Задачи и функции менеджера

                                               Содержание.

1.Введение…………………………………………………………2

2. Задачи функции работы менеджера…………………………...3

3. Менеджмент и человеческий фактор…….................................5

4.Качество групповых отношений………………………………10

5.Коллегиалные решения и делегирование полномочий…........11

6.Заключение……………………………………………………...24

7.Список литературы……………………………………………..26

                                                   Введение.

Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения –  одна из важных функций руководителя, а организация группы для принятия такого решения – особенно сложная  функция.

В принятии решений проявляются личностные особенности менеджеров, и вместе с тем это процесс, который  протекает в группах. В мире бизнеса  менеджеры единолично принимают  важные решения скорее в исключительных случаях. Эффективность процесса принятия решения нередко зависит от того, сумеет ли менеджер привлечь к разрешению проблемы необходимых для этого люде.

Метод групповой  работы, метод, направленный на создание, «выращивание»

сплоченных  творческих групп (например, управленческих команд), способных самостоятельно генерировать новые идеи, содействовать  личностному развитию участников группы, решать конкретные проблемы. Применение МГР приводит к приросту продуктивности группы (синергетический эффект); достигается  правильным подбором группы, адекватной моделью коммуникации и точным определением задач

Групповое принятие решений – осуществляемый группой  выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при  решении общей для всех членов группы задачи (групповое обсуждение какой-либо проблемы, в результате которого группа принимает определенное решение).

                               Задачи функции работы менеджера.

Менеджер  это человек, который наделен  соответствующими полномочиями принимать решения и вести за собой других люде, направляя на достижение общих целей. Менеджер это лидер организации, обладающий формальной властью. Власть предоставляет менеджеру возможность влиять на других людей. Влияние менеджер может оказывать разными способами, в зависимости от этого различаются формы власти: власть, основанная на принуждении, на вознаграждении, на знаниях, личных качествах, на законе, на убеждении и привлечении сотрудников. Труд менеджера специфичен – его предметом и продуктом является информация, а объектом люди. Труд менеджера преимущественно умственный, сложный, его не возможно измерить в количестве произведенного продукта. Это труд, который требует достаточно глубоких профессиональных знаний, а так же природных способностей оказывать влияние на других людей.

Линейные  руководители, если организация не маленькая, подразделяется на уровни иерархии – высшие руководители, руководители среднего звена и низовые. Место  менеджера в любой организации  весьма своеобразно – будучи наделен  властью, менеджер выступает связующим  звеном между организацией и ее сотрудниками, между организацией и внешней  средой, между различными уровнями иерархии организации. Выполняя все  свои роли, менеджер должен выражать интересы, с одной стороны, подчиненных  и отстаивать их интересы во всех других сферах, но менеджер, если это высшее звено руководства или маленькая  фирма, где нет уровней управления, должен выражать и интересы собственников  фирмы. Он должен обеспечить государственные  интересы, должен отстаивать интересы потребителей. Интересы эти не могут  совпадать, поэтому менеджеру постоянно  приходится искать компромисс, и в  каждой конкретной ситуации должен правильно  определить свои позиции во взаимоотношении  разных сторон.

От того, каков руководитель организации, во многом зависит имидж этой организации. У менеджера много задач. Среди  них можно выделить такие задачи, как обеспечить выживание организации  в долгосрочной перспективе, обеспечить благополучие подчиненных, обеспечить выполнение той миссии, для которой  организация была изначально предназначена. Работа менеджера достаточно тяжелая  и требует полной самоотдачи. В  принципе менеджером может быть тот  человек, который хочет в значительной части посветить себя работе. Это  не значит, что менеджер должен ориентироваться  на одну работу, но все же работа должна доминировать в системе его жизненных  ценностей

                               Менеджмент и человеческий фактор.

Исходя из того, что любая организация –  это прежде всего её люди, то менеджмент – это такая организация труда работников, где люди (персонал) является важнейшим элементом производственного процесса. Важнейшим потому, что найти компетентных сотрудников в сегодняшних условиях весьма и весьма трудно. Следовательно, успехи и неудачи организации – это, в первую очередь, успехи и неудачи менеджера. Хорош тот хозяин, который при нерентабельном производстве меняет руководство, а не рабочих, таким образом, менеджмент означает, прежде всего, организацию работы коллектива.

