі. При цьому слід визначити та врахувати надалі психологічний тип кожного партнера, його темперамент, настрій, щоб скористатися цим для ефективної реалізації наступних стадій розмови.

Слід зауважити, що готових рекомендацій для кожного конкретного випадку початку розмови немає. Можна сказати, що її характер залежить від складу аудиторії, її стану. Так, вчених можна зацікавити новою формулою, а зморених, неуважних слухачів – шокувати якоюсь звісткою чи повідомленням, що заставить їх зосередитись. Можна почати з запитання, яке разом з відповіддю повинне викликати інтерес партнерів. Можна почати з посилання на якусь актуальну подію. Добрі наслідки дають також такі варіанти початку розмови, як комплімент, за змістом близький до теми жарт.

Головним принципом другого етапу розмови – передачі інформації – є зосередження зусиль на тому, щоб  кожний партнер зрозумів думку того, хто говорить. Для цього необхідно користуватись професійною мовою, уникати незрозумілих висловів та хибного тлумачення сказаного. Виклад суті позиції має бути чіткий, наочний, лаконічний, систематизований, але ще раз наголосимо: перш за все – простий і зрозумілий.

Аргументація – найважча фаза переговорів. Її хід бажано продумати наперед. Оперувати слід зрозумілими, точними, переконливими поняттями, бо співрозмовник “чує” та розуміє набагато менше, ніж того бажає той, хто говорить.

Принципом фази сприйняття інформації, яку подає партнер, є максимальне докладання зусиль на те, щоб слухати його, давати можливість йому висловитися.

Слухаючи партнера, готуйте контраргументи.

Усі фази ділової розмови мають за мету кінцевий результат – погоджене і прийняте всіма партерами рішення. Головним принципом останнього етапу розмови є прийняття такого рішення, при якому кожний з учасників вірить, що він отримав свої переваги, відстояв їх. Для цього протягом усієї розмови треба працювати над з’ясуванням та узгодженням інтересів партнерів. Важливішим повинен стати той факт, що партнери після переговорів хочуть виконувати рішення, ніж той, що вони його виконують.

3. Забезпечення психологічного комфорту

Суттєвою ознакою спілкування-діалогу в управлінні є особливий морально-психологічний клімат, для якого характерні відкритість, доброзичливість, взаємна до­віра. Відкритість як складова професійної компетентності керівника — це готовність та вміння бути самим собою, неприховане виявляти співрозмовнику свою по­зицію, думку. Важливим її аспектом є проникливість в іншу, відмінну від власної, думку, уміння поставитись до своєї позиції як до однієї з можливих. Зворотний зв'язок як невід'ємна риса спілкування-діалогу має та­кі особливості ефективності цього процесу: аргументованість, специфічність (причетність до думки учасника спілкування); оперативність врахування феноменів групового спілкування-лідерства, групового тиску, гру­пової диференціації.

Діалогічна взаємодія в управлінському спілкуванні передбачає не тільки згоду і порозуміння, а й дружнє співробітництво, чесне змагання, гарячу суперечку. Як творча взаємодія, що охоплює спілкування і діяльність, як процес і продукт діалогічної взаємодії, він немисли­мий без проблем і запитань. Абсолютна згода між партне­рами — це смерть для діалогу. Немислимий він і в умовах абсолютної залежності чи абсолютної автономності інди­віда. У процесі діалогічної взаємодії реалізується не тіль­ки інформаційний, а й психологічний контакт, пов'яза­ний із психічним станом партнерів по спілкуванню, що виражається у взаємосприйманні, взаєморозумінні, вза­ємовпливі людей.

За відсутності проблеми діалог постійно згасає або перетворюється на безпредметну розмову. Предмет діа­логу повинен передбачати можливість його розгляду з альтернативних поглядів. Важливою умовою ефектив­ності діалогічного спілкування в управлінській діяль­ності є психологічна готовність партнерів до нього. До структурних компонентів цієї готовності належать знання методології і методики діалогового спілкування, загальнопрофесійні навички й уміння, психофізіологіч­ні властивості та якості особистості, спеціальні й кому­нікативні здібності, стиль комунікативної діяльності та її мотивація.

