Американская система мотивации труда

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

 

1. Американская система мотивации труда: сущность, отличительные ососбенности и практика применения на ведущих американских фирмах

1.1 Особенности национального менталитета американцев

1.2Американская концепция мотивации.

1.2. Опыт американских фирм в области мотивации персонала

2 Оценка системы мотивации на  предприятии 

2.1 Организационно – экономическая  характеристика предприятия 

2.2 Развитие системы мотивации  труда на предприятии 

3 Рекомендации по развитию системы мотивации на предприятии с учетом зарубежного опыта

3.1 Общие рекомендации по совершенствованию  системы мотивации труда с  учетом зарубежного опыта 

3.2 Предложения по развитию мотивационного  процесса на предприятии 

Заключение

Список использованных источников

Приложения 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Проблема мотивации труда интересовала многих исследователей на протяжении всей истории менеджмента. В наше время этот аспект теории управления также не утратил своего значения. Лозунг «кадры решают все» не потерял своей свежести и актуальности и в современном мире, успех любой организации определяют человеческие ресурсы. Потому управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда и заинтересованности работников в конечных результатах приобретают особую значимость. В условиях «кадрового голода», когда на рынке труда ощущается отсрая нехватка квалифицированных специалистов на первое место выходит проблема мотивирования сотрудников как связующее звено между работодателем, работником и результатом работы. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом. Наравне с отечественным опытом работы с персоналом мы имеем возможность ознакомиться и с зарубежным опытом практиков и теоретиков кадровой работы.

Существуют различные  модели мотивации персонала, учитывающие  национальную специфику той или  иной страны. В первую очередь это  связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Имеются также классические модели менеджмента: американская и японская Целью нашего исследования стало изучение американской школы мотивирования труда работников.

Исходя из цели, нами были поставлены задачи:

• изучить сущность, отличительные особенности и практику применения американской системы мотивации труда;
• исследовать систему мотивирования на отечественном предприятии и найти резервы повышения ее эффективности

Актуальность выбранной темы обоснована все более растущей потребностью отечественных предприятий в высококвалифицированных специалистах, работа которых повышает производительность труда и обеспечивает прирост валовой добавленной стоимости.

При написании работы были использованы статьи отечественных  исследователей проблемы мотивации: И.С. Варданяна, Галенко О.А., Козаченко А.Н., Шапиро С.А., Попова А.В. и других исследователей.

Объект исследования: частное предприятие «Брествторчермет

Предмет исследования: система мотивирования труда на предприятии.

Частное предприятие «Брествторчермет» представляет собой предприятие по заготовке, и переработке лома и отходов чёрных металлов, входящее в систему Государственного объединения «Белвтормет».

Исследование зарубежного  опыта мотивирования персонала  организации позволит определить новые ориентиры в процессе стимулирования трудового потенциала сотрудников на отечественных предприятиях.

 

 

1.Сущность американской системы мотивации труда.

1.1. Концепция управления  человеческими ресурсами как  основа американской системы  мотивации труда.

 

Американский менеджмент в качестве методологической основы управления первоначально использовал  основные положения классической школы. В настоящий момент, наряду с приверженностью  классической школе, в своей деятельности американские корпорации активно используют наиболее интересные теории школы человеческий отношений, ситуационный подход и стратегическое управление.

В американском управлении персоналом с 70-ых годов XX столетия утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом». Отличие концепции человеческих ресурсов от концепций управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в характере и индивидуальных отличиях каждой личности. Концепция человеческих ресурсов - практическая концепция, появившаяся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Проявление этих изменений - повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, формы организации труда и другие особенности, определяющие эффективность использования персонала. В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на персонал, во многих корпорациях обнаружил свою несостоятельность.

Одним из постулатов теории человеческих ресурсов является приложение ценностных категорий и оценок к  использованию рабочей силы. При  этом, с одной стороны, применение человеческих ресурсов характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т. п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создания дохода, поступающего в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет ценностный аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его ценность для фирмы.

Основным теоретическим  постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом, человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом. Такая трактовка значимости рабочей силы организации повлекло за собой такое явление как планирование человеческих ресурсов. Оно включает в себя прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих человеческих ресурсов, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

. Перестройка кадровой  работы начиналась с высокооплачиваемых  специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. Компетентность и личная заинтересованность в фирме управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Наиболее значительные изменения происходят в отношении корпораций к повышению квалификации работников. Прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку определялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капитала фирмы, должны неизменно окупаться, а в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Обучение персонала  рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены. На практике подобный подход связан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных. Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает большие усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию новых форм организации управления.