Менеджер  должен организовывать работу таким  образом, чтобы она содействовала  способностям сотрудников, позволяла  им реализовать все свои идеалы, которые они хотели бы видеть в  работе.

Менеджер, чтобы  эффективно двигаться навстречу  цели, должен координировать работу и  заставлять людей выполнять работу. Поэтому менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что смысл их деятельности состоит  в большинстве случаев в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Здесь менеджер использует принципы мотивации, то есть побуждает людей, работающих в фирме, к деятельности для достижения целей  организации.

Современный менеджмент должен всесторонне учитывать  существующий рост значения «человеческого капитала» в деятельности фирм и  одновременно – радикальные изменения  качества этого капитала. Высшее руководство  предприятия больше уже не имеет  исключительной власти в принятии решений. Объем и сложность работы вынуждают  делегировать многие полномочия сотрудникам  и возлагать на них персональную ответственность, изменяется также  и отношение наемного работника  к руководителю.

Работа менеджера по созданию благоприятной социально     психологической атмосферы в коллективе.

В современных  условиях претерпела существенные изменения  мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели  социально - экономические и социально - психологические методы управления над административными. Социально-психологические: 1) установление норм человеческих отношений с подчиненными 2) расширение участия работников в принятии управленческих решений и таким образом обеспечить осознание работником цели своих действий, чтобы он не чувствовал себя винтиком в непонятной ему машине, что может породить депрессию, а ощущал значимость своей работы для общего дела; 3) стимулирование творческого подхода работ, материальное и моральное поощрение изобретательства; 4) обеспечение по возможности стабильности занятости, что порождает у работника чувство уверенности в завтрашнем дне и является одним из стимулов к эффективной работе; 5) создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, организация совместных мероприятий, праздников

Примером  коллективного принятия решений  может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Метод Дельфи – многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект. Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука – синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.

Для использования  метода аналогий необходимо:

- вычленить  причину затруднений;

- предельно  формализовать ее до уровня, воспринимаемого  специалистами из других областей;

- описать  цели будущего решения и объективные  ограничения;

- выделить  область жизни или науки, в  которой могут быть близкие  по своему смыслу решения;

- подобрать  команду специалистов из выбранной  области;

- организовать  и провести мозговой штурм;

- интерпретировать  для исходной области полученные  варианты решений;

- выбрать  из них реализуемые и наиболее  эффективные.

Случайный импульс. Наш мыслительный аппарат  функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Основные  приемы для ускорения этого процесса:

- объединение  множества людей;

- посещение  мест, где много случайных вещей  (магазин, выставка, библиотека и  т.д.);

- сознательное  объединение ранее несвязанных  мыслей, например, с помощью случайных  слов-подсказок.

Метод «635». Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу  за пять минут. Затем по часовой стрелке  листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие  пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями  своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми  идеями группы. Через полчаса, как  максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших  вариантов.

Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.

Есть  еще японская (кольцевая) система  принятия решений – «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

- большинства  голосов – выбирается решение,  имеющее наибольшее число сторонников;

- диктатора  – за основу берется мнение  одного лица. Этот принцип характерен  для военных организаций, а  так же для принятия решений  в чрезвычайных обстоятельствах;

- принцип  Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

- принцип  Парето используется при принятии  решений, когда все эксперты  образуют единое целое, одну  коалицию. В этом случае оптимальным  будет такое решение, которое  невыгодно менять сразу всем  членам группы, поскольку оно  объединяет их в достижении  общей цели;

- принцип  Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.

Зная  предпочтения коалиций, можно принять  оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

                                 Качество групповых решений.

С усложнением  задач управления производственными  системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом  группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными. Решения, связанные с риском, как  правило, особо ответственны. Поэтому  здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой  приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения  в ряде случаев, оказывается менее  субъективным, дает возможность выявить  больше альтернатив, всесторонне оценить  многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые. Существенным недостатком коллективного  решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует определенного  времени. Примером групповых решений  на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые  голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п. В  какой мере групповое решение, в  том числе и решение, связанное  с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей решение, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы. По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском) и т. д. Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.

              Коллегиальные решения и делегирование  полномочий.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий состоит  из следующих этапов:

I этап  – поручение работникам индивидуальных  конкретных заданий.

II этап  – предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап  – формулирование обязательств  подчиненных выполнить порученные  им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче . Если же доми­нирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий ра­ботникам.

