Законы и принципы организации: сущность, место в системе менеджмента организации

 

Задание 1.Законы и принципы организации: сущность, место в системе менеджмента организации.

 

Законы организации имеют  в своем составе общее и  особенное. Общая часть закона имеет  механизм действия независимо от географического  расположения, страны, сферы деятельности организации, а особенное - это та часть закона, которая не меняет его сути и отражает особенности  организации как социальной системы. (Например, общий уровень культуры и профессиональной подготовки).

Законы играют решающую роль в теории организации, в том числе  образуют теоретический фундамент, способствуют переходу от эмпирического  подхода к профессиональному, позволяют правильно оценить возникающую ситуацию и анализировать зарубежный опыт.

Законы организации по важности делятся на 2 уровня:

- основополагающие (законы синергии, самосохранения, развития)

- менее важные (информативности-упорядоченности, единства синтеза и анализа, композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации).

Закон синергии

ОАО «ЛУКойл-Энгельс» является крупнейшим предприятием, которое занимается обеспечением населения Энгельсского района горюче- смазочными материалами (ГСМ). В эксплуатации предприятия находятся крупнейшие нефтехранилища общим объем которых превышает 80 тыс. тонн.

В структуре предприятия  пять управлений и одна дирекция работают на правах обособленных подразделений, шесть управлений, одна лаборатория, один цех и один пансионат на правах цехов.

Предприятие эксплуатирует 1 автомобильную газонаполнительную компрессорную станцию, 17 стационарных автозаправочных станций.

Одной из основных функций  управления этим предприятием является планирование, которое в свою очередь  подразделяется на:

- перспективное - определяет конечные цели функционирования предприятия, средства и способы достижения. При этом решаются вопросы специализации организации, определения номенклатуры продукции. Результатом перспективного планирования являются контрольные цифры и задания по основным разделам деятельности предприятия с разбивкой по годам;

- текущее, определяет текущие цели и средства их достижения при существующих ограничениях. Решаются вопросы формирования годовых программ, определения необходимых транспортных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов;

- оперативно-календарное, определяет планы на короткие сроки, отличается конкретизацией основных показателей. То есть, решаются задачи по распределению основных элементов производственных процессов.

Функциональная структура  предприятия

Процесс функционирования любой  системы представляет собой взаимодействие ее элементов во времени и пространстве, обеспечивающий выполнение намеченных целей в условиях воздействия  внешних возмущений с учетом имеющихся  ресурсов.

Функциональная структура  предполагает специализацию подразделений  по отдельным функциям управления на всех уровнях. Такая организация значительно повышает качество управления за счет специализации руководителей, взамен универсальных руководителей появляются специалисты, компетентные в своей областях.

Деятельность предприятия  можно рассматривать как совокупность в различных функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах. В таблице 1.1 представлены функциональные области  предприятия, выделенные по функциональному  признаку и процессы, в них протекающие.

Таблица 1. Функциональные области  управления и процессы, протекающие  в них

№	Функциональная область	Процессы, протекающие в функциональной области управления
1.	Управление	1.1. Разработка стратегических планов. 1.2. Связи с внешней средой. 1.3. Принятие управленческих решений. 1.4. Формирование приказов и распоряжений
2.	Управление подготовкой	2.1. Расчет нормативов. 2.2. Управление качеством работ. 2.3. Контроль за технологией. 2.4. Планирование производственных  мощностей.
3.	Управление	3.1. Управление качеством оказываемых  производством услуг. 3.2. Управление  котельным оборудованием.   3.3. Составление сводок и графиков   выполняемых работ.
4.	Управление	4.1. Составление схемы размещения  рабочей силы.   4.2. Определение режима работы предприятия.  4.3. Анализ резервов хозяйственной деятельности.4.4. Финансовое планирование. 4.5. Управление капитальными вложениями.4.6. Управление фондами предприятия.
5.	Управление кадрами	5.1. Планирование численности работающих. 5.2. Комплектование штатов. 5.3. Планирование отпусков.5.4. Составление штатного расписания. 5.5. Подготовка приказов. 5.6. Учет движения кадров.
6.	Бухгалтерия	6.1. Кредитование, дебетование. 6.2. Движение денежной наличности.  6.3. Производственный учет.   6.4. Анализ прибыли.   6.5. Движение материальных и товарных ценностей.  6.6. Исполнительные сметы отчетов.  6.7. Начисление заработной платы.  6.8. Подготовка отчетов для налоговой службы.
7.	Управление сырьем и материалами	7.1. Определение потребностей в  материалах, ресурсах и комплектующих. 7.2. Контроль за хранением и качеством материалов..3. Составление отчетов и документаций. 7.4. Закупочная деятельность.7.5. Учет движения материалов и оборудования.7.6. Связь с поставщиками. 7.7. Заключение договоров.
8.	Автоматизация задач управления	8.1. Постановка задач 8.2. Разработка  задач.   8.3. Решение задач.

