Административная школа управления: истоки, сущность и ее значение для современного менеджмента

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ

СООБЩЕНИЯ (МИИТ)

 

Гуманитарный  институт (ГИ)

Кафедра «Психология, социология, государственное и муниципальное управление»

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория управления»

на тему: «Административная школа  управления: истоки, сущность и ее значение для современного менеджмента»

 

 

 

Выполнил: студент группы ГГУ-121 
                     Михеев Н.С. 

Принял:       Репкина  О.Б.

 

 

 

 

 

 

Москва – 2013

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Системный подход, как  метод решения сложных проблем, – открытие не наших дней. Его  применение восходит к временам Аристотеля, а возможно в еще более ранние времена. Известно, что системный подход использовали Г. Галилей, И. Ньютон, К. Линней, К. Маркс, Д. Менделеев, Н. Вавилов и другие ученые. В конце XIX века академик Федоров Е.С. провел системные исследования в области кристаллографии, а в начале нашего века философ Богданов А.А. разработал тектологию — учение об общих структурных принципах организации. Системно-структурные принципы развивались такими крупными советскими учеными, как В.И. Вернадский (учение о биосфере), В.Н. Сукачев (в области биогеоценологии), И.И. Шмальгаузен (биология), Н.А. Берштейн (физиология высшей нервной деятельности).

Становление и развитие народнохозяйственного планирования в нашей стране явилось объективным  условием использования системного подхода к решению задач общегосударственного значения. Так, идеи системного подхода нашли конкретное воплощение уже в плане ГОЭЛРО, а также, в 28 отраслевых программах развития промышленности.

Развитию программно-системного подхода во многом способствовали исследования и практическая деятельность таких  ученых и хозяйственных руководителей, как Г.М. Кржижановский, С.Г. Струмилин, В.В. Куйбышев и другие.

В середине XX века сложилась  ситуация, когда идея системного подхода  к решению сложных проблем, что  называется висела в воздухе. Требовался ученый, который взялся бы за обобщение  громады накопленных знаний в этой области. Этим ученым оказался австрийский биолог Л. Берталан-фи опубликовавший в 1950 году «Теорию открытых систем», а в 1951 году «Общую теорию систем».

Системный   подход   в   управлении   -   быстро   развивающаяся совокупность    теоретических представлений и созданных на их основе методических рекомендаций для решения организационных проблем. Системный подход не только быстро адаптируется к новым вызовам теории и практики менеджмента, но и служит эвристикой и методологией, оценивающей теоретический и практический потенциал новых подходов в менеджменте. Разнообразие системных методов анализа организационных проблем делает актуальной задачу разработки методологии анализа путей развития собственно системного подхода в менеджменте и выделения типов и классов организационных проблем, для которых наиболее эффективно применимы те или иные конкретные системные подходы.

Таким образом, из вышесказанного вытекает, что вопрос системного подхода в управлении, весьма актуален.

Объектом исследования курсовой работы –  являются производственные операции, предметом исследования – системный подход в управлении.

Целью работы является изучение понятий, форм реализации системного подхода в управлении.

Для реализации цели мною поставлены следующие задачи:

–  изучить теорию природы систем;

–  рассмотреть место системного подхода в эволюции управления как научной дисциплины;

– рассмотреть системное видение организации;

– рассмотреть формы реализации системного подхода.

 

 

 

 

 

 

 

1.Системный  подход

1.1. Системный подход к управлению и его корифеи

 

Системный подход в управлении... Системный  подход в принятии решения... Фраза  «системный подход» сегодня явно в моде. Но давайте задумаемся - а  что же такое системный подход? И чем он отличается от несистемного? Интересно, а если есть системный подход, то есть ли какой-то инструментарий, присущий этому подходу? Или это очередная модная фраза, под которую можно «подсунуть» все, что угодно?