Метод делегирования  полномочий формирует организационный  диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного  коридора поручения заданий на широкую  дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен ухо­дить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения

Переходя  к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки  исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как  оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику  предоставляется право на риск, а  зна­чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

                           ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ.

"Ограничьте  количество принимаемых вами  решений, чтобы возложить больше  ответственности на свою команду", — Стетнер Мори(специалист по деловым коммуникациям)

Сегодня делегирование полномочий — один из наиболее действенных методов  освободить руководителя от выполнения рутинных обязанностей для решения  действительно важных задач бизнеса. Перекладывая принятие решений на подчиненного, руководитель также освобождает  и его время, поскольку он избавляет  его от излишнего контроля и дает ему возможность принимать решения  по управлению деятельностью организации  самостоятельно, а не ждать пока это сделает его непосредственный начальник.Эффективность делегирования во многом зависит от того, насколько продуманно выстроена система мотивации персонала в организации, а также каким образом осуществляется процесс управления персоналом. Одним из способов решения проблемы делегирования полномочий является создание самоуправляемой команды. Члены такой команды принимают на себя все обязанности, которые должен выполнять менеджер по управлению персоналом. Поэтому именно они, а не менеджер, несут полную ответственность за коллективную работу над проектом, за грамотную постановку задач и полученные результаты, за составление графика работ и своевременное выполнение проекта.

Главная особенность самоуправляемой команды  в том, что функции по управлению проектами выполняют сообща все  члены команды, а не отдельный  человек. В организации может  быть несколько таких команд, все  они могут преследовать различные  цели, но их объединяет реализация управленческой функции.

При формировании действительно эффективной самоуправляемой  команды менеджер должен исходить не только из личных или профессиональных особенностей работников, но также из требований, предъявляемых к будущей управленческой деятельности.

Создание  самоуправляемых команд повышает эффективность  и качество коллективной работы над  проектами, экономит ресурсы организации, а также повышает профессионализм  работников. Единственным недостатком  самоуправляемых команд является —  отсутствие контроля над коллективной работой сотрудников со стороны  менеджера, что затрудняет качественную и количественную оценку выполнения задания.

Система управления проектами "Простой бизнес" позволит менеджеру иметь полное представление обо всех существующих проектах и проследить ход их выполнения. При помощи системы управления проектами "Простой бизнес" можно легко  и просто осуществлять контроль исполнения поручений, а также сроков выполнения текущих проектов и задач. Благодаря  этому система "Простой бизнес" может с успехом применяться  во всех сферах бизнеса.

Создавая  благоприятные условия для коллективной работы над проектами, менеджер сможет повысить эффективность принятия коллективных решений в организации и усовершенствовать  процесс делегирования полномочий.

Коллегиальность в менеджменте — различные  формы участия работников в решении  проблем и задач, стоящих перед  организацией.

Как уже отмечалось выше, решения бывают единоличными и коллегиальными.

Если менеджер — личность уверенная в себе, авторитарная, то он принимает решение единолично.

Если менеджер — личность демократического склада, привыкшая опираться на коллективное мнение, то, чтобы лишний раз убедиться  в правильности принимаемого решения, он может использовать коллегиальность.

Коллегиальные решения.

Степень коллегиальности  при принятии решения может изменяться и зависит от поведения менеджера  и принятого им стиля руководства

Какой степенью коллегиальности ни характеризовалось  бы принятое решение, ответственность  за него несет тот сотрудник, чьи  полномочия предусматривают его  принятие. Предположим, что решение  принято в кабинете конкретного  менеджера путем голосования  или консенсуса, т.е оно является коллективным. Ответственность за это решение не становится коллективной. Если решение повлекло за собой негативные последствия, то вышестоящие менеджеры накажут не участников обсуждения и коллективного принятия решения, а того менеджера, чьи полномочия предусматривают принятие этого решения. Поэтому менеджер не должен неосмотрительно доверяться коллективному мнению, он должен помнить, что коллективное решение не снимает ответственности лично с него.

Если коллективное решение оказалось удачным, то похвалят и, возможно, наградят тоже того руководителя, полномочия которого предусматривают  принятие этого решения. И тогда  при вручении награды он сможет с  полным основанием сказать: «Дорогие коллеги! Позвольте считать эту высокую  награду заслугой всего коллектива!

