Законы и принципы менеджмента. Их взаимосвязь

1. Законы и принципы менеджмента. Их взаимосвязь.

(мой №2)

В основе менеджмента лежит система экономических  законов, закономерностей управления в условиях рыночных отношений. Законы и закономерности носят объективный  характер, т.е. не зависят от воли людей, а, напротив, определяют их волю, сознание и намерения.

Закон - это не зависящая ни от чьей воли, объективно наличествующая непреложность, заданность, сложившаяся в процессе существования данного явления, его связей и отношений с окружающим миром.

Каждый  руководитель должен знать и постоянно  осознавать тот факт, что его деятельность связана с действиями законов  природы и общества, законов управления. Понимание руководителем этих законов  и согласование своих действий с  проявлениями законов будет способствовать его деятельности, в противном  случае его ожидает неудача или  крах.

Различают общие и специфические законы управления.

К общим  законам управления относятся:

1. Закон  специализации управления. Современное  производство основано на использовании  новейших технологических процессов,  технических средств, высокой  степени организации производства  и труда, информационных систем. Для управления таким производством  необходимы узкоспециализированные  знания и навыки в различных  областях науки и техники, что  приводит к расчленению общих  функций, их проявлению в конкретных  условиях, на различных уровнях.  Менеджмент включает экономические,  социально-психологические, правовые  и организационно-технические аспекты,  поэтому менеджеры должны обладать  высоким профессионализмом в  области каждого из этих направлений.  Свойственные рыночной экономике  риск и неопределенность ситуации  требуют от менеджеров самостоятельности  и ответственности за принимаемые  решения, способствуют поиску  оптимальных организационных и  научно-технических решений.

2. Закон  интеграции управления. Интеграция, т.е. объединение, в менеджменте  вытекает из потребности самого  производства и управления им. Это объединение, с одной стороны,  специализированных управленческих  действий на различных этапах  управления в единый управленческий  процесс, а с другой - подразделений,  производств в единый производственный  организм - предприятие. Предприятия  в свою очередь могут объединяться  в различные организационные  формы рыночной экономики. Пределы  этого объединения регулируются  точными отношениями производства  и управления. Интеграционные процессы  осуществляются до тех пор,  пока они способствуют высоким  темпам нововведений, мобильности  технологической переориентации, внедрению  изобретений, высокому уровню  занятости в условиях острой  конкурентной борьбы. В качестве  интегрирующих факторов могут  выступать цели, задачи, интересы, необходимость  поддержания жизнедеятельности  и развития системы, требования  рынка. Интеграция осуществляется  путем установления временных  и постоянных связей на всех  уровнях проявления функции управления  и информационного обеспечения.  На интеграционные процессы могут  оказывать влияние внутренние  и внешние переменные.

3. Закон  экономии времени. Этот закон  справедлив не только для сферы  материального производства. Всякая  экономия, в конечном счете, сводится  к экономии времени. Это положение  характерно для менеджмента, где  этот закон выступает как закон  управления временем. Эффективность  управления и, следовательно,  достижение поставленной цели  зависят от скорости реакции  менеджера на потребности рынка  и мобилизации внутренних и  внешних переменных для удовлетворения  этих потребностей. Решение любого  вопроса в менеджменте в более  короткое время, чем конкурирующей  стороной, всегда оказывает положительное  влияние на конечные результаты  деятельности фирмы. В глобальных  масштабах закон экономии времени  может влиять на уровень экономического  развития региона или страны  в целом.

Специфические законы управления.

Выражают наиболее существенные связи и отношения различных сторон управления между собой и элементами внешней среды. Эти законы затрагивают те стороны управления, для которых характерно взаимовлияние: когда изменение формы и содержания одной стороны управления вызывает устойчивые и вполне определенные изменения другой. На данном уровне развития теории менеджмента среди законов управления можно выделить:

- закон единства и целостности системы управления. Гласит, что система управления должна обладать организационным и функциональным единством, т. е. она должна содержать все необходимые для реализации единой цели элементы и реализовывать все функции, необходимые для эффективного развития систем и процессов. Целостность систем достигается применением единых принципов, ценностей, подходов при проектировании и функционировании системы управления. Нарушение действия закона приводит к несогласованности действий и чрезмерным затратам на управление;

- закон обеспечения необходимого числа степеней свободы. Требует от системы управления не только достаточной гибкости, обладания необходимыми внутренними ресурсами, но и определенной устойчивостью и жесткостью. Гибкость ограничивается наличием ресурсов, жесткость системы обеспечивается четкостью норм, стандартов, ритуалами и т. п. Жесткость системе придают и субъективные ограничения (уровень компетентности руководителей и квалификация персонала). Необходимое чисто степеней свободы предполагает, что число степеней свободы управляющей системы всегда должно превосходить число степеней свободы управляемой системы;

- закон необходимого разнообразия. Гласит, что система управления должна обладать необходимым разнообразием в соответствии с потребностями управляемой системы. Разнообразие систем управления обусловлено воздействием ситуационных факторов (отраслевых, природно-климатических, профессионально-квалификационных и др.). Однако во всех случаях должны соблюдаться законодательные акты, стандарты, обычаи, ценности и т.п. Типовые системы, структуры, методы должны быть не догмой, а инструментом для создания методологии управления конкретным предприятием;

- закон соотносительности управляющих (субъект управления) и управляемых систем (объект управления). Предполагает их функциональное и структурное соответствие возможностям, уровням, направлениям, целям и задачам развития:

1.функциональная сложность субъекта должна превышать функциональную сложность объекта, уровень компетентности работников субъекта также должен превышать уровень компетентности объекта;

2. динамика совершенствования субъекта должна превышать динамику совершенствования объекта.

- закон зависимости эффективности решения задач управления, от объема использования информации;

- закон соответствия потребного и располагаемого времени при решении задач управления;

- закон совместимости технических средств и систем управления соподчиненных и взаимодействующих систем.

Принципы менеджмента.

Принципы  менеджмента целесообразно сгруппировать  в две группы - общие и частные. К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

Принцип применимости - менеджмент разрабатывает  своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип системности - менеджмент охватывает всю  систему с учетом внешних и  внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры  или системы в целом.

Принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы  отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить  разделение на свои миры. –

Принцип ориентации на ценности - менеджмент включен  в общественный окружающий мир с  определенными представлениями  о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение  цен и услуг и т.п.

Основным  частным принципом менеджмента  является принцип оптимального сочетания  централизации и децентрализации  в управлении. Проблема сочетания  централизации и децентрализации  в менеджменте состоит в оптимальном  распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.

Принцип научной обоснованности управления предполагает предвидение, планируемые  во времени социально-экономические  преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается  в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов.

9. Сущность и виды коммуникаций. Коммуникационные сети в организации.

Коммуникация  - это обмен информацией, на основе которого руководство получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников фирмы.

Коммуникации  в организационном контексте  включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией  и передачи сведений между отдельными людьми или их группами.

Виды коммуникаций.

Организационные коммуникации – это совокупность коммуникаций, строящихся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах.

Межличностные коммуникации – устное общение людей  в одном из перечисленных видов. Природа межличностных отношений существенно отличается  от природы общественных отношений, так как их важнейшая специфическая черта – эмоциональная основа. Поэтому межличностные отношения можно рассматривать как фактор психологического климата группы. Эмоциональная основа межличностных отношений означает, что они возникают и складываются на основе определенных чувств, рождающихся у людей по отношению друг к другу.

Внешние коммуникации – это коммуникации между организацией и средой. От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Если нужно было бы проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые были бы связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

Внутренние  коммуникации – это коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями.

Формальные  коммуникации – это коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов. Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, т.к. каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом  распространения слухов.

Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т. е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию 80—99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным.

Информация  перемещается внутри организации с  уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким образом, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо  обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким образом, руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.

Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей

- это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на один раз неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получили название «кружков качества». Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Наиболее  очевидным компонентом вертикальных коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Они составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3  этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов;

обеспечением  вовлеченности в решение задач  отдела;

обсуждением проблем эффективности работы; достижением  признания и вознаграждением с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

В дополнение к обмену информацией между руководителем  и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

Горизонтальные  коммуникации – это коммуникации между различными отделами организации. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

В обмене информацией по горизонтали часто  участвуют комитеты или специальные группы, в которых формируются равноправные отношения, являющиеся важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Коммуникационная  сеть – это соединение определённым образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью  информационных потоков. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или  сигналов между двумя или более  индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется  на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось  ли передать значение или смысл послания

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся на линии  руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между  заместителями, между начальниками отделов, между подчинёнными. Диагональные связи – это связи с другими  начальниками и подчиненными. Сеть этих связей создаёт реальную структуру  организации.   Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразна, чем в группе из трёх человек.

Сущетвуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей в организациях (группах), для одной и той же или разнообразной численности:

Группы  из трёх человек

«Колесо»  «Всеканальная» «Вертушка»

Группа  из четырёх человек

«Колесо»  «Цепочка» «Всеканальная»

Группа  из пяти человек и более

«Колесо»  «Y» «Кружок» «Цепочка»

«Всеканальная» «Цепочка «Х» «Альфа»

В сетях  типа «кружок» члены группы могут  коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчинённые коммуницируют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации являются то, что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Он получает больше посланий, чаще признаётся другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, больше оказывает социального влияния на других членов группы, обычно несёт большую ответственность за передачу информации, от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы.

Аналогичная картина наблюдается в сетях типа «Y».Такие сети называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочка», в которой появляются горизонтальные связи – элементы децентрализации. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложной проблемы. Такой подход называется ещё открытыми коммуникациями.

Характер  взаимозависимости работ и людей  в группе или организации будет  определять тип более эффективной  коммуникационной сети. Простая взаимосвязь  допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость  требует «командного» подхода к  построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу.

45. Причины конфликтов  в организации и способы их  преодоления.

(мой3)

Основу  конфликтных ситуаций на предприятии  составляет столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений  о способе их достижения. Специалистами  разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей  в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения  и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта  зависит от определенных факторов…

В психологии конфликт определяется как связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями столкновение противоположно направленных, несовместимых  друг с другом тенденций, отдельно взятого  эпизода в сознании, в межличностных  взаимодействиях или межличностных  отношениях индивидов или групп  людей.

Таким образом, основу конфликтных  ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между  противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями  о способе их достижения.

Существует многовариантная  типология конфликта в зависимости  от тех критериев, которые берутся  за основу. Так, например, конфликты  могут быть:

-по источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные, организационные, эмоциональные и социально-трудовые, деловые и личностные;

- по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные;

-по составу конфликтующих сторон: внутриличностные (между родственными симпатиями и чувством долга руководителя), межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, между сотрудниками — по поводу премии); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различных статусов;

-по функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные;

-по формам и степени столкновения: открытые и скрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности;

-по масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные;

-по способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.

В самом общем виде конфликты, возникающие в организации, могут  быть вызваны следующими тремя группами причин, обусловленных:

-трудовым процессом;

-психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д.;

-личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее  четко выраженную структуру . В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта  выступают цели , субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов , конкретных лиц, являющихся его участниками.

И наконец, в любом конфликте  важно отличить непосредственный повод  столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно  помнить, что пока присутствуют все  перечисленные элементы структуры  конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную  ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения  новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить  хотя бы один из существующих элементов  структуры конфликта.

Стратегии поведения в  конфликте

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.

Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию  того или иного стиля в зависимости  от конкретной ситуации и характера  личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

- исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

- чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

- должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

- взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь  в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в  близких личных отношениях, так как  кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также  нецелесообразно использовать в  ситуации, когда вы не обладаете  достаточной властью, а ваша точка  зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

-необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

-у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

-основной целью является приобретение совместного опыта роботы;

стороны способны выслушать  друг друга и изложить суть своих  интересов;

-необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

-обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

-удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

-вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

-компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно  рекомендовать к применению в  следующих ситуациях:

-источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

-знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

-у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

-хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

-пытаться решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

-подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;

-у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.