Давайте попробуем разобраться. Для  начала давайте вспомним, а как  принимаются решения в большинстве компаний? Картина до боли знакома: собирается совещание на котором обсуждается ряд вопросов. Например: генеральный директор поставил перед нами задачу - увеличить объем продаж нашей новой серии изделий в 1,5 раза по сравнению с прошлым годом. На решение этой задачи нам выделен такой-то бюджет. Давайте подумаем, что можно сделать. Руководитель коммерческого отдела - продумайте стратегию развития. Сколько Вам потребуется времени? Руководитель отдела маркетинга, подумайте, что можно сделать с рекламной политикой, какие можно провести акции и т.д., руководитель... И это пример разговора в компании с неплохой дисциплиной и довольно высокой культурой.

Но насколько верен сам подход? С точки зрения классического  менеджмента вроде бы все в  порядке. Задачи поставлены, временной интервал определен, что делать - понятно. Да и не первый раз руководители отделов получают подобное задание. Ни сколько не сомневаемся в том, что задание будет выполнено. Но насколько эффективно будут потрачены ресурсы? Можно ли обеспечить такими же ресурсами больший прирост? А можно ли, реализуя поставленную задачу, еще и получить сверхэффект - то есть дополнительные выгоды для компании? Если руководитель задает себе подобные вопросы после каждого внедренного решения - он уже близок к реализации системного подхода в управлении.

Интересную мысль развивает  О'Коннор в своей книге «Искусство системного мышления»: «Мы настолько  привыкли решать проблемы «по частям», что такой подход кажется нам  безусловным благом, необходимым  признаком научного подхода... Проблема в том, что в результате «расчленяющего» подхода приходится иметь дело с разрозненным, фрагментарным видением интересующего нас явления... Чтобы представить себе характер возникающей при этом проблемы, вообразим, что нам нужно сложить большую мозаику, вынимая из коробки отдельные кусочки и при этом не имея в голове образа того целого, которое должно получиться». То есть, системный подход в управлении состоит в видении целого, того, что в результате «должно быть собрано». В пределе это целое выражается в миссии и видении компании. Надо сказать, что на тему создания видения и выбора конкретных действий с опорой на видение написано немало хороших книг, например, такими  авторами как Стивен Кови, Дэвид Хэнна и рядом других.

С другой стороны, системный подход предполагает не только «видение всей картинки целиком», но и умение смотреть «вглубь» системы, умение работать на различных ее уровнях. Об этом аспекте, к сожалению, говорят не так часто, но именно эти инструменты системного подхода позволяют получить максимально эффективные решения и устранить препятствия при движении к цели с использованием минамальных ресурсов, а не «заваливать проблему деньгами», как это иногда делается.  

 

Рис. 1. Уровни задач в  системе 

Например, если компания планирует воплотить в жизнь некоторые свои планы (например, поднять продажи в 1,5 раза), то прежде чем начинать разрабатывать комплекс мероприятий, для начала неплохо создать систему задач, которые потребуется решить. Грубо говоря, в каждом отделе специалистам, приступившим к планированию мероприятий, нужно начинать не с их выбора по примеру русской рулетки - «давайте-ка внедрим вот эту идею, она мне кажется интересной», а с анализа системы. Анализ выполняется сначала на поверхностном уровне, а затем происходит движение «вглубь» системы, после чего ставятся задачи, которые впоследствии будут решены комплексом мероприятий.

Тогда с чего следует начать подготовку перечня мероприятий, призванных решить поставленную задачу? Первый вопрос, который ставит себе руководитель, звучит примерно так: «А почему в прошлом году наш отдел не продал данной продукции в 1,5 раза больше?» Иными словами, в голове у руководителя «маячит» некий Идеальный конечный результат (ИКР*) - продажи сами по себе увеличиваются в 1,5 раза. Ну прямо как в сказке: «Эх, сани! Везите меня сами...»

Но сани сами не едут, продажи в 1,5 раза сами по себе не увеличиваются. История не имеет сослагательного наклонения. Сколько продали - столько продали и это уже свершившийся факт. Встает логичный вопрос почему?