Оптимальное соотношение единоличного и коллегиального в принятии решений неизвестно. В  каждом конкретном случае оно может  быть своим. Однако исследования показывают, что групповые суждения по точности превосходят индивидуальные. Самый  значительный прирост точности групповых  суждений происходит, когда группа состоит из 5-10 человек.

Можно выявить  определенные задачи менеджмента, которые  предпочтительно решать коллегиально:

выявление мнений, идей, позволяющих принять более  рациональное решение;

компенсация слабых мест руководителей;

мотивация подчиненных;

активизация творческих способностей работников;

развитие  организаторских способностей, самостоятельности.

Коллегиальность в менеджменте — различные  формы участия работников в решении  проблем и задач, стоящих перед  организацией.

Как уже отмечалось выше, решения бывают единоличными и коллегиальными.

Если менеджер — личность уверенная в себе, авторитарная, то он принимает решение единолично.

Если менеджер — личность демократического склада, привыкшая опираться на коллективное мнение, то, чтобы лишний раз убедиться  в правильности принимаемого решения, он может использовать коллегиальность.Степень коллегиальности при принятии решения может изменяться и зависит от поведения менеджера и принятого им стиля руководства (рис. 12).

Какой степенью коллегиальности ни характеризовалось  бы принятое решение, ответственность  за него несет тот сотрудник, чьи  полномочия предусматривают его  принятие. Предположим, что решение  принято в кабинете конкретного  менеджера путем голосования  или консенсуса, т.

оно является коллективным. Ответственность за это  решение не становится коллективной. Если решение повлекло за собой негативные последствия, то вышестоящие менеджеры накажут не участников обсуждения и коллективного принятия решения, а того менеджера, чьи полномочия предусматривают принятие этого решения. Поэтому менеджер не должен неосмотрительно доверяться коллективному мнению, он должен помнить, что коллективное решение не снимает ответственности лично с него.

Если коллективное решение оказалось удачным, то похвалят и, возможно, наградят тоже того руководителя, полномочия которого предусматривают  принятие этого решения. И тогда  при вручении награды он сможет с  полным основанием сказать: «Дорогие коллеги! Позвольте считать эту высокую  награду заслугой всего коллектива!.

Оптимальное соотношение единоличного и коллегиального в принятии решений неизвестно. В  каждом конкретном случае оно может  быть своим. Однако исследования показывают, что групповые суждения по точности превосходят индивидуальные. Самый  значительный прирост точности групповых  суждений происходит, когда группа состоит из 5-10 человек.

Можно выявить  определенные задачи менеджмента, которые  предпочтительно решать коллегиально:

выявление мнений, идей, позволяющих принять более  рациональное решение;

компенсация слабых мест руководителей;

мотивация подчиненных;

активизация творческих способностей работников;

развитие  организаторских способностей, самостоятельности.

Коллегиальность в менеджменте — различные  формы участия работников в решении  проблем и задач, стоящих перед  организацией.

Как уже отмечалось выше, решения бывают единоличными и коллегиальными.

Если менеджер — личность уверенная в себе, авторитарная, то он принимает решение единолично.

Если менеджер — личность демократического склада, привыкшая опираться на коллективное мнение, то, чтобы лишний раз убедиться  в правильности принимаемого решения, он может использовать коллегиальность.

Степень коллегиальности  при принятии решения может изменяться и зависит от поведения менеджера  и принятого им стиля руководства (рис. 12).

Какой степенью коллегиальности ни характеризовалось  бы принятое решение, ответственность  за него несет тот сотрудник, чьи  полномочия предусматривают его  принятие. Предположим, что решение  принято в кабинете конкретного  менеджера путем голосования  или консенсуса, т.

е. оно является коллективным. Ответственность за это  решение не становится коллективной. Если решение повлекло за собой негативные последствия, то вышестоящие менеджеры  накажут не участников обсуждения и  коллективного принятия решения, а  того менеджера, чьи полномочия предусматривают  принятие этого решения. Поэтому  менеджер не должен неосмотрительно  доверяться коллективному мне-

Рис. 12. Степень  коллегиальности при принятии решений

мнению, он должен помнить, что коллективное решение  не снимает ответственности лично  с него.

Если коллективное решение оказалось удачным, то похвалят и, возможно, наградят тоже того руководителя, полномочия которого предусматривают  принятие этого решения. И тогда  при вручении награды он сможет с  полным основанием сказать: «Дорогие коллеги! Позвольте считать эту высокую  награду заслугой всего коллектива!.