Управлінські відносини припускають тісну взаємо­дію учасників управлінського процесу, їх не можна роз­глядати як процес однобічного впливу (наприклад, ке­рівника на підлеглого), оскільки будь-який суб'єкт уп­равління одночасно є і об'єктом управління організації вищого рівня ієрархії. Крім того, підлеглий за допомо­гою зворотного зв'язку теж чинить вплив на керівника, змушуючи вносити корективи як у формування самого суб'єкта управління (його склад, структуру), так і в про­цес реалізації виконуваних управлінських функцій. Усе це дає підстави вести мову про суб'єкт-суб'єктні від­носини в управлінській діяльності.

Культура поведінки в діловому спілкуванні неможлива без дотримання правил вербального (словесного) етикету, який зв’язаний з формами і манерами мови, словниковим запасом, тобто зі всім стилем мови, прийнятим в спілкуванні даного кругу ділових людей. Існують історично вироблені стереотипи словесного спілкування. Ними користувались раніше українські (польські) підприємці, а сьогодні їх використовують культурні українські і зарубіжні ділові люди. Це слова ”пані”, “панове”, “шановне товариство”.

В словесному етикеті ділових людей велике значення мають компліменти – приємні слова, які передають схвалення, позитивну оцінку діяльності в бізнесі, підкреслюють смак в одязі, зовнішності, збалансованість вчинків партнера, тобто оцінку розуму ділового партнера.

Комплімент - це особлива форма похвали, вираз схвалення, захоплення зовнішнім виглядом людини, її манерами, вдало сказаним словом. "Одягнений у ввічливу форму", він завжди приносить задоволення - у кожному з нас є хоча б трохи самолюбства і марнославства.

Під час ділового спілкування завжди є місце для компліментів. Вони надихають вашого ділового партнера, надають йому впевненості, підбадьорюють.

Особливо важливо пам’ятати про комплімент, якщо ви маєте справу з новачками, до того ж зазнавши на перших порах невдачі.

Важливе також дотримання правил відносно одягу і зовнішнього вигляду. Одяг повинен бути в гарному стані і чистим. Але костюм повинен відповідати до місця і часу. В день підійде світлий. Брюки і піджак можуть бути темними, сорочка обов’язково свіжою, випрасуваною, галстук не крикливим, черевики вичищеними. Елегантність ділового чоловіка визначають сорочка, галстук і черевики, а не кількість костюмів які він привіз з собою.

Необхідно пам’ятати, що в ділових відносинах дрібниць немає. Для бізнесу етикет важить дуже багато. Одяг, поведінка підприємця, менеджера – це його візитна картка. Про гостя починають складати уявлення відразу ж, збираючи про нього інформацію. Джерелами інформації служать поведінка бізнесмена в дорозі до місця ділової зустрічі, поведінка в готелі. Під час самої зустрічі.

Дотримання важливих правил поведінки з незнайомими людьми – ознака вашої респектабельності, вихованості, впевненості в собі. існує цілий ряд правил поведінки в різних видах транспорту: літаку, поїзді, автомобілі. Довга мандрівка настроює до неквапної бесіди. Потрібно уміти вести її перш за все, не слід зловживати увагою попутника, не намагатись якомога швидше заволодіти всіма сторонами бесіди, бо це ознака поганого тону. Інша крайність – замкнутість, суворий вид, відлюдкуватість.

Психологічний клімат є одним з діючих факторів, що впливають на продуктивність праці. Співробітник у колективі підкоряється суспільній думці і дуже важливо, щоб психологічний клімат колективу створював сприятливі умови для формування в співробітників високих моральних якостей, розвивав позитивні мотиви діяльності і набудовував співробітників на активне, творче, сумлінне відношення до праці. Практична значимість сталого в колективі психологічного клімату величезна. Усякі труднощі значно легше переборюються колективом, де панує гарний клімат.

Керівник має у своєму розпорядженні великі можливості впливу на формування в колективі сприятливих емоційних відносин і робочого настрою. Керівник вирішує питання з урахуванням індивідуальних психологічних особливостей співробітників, додаючи психологічної сумісності особливого значення при формуванні секторів, груп, відділів, щоб співробітники доповнювали один одного і була повна взаємозамінність. За цих умов ефективність спільної праці збільшується, забезпечення сумісності пов'язане з умілим використанням статево-вікового складу колективу. При цьому велике значення має сполучення молодих співробітників і ветеранів, правильний розподіл робіт між ними, а також вміла організація їхньої праці. Важливо розподіляти роботу з таким розрахунком, щоб вона не перевищувала можливості співробітника, і в той же час не була нижче його можливостей, і щоб час від часу він переключався на інші процеси роботи; створювати умови, необхідні для нормальної їхньої діяльності.