Логичных ответов два:

1)      Не смогли;

2)      Так сложились обстоятельства.

Тогда возникают два  новых, вполне резонных вопроса:

1)      Почему не смогли? → Что конкретно помешало это сделать внутри отдела продаж? (в нашем примере отдел продаж - улучшаемая система*).

2)      Почему так сложились обстоятельства? → Что конкретно помешало это сделать внутри коммерческого департамента, в который входит отдел продаж? Внутри компании в целом? (по отношению к отделу продаж - это надсистема*). 

Обратите внимание, как  вопрос «Почему?» трансформируется в рабочий инструмент и очерчивает область поиска задач, требующих  решения. Для наглядности пройдем эту цепочку еще раз: 

 

Рис. 2. Ход мысли при  постановке задач. Движение от ИКР. 

 

Если руководитель отдела дошел до этого уровня рассуждения - уже хорошо, это основа системного подхода. Даже из этой простейшей мысленной модели можно многое понять, сделать ряд интересных выводов.

Теперь неплохо бы представить графически систему  и надсистему. Хорошая графическая  модель всегда дает возможность посмотреть на «систему в целом», а без этого, как мы уже отмечали, системный подход попросту не может существовать. Разумеется, следует поступать в соответствии с законом диалектики от общего - к частному, от простого - к сложному и начинать с поверхностного уровня, а затем двигаться вглубь (рис. 1, 3). 

 

Рис. 3. Графическая модель поверхностного уровня - связи в  системе, входы и выходы надситемы.  

Постараемся сосредоточиться на практическом применении некоторых базовых инструментов. Тем более, смысл данных терминов вполне понятен из контекста разобранных  в статье примеров. 

Даже беглый анализ ситуации на поверхностном уровне системы  может дать ценную информацию - а где таятся основные недостатки? Где же находится тот самый клубок противоречий, который нужно размотать для того, чтобы при тех же затратах времени и усилий обеспечить значительный прирост продаж? Теперь нужно попробовать применить алгоритм рассуждения, изображенный на рисунке 2, к графической модели поверхностного уровня системы (рис. 3).

Для этого потребуется  задать ряд вопросов к входам и  выходам системы.

Вопросы к входам системы  задаются двояко, учитывается обращение  как к системе (своему отделу) так и к надсистеме (смежным отделам, компании в целом). И если такая работа производится несколькими отделами, то неприменно встречная информация «состыкуется», образуя синергетический эффект, что почти несомненно приведет к однозначному пониманию сути проблемы, а следовательно, к последующей выработке эффективного решения, устраивавшего как руководителей смежных отделов, так и руководство компании в целом, то есть по сути - к разрешению противоречия.

Если вернуться к  нашему примеру, то вопросы к входам системы будут звучать примерно следующим образом:

1) - что в системе мешает входящим клиентам обращаться в нашу  компанию?

- что в надсистеме мешает входящим клиентам обращаться в нашу компанию?

2) - что в системе мешает использовать данные маркетинговых исследований?

- что в надсистеме мешает проводить маркетинговые исследования, которые удобно использовать в системе?

И т.д.

Вопросы к выходам системы будут звучать примерно так:

1)      Что мешает нам своевременно информировать клиента о новинках?

Возможен и такой вариант: что мешает предоставлять информацию о новинках таким образом, чтобы клиент ощутил в них потребность?  

2)  Что мешает повысить результативность встреч?

Что мешает повысить количество встреч?

3) Что мешает повысить  результативность подготовленных коммерческих предложений?

И т.д.

На выходе появляется целый список проблем, требующих  решения. Теперь нам потребуется  выделить ключевые проблемы, которые, вероятнее всего, наносят особый урон бизнесу - иначе говоря, решение  именно этих проблем даст наибольший экономический эффект. А что теперь? Можно приступить к выработке рекомендаций? В принципе, можно. И если руководитель дошел до понимания ключевых проблем как в своем отделе (системе) так и во входах, определивших смежные (стыковые) проблемы с другими отделами, выработка рекомендаций безусловно, будет в несколько раз эффективнее, чем генерация идей методом случайного перебора или «потому что это тренд, прогрессивный метод».

