Анализ и проектирование организационной структуры управления предприятием

КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 

на  тему: 

«Анализ и проектирование организационной  структуры управления предприятием» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Саратов 2011

      Введение 

     Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью  организационной системой. Последнюю  называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В  рамках данной структуры работники-менеджеры  имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

     В то время, как задача претворения  в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит  перед всеми подразделениями  предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия  предстоит тщательно продумать  организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов  сложного механизма бизнеса.

     Предмет исследования – организационная  структура управления предприятием.

     В данной работе целью является определение  эффективной организационной структуры  управления предприятием. При этом структуру мы будем рассматривать  как способ распределения полномочий и обязанностей и то, каким образом  передаются полномочия и ответственность  в рамках организации.

     На  основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:

     – изучение и анализ мировой и отечественной практики проектирования и совершенствования организационной структуры управления предприятием;

     – проведение анализа хозяйственной деятельности предприятия;

     – выдвижение предложений по совершенствованию организационной структуры;

     – расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

     В широком смысле задача менеджера  состоит в том, чтобы выбрать  структуру, которая лучше всего  отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё  внутренним и внешним факторам. «Наилучшая»  структура – та, которая позволяет  эффективно взаимодействовать с  внешней средой, продуктивно и  целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять  потребности клиентов и достигать  целей организации.

     Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления предприятием – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

     организационный управление предприятие 

      1. Мировая и отечественная  теория и практика  проектирования и  совершенствования  организационных  структур управления  предприятием 

     1.1 Организационная  структура управления  предприятием. Понятие  и виды 

     Организационная структура – это целостная  система, специально разработанная  таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

     Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные  процедуры и является необходимым  элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании  ресурсов.

     Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной  структуры управления:

     - линейно-функциональная;

     - дивизиональная;

     - матричная.

     Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей  «организационной» реакцией на усложнившееся  производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим  количеством институтов внешней  среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы (рисунок 1.1) являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, производство и т.д. 

     Рисунок 1.1 – Линейно-функциональная организационная  структура 

     Анализ  данной структуры показывает следующие  преимущества:

• высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию;
• данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия;
• позволяет легко управлять подчиненными.

     К числу слабостей отнесем:

• не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх;
• решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность;
• слабая координация действий функциональных подразделений;
• система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

     В поисках выхода из ситуации неэффективности  деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал моторс). В 60–70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции. 

     Рисунок 1.2 – Принципиальная схема дивизиональной организации 

     В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней  продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в  рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший  кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает их качество.

     Вместе  с тем необходимо помнить, что  внутри производственных отделений  наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого  аппарата за счет создания отделений  увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может  привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом  подходе человек вообще оказывается  потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

     В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить  с переходом к организациям, построенным  с включением элементов матричной  схемы: управление по проекту, временные  целевые группы, постоянные комплексные  группы. Матричная схема просто неосуществима  в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому  подходу, обеспечивающему большие  возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных  связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

     Матричная структура всегда является комбинацией  двух организационных альтернатив  – функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в  матричной организации. Основной задачей  руководства является поддержание  баланса между двумя структурами.

     Сотрудники  матричной структуры имеют двойное  подчинение как руководителю проектной  группы, так и своим функциональным руководителям.

     Такой подход обеспечивает – разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д. Недостатки такой структуры – алчность, расходы, борьба за власть.

      1.2 Причины изменения  организационной  структуры управления  предприятием 

     Приведение  структуры в соответствие с изменившимися  условиями является одной из важнейших  задач управления. В большинстве  случаев решения о корректировке  структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам  организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в  том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку  структуры или разработку нового проекта.

     Неудовлетворительное  функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости  разработки нового проекта организации  являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении  новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие  меры, как изменения в составе  и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов  управления, разработка специальных  программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается  в определенных недостатках организационной  структуры управления.

     Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга  знает, что стабильность в организационной  структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о  внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает  препятствия для эффективной  работы, затрудняет достижение целей  некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

     Эти обстоятельства, которые, как показал  опыт, обычно предшествуют масштабному  изучению организации, являются симптомом  ряда причин, одни из которых действуют  внутри предприятия, а другие полностью  выходят из сферы его влияния.

     Рост  масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов  и сбыте при продолжительном  увеличении размера предприятия  появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту  масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений  в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится  функционирование предприятия.

     Увеличение  разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов  вносят совершенно новые моменты  в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к  какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры – по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

     Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние  двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно  вносит некоторые изменения в  организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и  ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей  степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного  времени, изменения основной структуры  становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших  предприятий, то следует ожидать  крупных структурных перемен.

     Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать  все большее влияние на организационные  структуры и процессы (прогрессивные  методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные  и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

     Внешняя экономическая обстановка. Большинство  промышленных предприятий находится  в постоянно изменяющемся экономическом  окружении. Некоторые изменения  совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия  внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный  характер, вынуждают предприятия  переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам  и методам руководства деятельностью  в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура. 
 

      2. Анализ и проектирование  организационной  структуры управления  предприятием 

     Каждое  из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может  в такой же степени указывать  на необходимость пересмотра главной  стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены  независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию  предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем  на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный  характер.

     Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом  того, что:

• принимаются необоснованные стратегические решения;
• предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;
• не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;
• фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

     Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность  организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке  новых и более совершенных  стратегических решений.

     Если  структура не может существовать без стратегии, то стратегия также  не может быть успешной без соответствующей  ей структуры. Почти на любом крупном  предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная  структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

     Таким образом, структура неразрывно связана  со стратегией. Одно время практиковался  статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей  деятельности предприятия, которые  затем агрегировали по восходящим уровням  в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема  большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она  обязательно должна отражать любые  возможные изменения главной  задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

     Эта взаимосвязь стратегии и структуры  лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению  организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок  в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным  или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

     Первый  этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив  развития. Точный и определенный ответ  на вопрос о задачах предприятия  в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно  дать ясный и недвусмысленный  ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий  определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

     Второй  этап анализа организационной структуры  заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим  глубокий анализ экономической и  производственной структуры предприятия  и ее основных компонентов. Здесь  необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует  предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

     На  третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие  цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы  с ключевыми факторами успешного  функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы  оказывают непосредственное воздействие  на организационную структуру путем  определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный  проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение  между эффективностью производства и нововведениями, между объемом  рынка сбыта и техническим  качеством, между краткосрочным  и долгосрочным планированием. Программы  предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

     На  четвертом этапе оценивают, насколько  структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых  зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно  изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько  эффективно.

     Трудным, но неизбежным моментом в анализе  организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную  нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой  подготовкой работников внутри предприятия  или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций  в рамках имеющейся структуры. Исследователь  изучает также основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

     Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций  стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать  выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление  этим изменениям. Скорость изменений  настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая  отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная  в схемах и уставах, занимает все  меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или  временные предписания становятся все более существенными источниками  информации о ролях и распределении  прав и ответственности. Структуру  можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе  к изменениям предприятия и его  окружающей среды.

     Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную  структуру управления должен предусматривать:

• систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
• разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
• гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
• последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
• поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

     При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно  отойти от представления структуры  как застывшего набора органов, соответствующих  каждой специализированной функции  управления. Организационная структура  управления – понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура – это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

     Такая многосторонность организационного механизма  несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала – цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

     М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления:

• осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные;
• установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;
• определить должностные обязанности.

     Кроме того, при проектировании организационной  структуры имеет место определение  следующих вопросов: