Выработка рекомендаций для принятия управленческого решения

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

По дисциплине «Социальное проектирование и моделирование в социальной работе»

ТЕМА: «Выработка рекомендаций для принятия управленческого решения»

                                                                   Выполнил(а): студент(ка)

                                                                   3  курса, заочной формы обучения

                                                                   с  применением дистанционных             

                                                                   образовательных технологий 

                                                                   Климова Елена Николаевна                                                                  

                                                                   Специальность: «Социальная работа»  

                                                                   Проверил: 

                                                                 __________________________________

Москва, 2016

Введение

Принятие решений, является важной частью любой управленческой деятельности. Руководитель организации как самостоятельно, опираясь на имеющийся у него управленческий опыт, так и с привлечением специалистов, принимает управленческие решения. Привлекаемые специалисты могут быть как сотрудниками организации, так и привлекаться «со стороны» (научно исследовательские институты, лаборатории, проектные бюро и т.д.). Привлекаемые к формированию управленческого решения специалисты, используя различные научные методы, вырабатывает рекомендации. Опираясь на научно обоснованные рекомендации руководитель принимает управленческие решения. Управленческие решения руководителя организации, основанные на рекомендациях специалистов, более эффективны и менее подвержены рискам (непредвиденным изменениям внутренних и внешних по отношению к объекту управления факторов).  Именно выработке рекомендаций для принятия управленческого решения посвящена данная работа. Однако системный подход требует от нас рассмотрения всех элементов системы в их совокупности и взаимосвязи. Таким образом этап выработки рекомендаций следует рассматривать как один из элементов системы, в данном случае процесса принятия управленческого решения. То есть в рамках данной работы необходимо рассмотреть такие вопросы, как: что является управленческие решения, их классификация и требования предъявляемые к ним; процесс принятия управленческого решения; альтернативные варианты решений.

1. Решение. Уровни принятия решения

В ряде работ […] решение рассматривается как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс ведущий к получению этого продукта. В различных источниках […] встречается большое число определений термина решение. В самом кратком определении: решение – это выбор альтернативы, выбор варианта действия. Отмечая важность принятия решения в управлении , необходимо отметить, что принятие решения – это связующий процесс, он пронизывает (встроен) в другие управленческие функции, при осуществлении которых каждый раз требуется решение руководителя.

Решение – это выбор того, как и что и планировать и организовывать для выполнения поставленной задачи, как контролировать и мотивировать деятельность своих подчиненных. Следовательно, эффективность управления в целом определяется эффективностью принятых решений. Поэтому понимание процесса принятия решений – это необходимое условие деятельности руководителя любого ранга.

Каждая управленческая  функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими повторения в жизнь. Некоторые из них приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Решения, типичные для функций управления

Авторы […] выделяют 4 уровня принятия решения, для каждого из которых  требуются определенные управленческие навыки (таблица 2).

Таблица 2.

Классификация уровней принятия решений

Рутинный уровень предполагает неукоснительное следования требованиям руководящих документов, которые определяют порядок действий (алгоритм).

Селективный уровень предполагает, что руководитель организации оценивает достоинства некого спектра решений (в идеальном случае всех возможных) и старается выбрать те действия, которые обеспечат наиболее рациональное решение проблемной ситуации. В данном случае рациональным может быть решение, обеспечивающее наибольший эффект на единицу затрат (финансовых, временных и т.д.).

Адаптационные решения вызывают трудности ввиду того, что руководитель ищет новые решения известной проблемы. При этом он должен отказаться от привычного (стереотипного) подхода и выработать новое решение. Успех в первую очередь будет в данном случае зависеть от личных качеств руководителя.

Инновационный уровень наиболее сложный. Руководителю необходимо найти способ понять  совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер (нестандартно), творчески самому решать проблему, обсуждая и используя труд других специалистов как своей организации, так и привлеченных внешних консультантов.

Зависимость новизны проблемы и ее решения представлено на рисунке 1.

Рисунок 1. Зависимость новизны проблемы и методов решения.

Из рисунка 1 видно, что для вектора (А-Б) характерна следующая ситуация: возникла известная, ранее возникающая, либо прогнозируемая, хорошо изученная проблема, которое требует стандартных решений (способов, порядка действий). Порядок принятия управленческих решений отражен в инструкциях различного плана, алгоритмах действий должностных лиц. И не вызывает большой сложности у обученного персонала (рутинный уровень).

Для вектора А-Б характерна ситуация, когда возникла известная проблема, но руководитель (управленческий персонал) ищет новые пути ее решения. Как правило, поиск новых решений осуществляется, с целью повышения эффективности. При этом логичным будет сравнения решений В и Г на предмет определение прироста эффективности (снижения стоимости) при использовании новых решений. Если новые решений не дают прироста, то от них следует отказаться. Если же  новые решения дают существенный прирост, то вносятся изменения в раннее разработанные инструкции. А руководящий персонал  обучается новым методом, способам, приемам (адаптационный уровень).

Вектор Б-В. В данном случае характерна ситуация, когда возникла новая ранее не известная проблема, которая не была прогнозируема, либо вероятность ее возникновения была ничтожно мала.  При этом руководитель организации пытается решить данную проблему уже известными ему способами, то есть найти решений ранее найденные для других проблем.

Вектор Б-Г характеризует ситуацию возникновения ранее неизвестной проблемы, для разрешения которой не подходят известные методики, ранее полученные решения по тем или иным причинам не удовлетворяют потребностям организации. В этой ситуации руководитель как самостоятельно, так и с привлечением других специалистов и ищет новые решения (инновационный уровень).

С принятием решений различного характера  (сложных и простых, внезапных и запланированных) руководителю приходится сталкиваться многократно и ежедневно. При этом необходимость принятия решения обусловлена любыми изменениями состояния факторов  как внешней, так и внутренней среды по отношению к организации. Принимая решение, руководитель устраняет возникшую проблему, либо стремиться минимизировать вызванные ее негативные последствия, путем выбора одного из многих объективно существующих способов устранения возникшей проблемы. При этом руководитель преобразует сложившуюся ситуацию в задачу для решения проблемы. Таким образом, в данном аспекте решение выступает как реакция органа управления организацией  на возникшую проблему, при подготовке и принятии которого осуществляется процесс преобразования информации состояния (ситуации) в управляющую информацию (решение). Процесс подготовки и принятия решения, являющийся по сути творческим, включат в себя определенные элементы. Данные элементы поддаются систематизации и формализации, то есть существует возможность создания некоего общего для различных ситуаций алгоритма.

2. Процесс принятия решения. Выработка рекомендаций для принятия управленческого решения

Порядок действий руководителя любого ранга при принятия решения известен давно и содержит ряд этапов, которые должны выполняться обязательно. Принятие управленческих решений – это сложный многоступенчатый процесс, в котором выделяют следующие стадии (рисунок 2).

Рисунок 2. Стадии принятия управленческих решений

В стадии «изучение проблемы (оценка ситуации, обстановки)» в свою очередь выделяют  следующие этапы (рисунок 3).

Рисунок 3. Этапы стадии «изучение проблемы (оценка ситуации, обстановки)»

1 этап. На данном этапе  необходимо выявить, какие конкретные  трудности имеются, понять природу  проблемы. Постановка проблемы включает  в себя следующие шаги: осознание  конкретных трудностей, природы  возникновения проблемы; осознание  целей, выделение критериев успеха, как определить были ли достигнуты  поставленные цели, ожидаемый и  требуемый конечный результат).

2 этап. В большинстве случаев, руководитель организации не  способен самостоятельно разбираться  со всеми возникшими проблемами. Поэтому он делегирует часть  своих полномочий подчиненным, которые  будут собирать информацию для  принятия решений, рассматривать  проблему.

3 этап. Важно учитывать не только внутреннею (собственную) информацию, но и внешнею информацию (информацию оппонентов, конкурентов). Зачастую руководители воспринимают внешнею информацию с некоторой долей недоверия (недооценивают, игнорируют), что в корне неверно.

4 этап. Построение концептуальной  модели проблемы может быть  искажено по причине  недостаточного профессионального опыта, жестких целевых установок,  неполной или искаженной информации о проблеме.

На второй стадии сотрудники организации

Рекомендации - это положение нормативного документа, содержащее совет. В соответствии с [ГОСТ 1.1 2002] рекомендация Документ, описывающий лучшую практику, которая рекомендует необходимые действия. Обычно соответствие рекомендации не является обязательным.

 вырабатывают руководитель  как самостоятельно, так и с привлечением коллектива организации или сторонних специалистов вырабатывает множество идей (решений).