Но нет предела совершенству! Можно идти дальше, еще более повышая  эффективность вырабатываемого списка мероприятий. Ведь если на данном этапе начать вырабатывать решение, то мы снова придем к генерации идей методом перебора с той лишь разницей, что количество рассматриваемых вариантов резко сократиться, что конечно, повысит эффективность предлагаемых решений. Но как же сделать так, чтобы количество идей решения задачи условно сократить до 5-10, с тем, чтобы осталось выбрать самое эффективное решение из списка других, тоже гарантировано эффективных? Иными словами - логическим путем добраться до максимально эффективного решения применительно именно к данной конкретной организации, к данному конкретному отделу в данный период времени!

Конечно, такая картина  близка к идеалистической, на практике всегда существует погрешность. Но приблизиться к такому решению вполне возможно.    

Для этого потребуется  уйти на глубинный уровень системы  и поискать решение уже там (рис. 1). Как это сделать? Проще всего  с помощью банального вопроса  «почему?».

После того, как определены ключевые проблемы на поверхностном уровне, мы начинаем углубляться в суть этой проблемы. Например, мы считаем, что одной из ключевых проблем является низкая результативность встреч с представителями проектных организаций. Тогда  мы задаем вопрос: 

- Почему результативность низкая? 

- Потому, что наши продавцы  не умеют вести переговоры  с сотрудниками проектной организации.

- Почему они не умеют  вести переговоры с сотрудниками  проектной организации?

- Потому, что продавцы  не видят ключевых выгод  сотрудников проектных организаций.

- А почему они не  видят ключевых выгод?

- Потому, что не знают,  как работает проектная организация  и недостаточно осведомлены о  тех услугах нашей компании, которая  может помочь в работе проектировщикам.

И так далее, пока не докапаетесь  до самой глубинной сути вопроса.

Вот теперь можно разработать  наименее затратное мероприятие, затрагивающее  систему или надсистему (в зависимости  от типа проблемы), повышающее эффективность  работы сотрудников отдела продаж не менее, а может быть, даже более, чем  какие-либо модные дорогостоящие мероприятия.

По сути, системный  подход - есть постепенное движение от общего к частному, при котором  можно найти некие критические  элеменьты системы, расположенные  в глубинных уровнях и воздействуя  на которые, возможно произвести серьезный экономический эффект на поверхностном уровне. Здесь можно провести аналогию с нанотехнологиями, когда изменения на молекулярном уровне приводят к достижению эффектов на видимом уровне, недоступных при применении «обычных» технологий.

А теперь давайте подумаем - а если решать проблему сразу на поверхностном уровне? Тогда придется «заваливать проблему ресурсами», к тому же со спорной эффективностью. Примеров в современном бизнесе - хоть отбавляй, в том числе, в транснациональных корпорациях. Не секрет, что огромные бюджеты совсем нередко тратятся впустую, многие проекты сворачиваются, еще толком не развернувшись.  

 И последний вопрос, который хотелось затронуть - а что же делать, если даже  рассматривая ключевую проблему  на несколько уровней вглубь мы не находим ответа? В этом случае мы ставим себе задачу и решаем ее, желательно с применением уже имеющихся ресурсов. Помните - «Эх сани! Везите меня сами», то есть пытаемся с минимальными затратами реализовать ИКР. Для этого в ТРИЗ разработаны специальные решательные механизмы, но рассказ о них не входит в задачи данной статьи, так как потребует слишком много времени.

ТРИЗ - довольно молодая  эвристическая дисциплина, которая  в настоящее время активно  развивается и совершенствуется. ТРИЗ может применяться не только для решения технических задач, но также в менеджменте - как видно из материала данной статьи, политических технологиях, продажах (автор статьи является соразработчиком технологии и учебного курса по применению инструментов ТРИЗ в продажах сложных технических решений) и в ряде других направлений деятельности человека. 