В настоящее время  в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ. Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это создает, в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой.

Концепция управления человеческими  ресурсами и стала, на наш взгляд, основой современной системы мотивации труда в США

1.2. Основные черты  системы мотивации в США.

 

«Три слона», на которых зиждется мотивирование труда по-американски, это:

доходность и окупаемость любого предприятия

эффективность используемых средств и ресурсов

рациональность использования средств и ресурсов, а также поиск оптимальных решений, не требующих больших затрат;

.Большое влияние на формирование модели мотивации оказали особенности заселения американского континента и культурно-религиозные традиции. В период активного заселения контингент составляли как авантюристы и предприниматели из европейских стран, стремящиеся к самовыражению в Новом свете, так и бедные крестьяне, для которых переезд означал попытку начать все сначала и улучшить свое материальное положение. Для достижения поставленных целей было необходимо быть активным, деятельным и надеяться только на собственные силы. С течением лет быстрое обогащение стало одним из основных мотивов деятельности.   

 Основными качествами  американцев, на основе которых  и строится система мотивации, являются: общительность, уверенность в себе, оптимизм, честолюбие и обостренное чувство индивидуализма. В целом американцы достаточно мобильны. Некоторые могут менять место  работы до 30 раз в течение трудовой жизни. В отличие от многих стран для США характерен юридический образ мышления, вторжение юристов в самые разные области бизнеса. В США бизнесмены зачастую не доверяют своим коллегам. На работе поощряется конкуренция, действует принцип «Пусть победит сильнейший». В такой ситуации всеобщее недоверие друг к другу становится почти неизбежным. Управляющие не доверяют работникам, а работники не доверяют управляющим. Управляющий должен знать степень честолюбия подчиненных, их возможности и способности. Управленческие решения принимаются им строго индивидуально. Продвижение работников по службе зависит от собственного вклада в фирму. Рабочие и управленцы замыкаются на себе, на своей карьере.

На этой основе и стала формироваться система мотивации в США. Задача мотивирования в этой системе – не просто мотивация работников, а мотивация личностей. Американский менеджер – индивидуалист. Борьба за прибыльность предприятия для него не столько процесс служения своему делу и обществу, сколько средство достижения личного успеха, выдвижения и обогащения. Американские менеджеры объясняют свою высокую занятость вопросами компании не столько долгом перед ней, обществом и даже не увеличением потребностей его семьи, а стремлением к самовыражению, удовлетворению потребностей своего «Я».

Основные принципы управления персоналом:

- четкая формализованная  структура управления и контроля;

- индивидуальный процесс  принятия решений;

- индивидуальный контроль  со стороны руководства;

- стиль руководства,  ориентированный на индивидуума;

- распространено делегирование  власти;

- целевые формальные  отношения с подчиненными;

- быстрая оценка и  продвижение, основанное на индивидуальных  достижениях и результатах;

- метод найма - по  деловым качествам;

- тесная связь размера  оплаты труда с индивидуальными  результатами и производительностью;

- низкие расходы на  обучение персонала;

- ориентация на узкую  специализацию работников;

- низкие гарантии для  работников.

Согласно типологии  корпоративных культур Гирта Хофстеде особенностями США являются:

1) Для США характерен  приоритет индивида, несущего полную  ответственность за свое положение.  Личный интерес преобладает над  коллективным, поэтому и личный  результат важнее коллективного.  Стремление к сплоченности в организации выражено слабо. Управление ориентировано на отдельную личность, и оценка этого управления происходит по индивидуальному результату. Деловая карьера обуславливается личными результатами и ускоренным продвижением по службе. 

2) Отношения начальника и подчиненных определяются контрактом, основанным на взаимной выгоде. Преобладает децентрализованная система принятия решений, которая позволяет руководителям разных уровней принимать решения, соответствующие их функциям. Главными качествами руководства в такой модели менеджмента являются профессионализм и инициатива, индивидуальный контроль руководителя и четко определенная сама процедура контроля. Также наблюдаются формальные отношения с подчиненными, оплата труда по индивидуальным достижениям и индивидуальная ответственность. При приеме на работу, прежде всего, ценятся личные и профессиональные качества работника. 

3) Характерна высокая  нетерпимость к неопределенности. Приоритет отдается не устным  инструкциям, а писаному праву.  Большое значение придается соблюдению правил, написанию регулярных письменных отчетов.

4) Характерен мужской  тип поведения, концентрированность на достижении материального успеха. Люди должны быть напористы и амбициозны. Преобладающими личными целями менеджера является прибыль и высокая оплата труда. В целом основной ценностью общества является материальный успех и прогресс.