В настоящее время известны различные методы генерации идей. Наибольшую известность получили такие методы, как:

мозговой штурм;

мозговой штурм наоборот;

Гордона;

вопросника;

вмененных связей;

записной книжки;

эвристический;

научный;

стоимостного анализа;

матричных структур;

параметрический;

инвентаризации слабых мест

1. Метод «мозгового штурма». Группа людей (это могут быть как специалисты, так и не специалисты в предметной области), находясь в состоянии творческого раскрепощения, спонтанно генерируют большое количество идей, зачастую абсурдных. При этом какая-либо критика запрещена (отрицательные оценки не выставляются) и не допускается высказывание мнений авторитетами, в том числе руководителями. Руководитель организации, как правило, не принимает участия в «мозговом штурме», либо выступает в роли пассивного наблюдателя. Тем самым он не подавляет творческое начало рабочей группы. Назначается секретарь, который фиксирует все сгенерированные идеи, либо проводится их аудио и видео фиксация (ввиду возможности генерации большого количества идей в единицу времени). За тем выработанные идеи упорядочиваются и каждая, даже на первый взгляд абсолютно абсурдная идея, обсуждается группой экспертов.
2. Метод «мозгового штурма наоборот» отличается от предыдущего лишь тем, что рабочая группа выявляет недостатки и ищет пути их решения.
3. Метод Гордона предусматривает высказывание ведущим концепции решения проблемы и участников рабочей группы по этому вопросу. Потом ведущий после уточнения исходных данных вскрывает проблему, а участники высказывают свои конкретные предложения,  как их реализовать.
4. Метод вопросника базируется на составлении перечня вопросов в произвольной форме. Вопросы направлены на решение проблемы.
5. Метод вмененных связей состоит из нескольких шагов, которые должны выявить все элементы проблемы, их взаимосвязи и установить существующие закономерности.
6. Метод записной книжки основан на фиксировании всех известных фактов о проблеме, результатов обдумывания проблемы и возможных путей ее решения. За тем составляется список лучших идей. В случае коллективной работы все участники группы сдают свои идеи ведущему, который в свою очередь проводит общее обсуждение.
7. Эвристический метод. В его основе лежит умение строить догадки и предположения на основе ранее приобретенного опыта,  интуиции, логических рассуждений. Данный метод предполагает выявлений максимально возможных концепций, которые относятся к проблеме, и выработку  на их основе идей.
8. Научный метод предполагает сбор в ходе наблюдений или экспериментов данных о проблеме. На основе полученных данных проверяют гипотезы с целью выбора наилучшей идеи.
9. Стоимостной анализ предполагает максимизацию выгоды для организации.
10. Метод матричных структур – это метод систематизации поиска новых идей путем построения матрицы. Столбцы матрицы соответствуют обсуждаемым вариантам, а строки их показателям.
11. Параметрический метод предполагает два этапа: идентификации параметров и творческий синтез.

На третьей стадии производится отсев сформированных идей. Критерием отсева могут быть: реалистичность, практичность, эффективность, стоимость, а так же возможные последствия (риск, цена неудачи).

Взвесив все «за» и «против» руководитель принимает окончательное решение. Формально принятое решение может быть оформлено ввиде приказов, распоряжений, директив. Это обуславливает четвертую стадию -  «планирование нововведений». На этой стадии определяется кто, что и в какие сроки должен сделать.

Пятая стадия включает в себя 3 шага приведенные в рисунке 4.

Рисунок 4.  Шаги стадии «Обратная связь и анализ»

В случае неудовлетворенности результатами принятого решения руководитель корректирует управленческое решение, вплоть до возврата к 1 стадии «Изучение проблемы» (рисунок 2) или же к другой промежуточной стадии.

3. Классификация управленческих решений и требования, предъявляемые к ним

Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков, таких как форма, тип, принцип выработки […].

По форме принятия:

Единоличные – такие, которые приняты руководителем единолично, на основе управленческого опыта и предпочтений, вся полнота ответственности лежит на руководителе. Как правило, принимаются в простых ситуациях, когда проблема известна, а пути ее решение очевидно. Либо в тех ситуациях, когда время на принятие решения ограниченно, а промедление может дорого стоить.

Коллегиальные – такие, которые требуют обсуждения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательное оформление и вся полнота ответственности лежит на руководителе. Проблема является новой, а время на принятие решения позволяет провести консультации, выслушать мнения специалистов.

Коллективные решения – такие, которые принимаются коллективом на основе голосования, ответственность в этом случае лежит на всем коллективе.

По типу решения:

Продуктивные решения – такие, которые в готовом виде отсутствуют, их надо построить на основе усовершенствованных алгоритмов или их комбинаций.

Репродуктивные решения – такие, которые состоят в распознавании одной из известных ситуаций и воспроизведении готового порядка действий.