1946. Ученый из Баку Генрих Саулович Альтшуллер (1926 - 1998) начинает работу по созданию научной технологии творчества, которая со временем получила название "теория решения изобретательских задач" (ТРИЗ).

1956. В журнале "Вопросы психологии" появилась первая публикация о ТРИЗ. 

1989. Образована Международная Ассоциация ТРИЗ. Впервые появляется программный продукт "Изобретающая Машина", который базируется на некоторых ТРИЗ-технологиях и помогает инженерам решать их профессиональные проблемы. 1995 - 1997. Программный продукт, переведенный на английский язык, приобретают такие известные фирмы, как "Ford", "Caterpillar", "Procter & Gamble", IВМ, а "Motorola" заключает специальный долгосрочный контракт на поставку 1000 копий системы для своих предприятий. Заключение аналогичного контракта обсуждается и в южнокорейской фирме "Samsung". 

Услугами специалистов по ТРИЗ начали пользоваться разработчики государственных программ, политические деятели, бизнесмены, менеджеры. В США появился и первый сетевой журнал по ТРИЗ, который знакомит с содержанием этих книг. Теорию по ним изучают не только американцы, но и европейцы. 

1999. В январе в Австрии проходит первый европейский ТРИЗ-конгресс. Вузы ряда европейских стран, США и Японии вводят курс теории решения изобретательских задач в свои программы обучения.  
2000. В начале мая проходит II Международная конференция Института Альтшуллера. В конференции принимают участие представители 11 стран. Участвуют компании: "Boeing", "Kodak", "Colgate-Palmolive", "Ford" и многие другие. В конце года создана Европейская ассоциация ТРИЗ - ETRIA (European TRIZ Association). Ассоциация быстро превратилась в глобальную, членами которой стали представители трех континентов. 

2001-2002. Прошли две международные конференции организованные международной ассоциацией ETRIA. На второй присутствовало более 70 человек из стран Европы, Азии и Америки. Представители компаний исследовательских центров и учебных заведений.

1.2. Понятие системного подхода, его основные черты и признаки

В наше время происходит невиданный прогресс знания, который, с одной стороны, привел к открытию и накоплению множества новых  фактов, сведений из различных областей жизни, и тем самым поставил человечество перед необходимостью их систематизации, отыскания общего в частном, постоянного в изменяющемся. Однозначного понятия системы не существует. В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность, некоторое единство.

Системный подход как  общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. Гносеологической основой (гносеология - раздел философии, изучающий формы и методы научного познания) является общая теория систем, начало которой положил австралийский биолог Л.Берталанфи (об этом упоминалось выше). Определим черты системного подхода:

• Системный подход - форма методологического знания, связанная с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам.

• Иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета - <собственный> уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы - <вышестоящий> уровень; изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами - <нижестоящий> уровень.

• Системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

С учётом сказанного определим  понятие системного подхода:

Системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.

Можно также сказать, что системный подход - это такое  направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической системы.

Далее рассмотрим основные признаки системного подхода:

1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня - элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

4. Множественность, позволяющая использовать множество кибернети- ческих, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

Таким образом, на основании  изложенного выше можно сделать  определенные выводы, а точнее отличие  системного и традиционного       (аналитического) подходов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Формы реализации  системного подхода

2.1 Системное  видение организации

Можно использовать системные  идеи различными путями для достижения целей управления. Среди наиболее распространенных целей такого рода можно выделить следующие:

1) Использование системных моделей для лучшего осознания работы организации как системы.

2) Использование системных моделей в качестве средств предсказания будущего развития организации, помогающих менеджерам оценивать и применять альтернативные стратегии.

3) Концептуализация организации как субсистемы более крупной конструкции, которая позволяет менеджеру оценивать условия среды.