Прочно закрепившееся  в американских компаниях стратегическое планирование, ориентированное на концентрацию на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли. Определяющее значение имеют не детальные долгосрочные хозяйственные результаты (например, за 10-летний период), а краткосрочные (за 3-6 мес.). Как правило, в планах определяются итоговые финансовые показатели, а планированию человеческих ресурсов не уделяется внимание. Американская фирма не проявляет заботы о своих сотрудниках, также как не существует большой зависимости работника от фирмы, любой работник может быть принят на фирму на короткий срок, может быть наказан или уволен за допущенные им ошибки, просчеты или принятые неверные решения.

Кадровая политика в  американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость и умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

Внедрение автоматизации  в производство внесло существенные изменения в условия труда  персонала:

- замена жестких перечней  профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников;

- уменьшение объема  работы в центральных службах  и сокращение административного  аппарата;

- переход на гибкие  формы оплаты труда;

- объединение инженеров,  ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы.

В американской компании все ее планы составлены заранее  и рамки работы каждого определены. Кроме того, компании ищут людей, подходящих для той или иной работы. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его обычно отвергают.

В американской системе  мотивации труда существует моральная  и материальная сторона мотивации, но при своевластии трех аксиом системы материальная сторона доминирует. Основным средством мотивирования персонала явлется заработная плата. Система оплаты труда в США предусматривает следующее:

- рабочие получают  повременную оплату, что связано  с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

- минимальная оплата  труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

- при определении среднего  уровня оплаты фирмы следят, чтобы  она не была ниже, чем у других  фирм в данном географическом районе;

- абсолютные размеры  заработка зависят от квалификации  работника и стоимости проживания  в данной местности;

- повышение заработка  обычно производится ежегодно  для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, предоставляемых непосредственным начальником;

- размеры заработка  инженерно-технических работников  и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе  индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником.

Премии выплачиваются  обычно только высшему руководству  фирмы. Поощрение осуществляется путем  материального стимулирования и  продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно  связано с повышением квалификации через систему обучения, как правило, за свой счет. В целом, системы оплаты труда в большинстве американских фирм отличаются негибкостью, не обладают достаточным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Исходя из вышесказанного, основными чертами мотивирования персонала в США являются:

Индивидуальный характер принятия решений

Индивидуальная ответственность

Строго формализованная структура управления

Четко формализованная процедура контроля

Индивидуальный контроль руководителя

Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе

Главное качество руководителя - профессионализм

Ориентация управления на отдельную личность

Оценка управления по индивидуальному результату; отсюда и вытекает такая особенность мотивирования в США как функциональность, четко закрепляющая должностные обязанности за сотрудником. При этом основным принципом этой особенности – сосредоточение на той деятельности, которая удается лучше всего. Функциональность управления не признает человеческие качества личности сотрудника, но требует компетентности работника как специалиста. При таком подходе главная задача руководителя  раскрытие творческого потенциала сотрудника, поощрение новых идей.

Формальные отношения с подчиненными

Деловая карьера обусловливается личными результатами

Подготовка узкоспециализированных руководителей

Оплата труда по индивидуальным достижениям

Краткосрочный найм на работу

Недостатками американской системы мотивации можно назвать  излишний бюрократизм, вытекающий из узкой специализации персонала и четко прописанных должностных инструкций, к тому же излишний формализм демотивирует работника, создает монотонность в исполнении им его служебных обязанностей. Краткосрочная особенность найма не способствует оптимальному морально-психологическому климату на рабочем месте, что также является демотивирующим фактором, растет текучесть кадров, в результате, многие компании недальновидно используют свой человеческий капитал, стремясь за сиюминутной выгодой.

Несмотря на малочисленные недостатки американская система мотивации труда, основанная на научном подходе достаточно популярна в странах Западной Европы и Северной Америки.

 

1.3. Системы мотивации персонала в США

 

Классическая диллема  в вопросе стимулирования мотивации к труду у работников – соотношение эффективности работы сотрудника и его заработной платы. Для разрешения этой проблемы в США широко используется система «Pay for Performance» (PFP) или «плата за исполнение». Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat".

К гибким системам оплаты труда относятся:

1. Комиссионные. Это наиболее простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.)

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Одной из главных трудностей, возникающих при PFP, является то, что  вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Чтобы преодолеть ее, предприятие должно использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Кроме того, PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников.

При выборе места работы и составлении впечатления о  нем часто становятся решающими нефинансовые вознаграждения. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений:

1) льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

2) материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

3) различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

4) «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является, по мнению некоторых специалистов, самой значимой. Прежде всего, это комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

5) вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6) вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.