По принципу выработки:

Алгоритмические решения – поиск альтернатив происходит по некоторым правилам – алгоритмам.

Эвристические решения – принятие решения творческим путем без строгого соблюдения каких-либо правил.

Классификация управленческих решений по таким критериям, как длительность и характер цели, содержание, количество целей и частота приведена в таблице 3.

Таблица 3.

Классификация управленческих решений

Решения можно классифицировать и по другим, неуказанным выше признакам […]:

по характеру процесса принятия (объединенные и принимаемые последовательно);

по специфике реализации (статические и динамические, одноступенчатые и многоступенчатые);

по организационному распределению (централизованные, децентрализованные, смешанные);

по возможности их передачи (могут быть делегированы и не могут быть делегированы);

по господствующему образу мышления (обдуманные (дискурсивные) и спонтанные (интуитивные));

по учету изменения данных (жесткие и гибкие);

по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга);

по сложности структуры (простые и сложные) и т.д.

К управленческому решению предъявляют следующие требования:

1. Научная обоснованность, компетентность. Это требование  означает, что принимаемое руководителем решение должно отражать объективные закономерности развития объекта  и системы управления им. Каждое решение, которое противоречит существующим закономерностям влечет за собой негативные последствия и пагубно сказывается на развитии системы. Для устранения негативных последствий необходимо, что бы управленческие решения принимались на основе достоверной, по возможности хорошо изученной ситуации об объекте управления и внешних по отношению к нему факторов. Это в свою очередь повышает научную обоснованность принимаемого решения  и как следствие снижает, но исключает, вероятность ошибки.
2. Полномочность. Это требование означает, что решение должно приниматься уполномоченным на это лицом (руководителем). Полномочность принятия решения является необходимым условием обеспечения требования директивности и определяется правами для его принятия и ответственность за его последствия.
3. Директивность решения означает обязательность его исполнения, что обеспечивается полномочностью руководителя.
4. Непротиворечивость означает как согласованность внутри самого решения, так и с ранее принятыми решениями. Принимая решения, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно и должно развивать, дополнять или отменять ранее принятые решения. Непоследовательность и противоречивость решений резко снижает эффективность управления.
5. Оперативность (своевременность) означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только малоэффективным, но и пагубным для объекта управления.
6. Ясность, точность, лаконичность формулировок. Управленческое решение должно исключать разночтений (не должно быть двояко понимаемым). Простота, строгость формы изложения помогают исполнителям лучше усвоить требования управленческого решения, что в свою очередь является залогом его успешной реализации.
7. Адресность. Каждое решение должно быть адресовано конкретному лицу (кругу лиц), то есть должны быть определены исполнители. В противном случае решение останется лишь «на бумаге».
8. Эффективность, экономичность, оптимальность. Требование эффективности означает, что решение призвано решить проблемную ситуацию с максимальной эффективностью. В то же время решение любой задачи связано с затратами. При этом затраты могут быть не только финансовые, но и трудовые, материальные и т.д. Для удобства представления их часто представляют в условных единицах (у.е). То есть здесь под затратами понимается плата за достигнутый эффект. Решение должно обеспечивать баланс между эффективность и стоимостью, то есть должно быть оптимальным.
9. Комплексность означает, что решение должно учитывать все (в идеальном случае) как благоприятные, так и неблагоприятные факторы, относящиеся к проблемной ситуации, а так же рациональное использование приемов логического мышления и интуиции, математических методов и вычислительных средств. Для примера, в Вооруженных Силах РФ внедрены и в настоящее время успешно применяются автоматизированные системы принятия решения.

В практике работы руководителя вышеприведенные требования могут быть обеспечены, если выполняется принципы обоснования решения. К этим принципам относят:

1. Объективность, который требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимая решения без субъективизма, без личной выгоды или «подтасовки» фактов.
2. Всесторонность рассмотрения, который позволяет глубоко изучить проблемную ситуацию.
3. Комплексный подход, означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации.
4. Системный подход предполагает, что проблемная ситуация будет рассмотрена как система взаимосвязанных, взаимозависимых и взаимодействующих элементов.

5. Альтернативные варианты решений

Любое решение должно быть оценено с точки зрения вероятности  его осуществления. При этом руководитель должен рассмотреть альтернативные варианты решения. Процесс формирования альтернативных вариантов решений и оценка возможности их реализации представляет собой единый процесс.

Реализуемость решений является решающим фактором при их отборе