4) Развитие операционных систем, которое помогает в общем управлении организацией

Эти методы имеют широкую  сферу применения. Например, менеджер может применять свое понимание концепции жизненных циклов и концепции постоянных потоков проектов для облегчения процесса принятия решений по уровню и характеру управленческих и технических ресурсов, которые будут распределяться по очередности проектов в определенные моменты времени. Он будет учитывать, что любые действия по проекту начинаются с идеи или концепции, далее переходят к определению и производству и заканчиваются конкретным продуктом или услугой на выходе (так же возможен такой результата, когда проект потеряет поддержку клиентов и уступит место в потоке другим проектам). В  течение  каждой фазы  жизненного  цикла  необходимо  производить определенные действия, а в зависимости от этих действий должны привлекаться по необходимости различные виды людских и других ресурсов. Кроме этого, менеджер должен оценивать прогресс каждого проекта с точки зрения стоимости, требуемого времени, производительности и любых других параметров, которые имеют отношение к данному конкретному проекту (при этом ранжировать по значимости измеряемые параметры должен сам менеджер).

Организация, будучи сложной  системой, в свою очередь, сама является компонентом более крупной системы, являющейся ее окружающей средой. Часто  элементы окружающей среды, конкурирующие с организацией, - будь то конкуренция за средства из федерального или муниципального бюджета, за ограниченные ресурсы, и т. д. -рассматриваются в качестве отдельной субсистемы внешней среды организации.

Таким образом, мышление, мировоззрение, рассматривающее организационный мир, организационное окружение как совокупность взаимодействующих систем, необходимо менеджеру для стратегического анализа положения своей организации в меняющемся окружении. Системно ориентированное мышление менеджера рассматривает взаимосвязь и взаимозависимости следующих систем, связь между которыми графически представлена на рисунке 1.1:

Рисунок 1.1. Модель организационной системы и связанных с ней систем

1) конкурентная система, 2) система внешней среды, 3) внутренняя система организации. Эти термины хорошо подходят к описанию деловой фирмы в виде системы, но, кроме того, они могут быть использованы для системного представления других организаций. Рассмотрим последовательно их содержание.

Конкурентная система  фирмы - это совокупность фирм, соревнующихся с данной за распределение ограниченных ресурсов в конкретной окружающей среде. Так как ресурсов для всех никогда не хватает, каждая организация должна соперничать со многими другими в конкурентной системе. В этом случае ресурсы понимаются предельно широко: это не только ограниченные финансовые ресурсы на рынке заимствования или квалифицированные кадры, но и ограниченное число потребителей продукции фирмы, и даже такой ресурс, как покровительство муниципальных властей.

Однако существование  конкурентной среды - прерогатива не только коммерческих организаций, но и  любых других. Так, например, на первый взгляд можно подумать, что, система  государственных школ не является конкурентной системой. Тем не менее, если принять мысль о том, что школьная система служит основным средством выработки и передачи знаний и содействия процессу обучения, то тогда действительно, другие организации часто неформальные, также оказывают воздействие на процесс обучения, но косвенно. Например, ребенок из неблагополучной семьи скорее всего, приобретет гораздо больше опыта и знаний на улице, в неформальных организациях, чем в школе. Рассматривая этот вопрос, следует так же обратить внимание на «обучение», происходящее в следующих субсистемах среды: досуговые организации (кинотеатры, дискотеки, клубы и пр.), спортивные секции, церковь, секты, телевидение, кино и многие другие подобные организации. Такие сообщества, находятся в явной открытой конкуренции с системой государственных школ.

Система внешней среды организации - это экономическая, политическая, социальная, технологическая подсистемы, в которой работает организация. Каждая из подсистем имеет достаточно сложную структуру, причем некоторые элементы такой структуры могут иметь решающее значение для планирования деятельности организации. Например, такие элементы экономической подсистемы, как процентные ставки или уровень безработицы, могут рассматриваться как первостепенные по важности. Другие, например, динамика мировых цен на рынках металлов, рассматриваться как второстепенные.