 

Такие элементы как производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат  в коллективе, кадровый потенциал, технический  потенциал, перспективы развития, имидж  составляют общий потенциал организации.

Закон синергии формулируется  так: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше.

Задача руководителя заключается  в том, чтобы найти такой набор  элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

Рассмотрим закон синергии на  примере ОАО «ЛУКойл-Энгельс».

- Микроклимат коллектива:

Активность коллектива на предприятии находится на высоком уровне. Все работники предприятия - это мастера своего дела. Весь коллектив обладает творческим потенциалом. Для выполнения  нового заказа каждый работник вносит свою частичку в исполнение заказа.

Эмоциональная коммуникативность развита довольно хорошо. Коллектив характеризуют такие качества, как: ответственность, коллективизм, сплочённость, контактность, открытость, организованность, информированность. Можно сказать, что данный коллектив идеален.

В целом микроклимат коллектива благоприятен. В таком коллективе приятно работать, создаются все  условия для самовыражения, самоутверждения, для развития творческого потенциала, для проявления своих интеллектуальных способностей.

- Кадровый потенциал:

Обеспечение рабочей силой  нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных  с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации  как таковой. Без людей, способных  эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное  имеет мало толку.

Когда-то работа с кадрами  заключалась исключительно в  мероприятиях по набору и отбору рабочей  силы. Идея заключалась в том, что  если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в  которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей  является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными  объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Весь состав имеет высшее профессиональное образование. Большинство специалистов, принятых на работу  в последние пять лет имеет два диплома о высшем образовании, обладает навыками иностранного языка.  Большая часть рабочих предприятия имеет средне специальное и профессиональное образование.

Руководство ОАО «ЛУКойл-Энгельс» придаёт большое значение подготовке руководящих кадров. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Подготовка управленческих кадров проводится путем организации лекций и дискуссий в составе небольших заинтересованных групп,  менеджеры и технологи посещают курсы и семинары в Саратове, Москве. Иногда, работники проходят обучение за рубежом, в основном в странах Европы.

Планомерная и систематическая  работа по выполнению профессионального  уровня проводится и с работниками  цехов. Предприятие имеет постоянную потребность в обеспечении высокой  производительности труда работников. С работниками завода проводятся программы систематического обучения и переподготовки.  Исходя из этого, можно сделать вывод, что кадры  предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.

Но предприятие сталкивается и с некоторыми трудностями. В  основном, это финансовые проблемы: не всегда имеется возможность оплатить курсы, командировочные или занятия  на семинарах. Чаще всего это зависит  не столько от  предприятия, сколько  от внешних факторов, влияющих на прибыль  и затраты.

Закон развития.

Развитие организаций  обусловлено следующими факторами:

- изменение внешней среды  (экономика, политика, этика, культура  и др.)

- изменение внутренней  среды (цели и задачи организации,  стимулирование работников и  др.)

- потребности и интересы  человека и общества (потребность  в самовыражении человека, потребность  в прибавочном продукте общества  и др.)

- технический прогресс

- глобальное состояние  мировой цивилизации

Закон развития трактуется так: каждая материал система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Рассмотрим закон развития на примере ОАО «ЛУКойл-Энгельс»:

- Экономика:

Инфляция - это дисбаланс  между совокупным спросом и совокупным предложением. На рост цен влияют разнообразные  экономические обстоятельства: энергетический кризис, изменения в динамике производительности труда, структурные сдвиги в системе  воспроизводства, циклические и  сезонные колебания, монополизация  рынка, и  долговременное повышение  общего уровня цен в стране при  этом происходит обесценивание денег  и снижение их покупательской способности.