Для формування в колективі сприятливого психологічного клімату особливе значення мають сформовані в ньому форми спілкування (комунікації) між співробітниками, що впливають на формування статусу кожного співробітника, а цей статус у свою чергу багато в чому визначає їхній загальний настрій. От чому важливо домагатися того, щоб повсякденне спілкування співробітників сприяло постійній підтримці в колективі оптимального психологічного настрою. Для формування психологічного клімату важливе значення має використання матеріального і морального стимулів до праці, що викликають задоволеність результатом праці й емоційним підйомом, естетичну насолоду як самою працею, так і її результатом. Однак ніякий колектив не застрахований від протиріч, а тому і самі дружні відносини не виключають конфліктних ситуацій.

Конфлікт (лат. conflictus — зіткнення) — зіткнення протилежних поглядів, інтересів і дій окремих людей та груп.

Мова йде про конфлікти, що виникають на діловій основі, наприклад, як наслідок зіткнення позиції співробітників по тому чи іншому питанню, що стосується життя колективу.

Будь-який діловий конфлікт може перетворитися в емоційний, коли об´єкт конфлікту втрачає свою значущість для опонентів. Здатність переростати в емоційні — найбільша небезпека ділових конфліктів.

Подолання їх, як правило, не тільки не пов’язане з якими-небудь витратами, а навпроти, сприяє зміцненню колективу, зростанню його творчого потенціалу. Інша справа конфлікти, породжувані особистісними відносинами, коли виникають протиріччя між окремими працівниками, що ще гірше, між яким-небудь працівником і колективом у цілому. В подібних випадках конфлікти супроводжуються негативними наслідками. Завдання керівника полягає, в тому, щоб вчасно виявити і перебороти протиріччя і напруженість у колективі, що приводять до конфліктів. Для цього, насамперед, варто знати їхні причини, якими можуть служити: несумлінне відношення до праці і неорганізованість, незадоволеність роботою чи її умовами; нездатність будувати нормальні відносини з товаришами по роботі і керівниками; егоцентризм і образливе самолюбство; недоліки матеріального і побутового характеру; особисті переживання, що відбиваються на відносинах з навколишніми. Засоби усунення конфлікту можуть бути знайдені тільки в процесі всебічного соціологічного аналізу конфліктних ситуацій, причому ця робота проводиться при активній участі  громадських організацій. Найчастіше конфліктні ситуації виникають через зміну розміщення співробітників і сталого устрою роботи різних категорій співробітників, що працюють в ієрархії керування. Можуть виникнути несприятливі явища, коли здійснюються зміни існуючих старих методів і форм організації керування, викликані впровадженням  нової структури і її реорганізації. Тому необхідний дбайливий, обережний підхід до колективу керуючої системи. Важливо пояснити співробітникам соціальну, економічну ефективність впроваджуваного проекту по удосконалюванню організації керування, щоб залучити їх до особистої участі в розробці проекту. Дослідження показують, що там, де на належному рівні організація праці і більш висока дисципліна, не тільки вище економічні показники, але набагато менше конфліктів, там спостерігається велика задоволеність співробітників своєю працею. У багатьох конфліктних ситуаціях керівник стоїть перед необхідністю дати остаточну оцінку подіям, припинивши тим самим подальші розбіжності і направивши діяльність колективу в одне русло. Керівнику необхідно знати інтереси окремих співробітників, вміти передбачати реакцію працівників у найбільш типових випадках. Упевненість колективу в тому, що дії керівника завжди продиктовані діловими інтересами, сприяє авторитету керівника і встановленню нормальних взаємин у колективі. З метою запобігання конфліктів, як і взагалі для цілеспрямованого керування психологічним кліматом колективу, керівник повинний мати відповідну інформацію.

Список використаної літератури

1.      Кальницька К.О. Психологія управління. — Чернігів, 2002. — 104с.

2.      Кубрак О.В. Етика ділового та повсякденного спілкування. — Суми, 2003. — 219с.

3.      Мельник Л.П. Психологія управління. — К., 1999. — 172с.

4.      Орбан-Лембрик Л.Е. Психологія управління. — К., 2003. — 567с

5.      Хміль Ф.І. Ділове спілкування. — К., 2004. — 278с

14