Данное предприятие подвержено рискам влияния инфляции. Цены на основное сырьё для производства номинированы в рублях. За 2006 год инфляция в  РФ составила 9.0 %, не превысив прогнозный уровень на 2006 год. В случае превышения уровня инфляции сверх ожидаемого, предприятие предполагает проведение мероприятий по сокращению внутренних издержек. Предприятие подвержено рискам, связанным с изменением курса иностранной валюты, т. к. часть обязательств номинированы в валюте. Однако влияние этого фактора сглаживается наличием в структуре экспортной продукции, цены на которую индексируются в зависимости от курса иностранной валюты. В случае роста курса валюты доходы от продаж увеличатся.

- Политические факторы:

И внутренний, и внешний  рынки находится под влиянием политических событий и решений. Политические действия против правительства  или внезапная смена режима, как  минимум, означают увеличение неопределенности для экспортера или инвестора. Следует  признать, что такие события, как  революции и национализации, являются исключением, а не правилом. Фактор политической стабильности имеет большое  значение для предприятий, имеющих рынки сбыта в других странах.

В настоящее время политическая ситуация благоприятна для ОАО «ЛУКойл-Энгельс»как внутри страны, так и на мировом рынке в целом.

Местная администрация города поддерживает деловые и дружеские  отношения с предприятием, что  выражается во взаимной помощи в различных  ситуациях. В этом году в выборах  в городскую думу участвуют 3 представителя предприятия, в том числе и из руководящего состава. Это еще более укрепит позиции предприятия среди населения и позволит вносить свои предложения по работе города.

Бизнес-концепция ОАО «ЛУКойл-Энгельс» определяется производством и реализацией высококачественной продукции. Ключевые компоненты стратегии предприятия, обеспечивающие непрерывное развитие и устойчивость компании – экономический рост и рентабельность. Экономический рост компании достигается за счет производства и реализации продукции. Повышение рентабельности  обеспечивается политикой совместных усилий внутри компании, качественными изменениями и увеличением пропорции добавленной стоимости в продукции и услугах.

Все коммуникации в организации  основаны на получении, обработке, передаче и хранении данных. Данные – это  сообщения, результаты мыслительной деятельности, сведения любого происхождения, вида и  назначения. Управленческая информация – это данные, несущие в себе новизну и полезность для работника, принимающего решение. Информация здесь  рассматривается как часть данных.

Закон: чем большей информацией  располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет  большую вероятность устойчивого  функционирования (самосохранения).

- Информационные ресурсы:

Любое предприятие не может  обойтись без информации. Слово информация произошло от латинского слова information, что означает разъяснение, изложение.

Вся информация делится на 6 видов:

- Общая;

- Специфическая;

- Стимулирующая;

- Исключительная;

- Контрольная;

- Распределительная.

Информация необходима для  того, чтобы узнать о ценах, о стоимости  техники.

В настоящее время основным источником информации является Интернет.

Закон единства и анализа  синтеза.

Суть анализа - в разделении целого на части, в представлении  сложного в виде простых составляющих. Суть синтеза – в соединении простых  составляющих объекта в единое целое. Анализ и синтез в человеческом мышлении сильно переплетаются и не могут  существовать друг без друга, поэтому, говоря об единстве анализа и синтеза, мы подразумеваем их неразрывность и взаимодействие в процессе любой мыслительной деятельности.

Закон: каждая материал система (живой организм, социальная организация  и др.) стремится настроится на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций.

Скорость и результат  преобразования зависят от диапазона  измене-ния внешней и внутренней среды.

Практический подход к  анализу и синтезу организаций  может быть реализован с помощью  метода постепенного приближения, который  включает 4 уровня:

- предварительный анализ  с позиций стороннего наблюдателя;

- проведение «мозговой  атаки» на совещании основных  специалистов организации;

- создание группы развития  организации и формирование ее  стратегии развития;

- постоянная работа группы  развития в рамках нового структурного  подразделения организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 2. «Организационная культура и эффективность управления организацией»

 

Холдинг «Мастер-Дом» организован  в 1993г. в целях организации и  кооперации различных предприятий  занимающихся закупкой импортных строительных материалов и их оптово-розничной  реализацией на территории г.Саратова и Саратовской области. В настоящий момент в структуру холдинга входят семь фирм: ООО «ОптСтройТорг», выполняющей функции импорта товаров, их складированием, транспортировкой по точкам розничной торговли и оптовой реализацией. ООО «Эстрейя», ООО «Катрайтис», ООО «Владиус», ООО «Селена», ООО «Вероника» и ООО «Спайнис» занимаются розничной реализацией через собственные сети магазинов.

Функции учета кадров, найма  и увольнения, разработки и внедрения  систем оплаты и поощрения осуществляются «в офисе», т. е. сотрудниками головной фирмы ООО «ОптСтройТорг». Централизована вся финансово-распорядительная работа, функции директоров торговых точек ограничиваются текущим управлением и контролем.

Среди положительных черт организационной культуры фирмы  можно выделить:

1. Рационально организованную  систему обучения новичков: прохождение  испытательного срока, который  в большинстве случаев способствует  лучшей адаптации на рабочем  месте, закрепление опытных наставников,  которые помогают разобраться  в специфике работы;

2. Традицию отмечать День  Рождения фирмы;

3. Символику фирмы, выпуск  различной продукции с этой  символикой: ручек, календарей больших  и малых форматов, папок, бланков  и др.;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания  учёбы, стажировки;

5. Проведение мероприятий  по совместному отдыху, в частности:  юбилеи работников, выезды на  природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

6. Запись на видеофильмы  основных событий в жизни фирмы:  конференций, семинаров, торжественных  мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и  информационных бюллетеней, общественные  связи со средствами массовой  информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство  работников знают миссию, цель, стратегию  и структуру своего фирмы, хотя информацию о них они получили из различных  источников: чаще от коллег, чем от непосредственного  руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно  правил поведения;

2. Рекламного слогана  или лозунга;

3. Легенд и мифов о  фирме и его создателях;

4. Конкурсов профессионального  мастерства;

5. Кодекса чести сотрудника  фирмы;

6. Собственной столовой  или буфета;

7. Медицинского или оздоровительного  центра;

8. Униформы или даже  каких-то её деталей.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, холдинг «Мастер-дом» обладает основными составляющими организационной культуры.

Результаты диагностики  холдинга по основным параметрам организационной  культуры

Анализируя ответы сотрудников  фирмы, можно прийти к некоторым  выводам.

Параметр «дистанция власти»  определяется по вопросам № 23, 24, 25. В данном фирме он имеет среднее значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руково-дством (80 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %), а при ответе на вопрос: «Каков реальный тип вашего руководителя?» мнения разделились ровно пополам. Поэтому по этому параметру очень сложно оценить организационную культуру фирмы и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для фирмы характерно завышенное значение данного параметра, что свидетельствует о том, что в фирме придерживаются следующих мнений:

1. иерархическое устройство - это природное неравенство;

2. только некоторые люди  совершенно свободны, большинство  зависит от других людей;

3. подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей;

4. высшее руководство  недоступно;

5. приказы не обсуждаются:  сила предшествует праву;

6. тенденция к централизации;

7. организация имеет форму  высокой остроконечной пирамиды;

8. большое количество  управляюще-контролирующих сотрудников;

9. большая дифференциация  заработной платы;

10. низкая квалификация  сотрудников низшего уровня;

Параметр «тенденция к  избежанию неопределённостей» определяется через ответы на вопросы № 26, 27, 28: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать (60 %); все хотят работать в этом фирме ещё очень долго (95 %); многие часто испытывают стресс на работе (45 %).

Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что  сопрягается со следующими чертами:

1) у работников большая  тревога за будущее;

2) большая сопротивляемость  изменениям;

3) стремление как можно  дольше оставаться на одном  рабочем месте;

4) работники отдают предпочтение  крупным организациям;

5) низкая мотивация на  достижение целей;

6) боязнь неуспеха;

7) слабая готовность к  риску;

8) предпочтение карьеры  специалиста перед карьерой управленца;

9) руководитель должен  быть экспертом в сфере управления;

10) правила иерархических  структур должны быть неизменными  и неукоснительно.

Показатель «индивидуализм-коллективизм». Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы № 29, 30, 31, 32. Все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно  иметь время для личной и семейной жизни, 65 % посчитали важным жить в  приемлемом районе, 85 % опрошенных большое  значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают  важным работать в коллективе, где  люди хорошо взаимодействуют друг с  другом. Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, на мой взгляд, фирма  “Возрождения и развития” ближе  к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуется следующими чертами:

1) сотрудники не желают  вмешательства организации в  их личную жизнь;

2) предприятие слабо влияет  на самочувствие своих служащих;

3) сотрудники считают,  что могут надеяться только  на себя;

4) функционирование организации  осуществляется с расчетом на  индивидуальную инициативу каждого;

5) продвижение осуществляется  внутри организации или во  внешних формах;

6) продвижение осуществляется  на основе компетенции и рыночной «стоимости» индивида;

7) руководство находится  в курсе последних идей и  методов, пытается их воплотить  на практике, оно стимулирует  активность подчинённых сотрудников  и групп;

8) социальные связи внутри  организации характеризуются принятыми  отношениями и в достаточной  степени дистанционны;

9) отношения между администрацией  и служащими основываются преимущественно  на учёте личного вклада сотрудника;

10) оценивается, прежде  всего, не сам человек, а  его деятельность;

11) делает основной упор  на формально-деловой принцип  и таким образом, реализует  принцип равенства в отношении  всех направлений деятельности  и контактов.

Параметр «мужественность-женственность» оценивается по результатам ответов  на вопросы № 33, 34, 35, 36. 85 % сотрудников  придают большое значение возможности  про-движения по службе, 80 % считают  важным возможность работы в данном фирме так долго, как хочешь и 95 % опрошенных хотят всегда быть в  курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура фирмы ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:

1) успех - единственное, что  значимо в жизни;

2) надо стремиться всегда быть лучшим;

3) независимость;

4) максимально реализовывать  свои претензии;

5) решения принимаются  на основе рационального размышления  (логика);

6) мужчина должен доминировать  в любой ситуации;

7) жить ради работы;

8) уважать тех, кто добился  успеха;

9) важным являются деньги  и хорошие материальные условия.

Рекомендации по совершенствованию  организационной культуры холдинга «Мастер-дом»

Холдинг обладает организационной  культурой мужского индивидуалистического  типа, которая имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и  высокое значение параметра «стремление  к избежанию неопределённости». В целом, это довольно хорошее  сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

По изменению значения первого параметра “дистанция власти”  один лишь совет: перераспределить власть в организации:

1) уменьшить количество  управленческого персонала;

2) уменьшить разницу в  заработной плате между руководством  и простыми сотрудниками;

3) давать больше свободы  работникам, чаще выслушивать их  мнения и стараться действовать,  учитывая предложения работников;

4) все работники должны  обладать одинаковыми правами,  независимо от статуса;

5) повысить квалификацию  сотрудников низшего уровня и  в последующем более внимательно  отнестись к процедуре найма  персонала.

Для того, чтобы изменить значение второго параметра «тенденция к избежанию неопределённости» можно использовать следующие рекомендации:

1) чаще идти на риск;

2) установить различные  критерии для подбора руководителей  и рядовых сотрудников;

3) повышать мотивацию  на достижение целей;

4) не избегать конфликтных  ситуаций, т.к. при этом проблема  остаётся нерешённой;

5) усилить конкуренцию  между сотрудниками.

Третий параметр «коллективизм - индивидуализм». Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

1) предприятие должно  оказывать большее влияние на  своих служащих;

2) оказывать помощь сотрудникам,  оказавшимся в сложной ситуации;

3) работники же, в свою  очередь тоже должны всячески  помогать своей организации;

4) взаимодействие на предприятии  должно основываться на чувстве  долга;