Анализ использования программного продукта Primavera Project Planner (P3) для автоматизации управления проектом

Федеральное агентство по образованию

 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

 

Институт бизнеса  в строительстве и управления проектом

 

Кафедра управления бизнесом в строительстве

 

 

Специальность: «Менеджмент организации» - 080507

Специализация: «Управление проектом»

Форма обучения:    очная

 

 

 

 

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

 

по дисциплине «Информационные технологии управления»

на тему:

«Анализ использования программного продукта Primavera Project Planner (P3) для автоматизации управления проектом»

 

 

 

 

 

 

 

 

Исполнитель:

студент группы УП-2  _________   _____________________

 

 

Руководитель проекта:

к.э.н., доцент                             _________   _____________________

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2010

 

Федеральное агентство по образованию

 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

 

Институт бизнеса  в строительстве и управления проектом

 

Кафедра управления бизнесом в строительстве

 

 

 

 

Задание на курсовой проект

студентки III курса группы УП-2 очной формы обучения

_________________________________________________

 

Тема курсового проекта: Анализ использования программного продукта Primavera Project Planner (P3) для автоматизации управления проектом

 

Структура проекта: ___________________________________________________

    ___________________________________________________

    ___________________________________________________

    ___________________________________________________

    ___________________________________________________

 

Базовая литература: ___________________________________________________

     ___________________________________________________

     ___________________________________________________

     ___________________________________________________

     ___________________________________________________

 

Срок сдачи студентом  готового проекта: ____________________________

 

Дата выдачи задания: __________________________

 

 

Руководитель курсового

проекта:          ____________   ___________________________

 

Задание принял к исполнению:       ___________

 

 

Содержание

 

 

Введение......................................................................................................................4

Глава 1. Характеристика предметной области........................................................5

1.1. Управление проектом  как предметная область. Процессы   управления проектом как объект  автоматизации..............................................................................................5

1.2. Оценка рынка программных  продуктов для управления проектом.......................................................................................................8

Глава 2. Анализ программного продукта и оценка целесообразности его   использования............................................................................................................10

2.1. Общие сведения о Primavera Project Planner (P3)..............................................................................................................10

                2.2. Функциональная модель P3...............................................................11

                2.3. Логическая схема работы P3….........................................................16

                2.4. Особенности P3...................................................................................18

                2.5. Организационная структура управления  и состав пользователей.18

                2.6. Экономическая эффективность  использования P3.........................19

Заключение…...........................................................................................................22

Список использованной литературы..................................................................24

Глоссарий..................................................................................................................25

 

Введение

 

       Деятельность любой современной организации предполагает проектное управление, от эффективности которого напрямую зависят результаты её деятельности. Эффективное управление и развитие крупного предприятия и организации невозможно без централизованного использования информационных технологий. Выполнение сложных проектов связано с многочисленными транзакциями, что требует систематизации информации, соответствующей методологии и функциональности. Современные программные продукты для проектного управления обеспечивают возможность организации эффективного управления проектами даже в условиях территориальной разобщённости участников и исполнителей проекта.

       По мере развития современного  общества перед экономикой ставятся всё более серьёзные задачи, требующие для своего решения новых подходов и, соответственно, делающие необходимым периодическое обновление программных продуктов. Производители специального программного обеспечения для управления проектами, стремясь завоевать новых клиентов и удержать существующих, регулярно осуществляют обновление линейки программных продуктов по трём основным направлениям:

• Добавление новых программных продуктов, позволяющих решать принципиально новые задачи

• Изменение существующих программных продуктов вследствие изменения подходов к решению задач

• Совершенствование текущих версий программных продуктов

       Использование новейших достижений  информационных технологий для  управления проектами позволяет руководству добиваться более высоких темпов роста и поддерживать конкурентоспособность организации на современном рынке товаров и услуг.

 

Глава 1. Характеристика предметной области

 

1.1. Управление проектом как предметная область. Процессы   управления проектом как объект автоматизации

 

       Сегодня существует большое количество определений понятия «проект». Все они базируются на трёх основных характеристиках проекта: наличии уникальной цели, ограниченности во времени, наличии ограничений по ресурсам. Примером может служить следующее определение:

       проект – это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

       Однако  данное определение имеет два  существенных недостатка – в  нём отсутствует связь между  проектом как предварительно  разработанным планом и проектом  как процессом реализации этого  плана, между проектом и проектным  управлением. Исходя из этого, наиболее верным мне представляется следующее определение проекта:

       проект – системный комплекс  плановых (финансовых, технологических,  организационных и прочих) документов, содержащих комплексно-системную  модель действий, направленных на  достижение оригинальной цели.

       То есть  сам проект не следует понимать  как особый вид деятельности  по управлению чем-либо. Проект  – это всесторонний план, полноценная  модель действий. Проект необходимо  разработать и реализовать, что  и составляет укрупнённое содержание  управления проектом.

       Управление проектом – особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели.

       Таким  образом, современное проектное  управление – это особый вид  управления, применимый к управлению  многими объектами, не все из  которых можно считать проектами.

       Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают:

       1) планирование,

       2) контроль проекта,

       3) анализ,

       4) принятие решений,

       5) составление и сопровождение бюджета,

       6) организацию осуществления,

       7) мониторинг,

       8) оценку,

       9) отчётность,

       10) экспертизу,

       11) проверку и приемку,

       12) бухгалтерский  учёт и администрирование.

      Успех системы управления проектами решающим образом зависит от организации управления. Под организационной структурой управления понимается совокупность элементов организации, участвующих в управленческой деятельности, и связей между ними. Организационные структуры классифицируются по различным критериям (в зависимости от системы взаимоотношений участников проекта, содержания самого проекта и его окружения).

       Любой  проект имеет свой жизненный цикл, который можно определить как логико-временную структуру деятельности по проекту, протекающей в рамках предметной области. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы – на стадии, стадии – на этапы. Стадии (и, соответственно, этапы) жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Из понятия управления проектом вытекает принципиальная двухфазная структура жизненного цикла: разработка проекта (разработка полной модели проекта) и реализация проекта (воплощение модели в предметной области).

       При  разработке проекта необходимо  рассматривать его с различных аспектов – экономического (стоимость проекта, финансовые риски, связанные с его осуществлением, оценка предварительных результатов), правового (законность проекта, возможность затрагивания правовых интересов участников и окружения проекта), экологического (влияние осуществления проекта на окружающую среду), технологического (применение новых технологий в менеджменте, реализации проекта) и других.

       Для  быстрого и не слишком затратного  решения всевозможных проблем,  возникающих в процессе управления  проектом, всё больше компаний  создают и внедряют у себя корпоративную систему управления проектами (КСУП). Укрупнено она включает в себя:

• Ролевую структуру проектной деятельности, полномочия и ответственность каждого участника (менеджер проекта, куратор, администратор и т.д.)

• Специализированные подразделения и совещательные органы (проектный офис, проектный комитет и т.д.)

• Методологию управления проектами (методики, регламенты, шаблоны документов и т.д.)

       • Информационную систему управления проектами (ИСУП).

      Информационная система управления проектами – инструмент для автоматизации управления проектами посредством использования специально настроенного под нужды компании программного обеспечения.

       Программа управления проектами, внедрённая в качестве информационной системы управления проектами, позволяет повысить эффективность проектного управления в компании за счёт поддержки процессов управления проектом на протяжении всего его жизненного цикла. Информационная система управления включает в себя следующие функции:

• автоматизация управления проектами: задач по планированию и контролю проекта;

• предоставление «единой картины» всех проектов компании для взвешенного принятия управленческих решений;

• инструмент управления проектами, позволяющий сократить время на коммуникации между участниками проектной деятельности;

       • программа управления ресурсами проекта;

       • автоматизация документооборота управления проектами;

       • ведение архива проектной информации.

      Область применения методологий проектного менеджмента весьма разнообразна, хотя инструмент проектного менеджмента был разработан в США для организации судостроительных, самолётостроительных предприятий. Сейчас же проектный менеджмент получает всё большую популярность, применяется на различных фирмах, не зависимо от размера, рода деятельности, поставленных целей и задач.

       Все проекты  могут быть классифицированы  по классам, типам, видам и  длительности осуществления проекта. Для раскрытия роли ИСУП в проектном менеджменте особое значение имеет класс проекта (монопроекты, мультипроекты, мегапроекты), а так же сроки его осуществления (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные проекты)

       Управление на основе внедрения проектного менеджмента успешно применяется на предприятиях в следующих сферах:

1. Создание, увеличение или модернизация  производственных мощностей, таких  как заводов, складов, систем  компьютерного или телекоммуникационного  оборудования.

2. Проектирование и разработка новых продуктов, услуг.

3. Увеличение производительности труда.

4. Оценка показателей эффективности функционирования фирмы по сравнению с её конкурентами.

5. Создание венчурных фирм предприятия.

6. Использование средств и методов управления проектами для разработки и внедрения стратегии предприятия.

7. Ведение переговоров, заключение договоров, альянсов с другими предприятиями, клиентами, поставщиками, конкурентами.

8. Оценка товаров и услуг конкурентов.

9. Проведение реорганизации, ликвидации предприятия.

10. Проведение обучения персонала, его переквалификация.

11. Изменения организационной структуры предприятия.

       Разумеется, по-прежнему  важной остаётся роль проектного  менеджмента в управлении объектами  строительного производства.

 

1.2. Оценка рынка программных продуктов для управления проектом

 

       Современный рынок информационных услуг, как в мировом масштабе, так и в нашей стране, представлен несколькими крупными корпорациями, активно внедряющими новое программное обеспечения для управленческой деятельности. В связи с возрастающими потребностями предприятий в проектном управлении лидеры в разработке ИСУП занимаются разработкой специализированных программных продуктов.

Рыночная капитализация  ведущих поставщиков корпоративного ПО на 25 ноября 2002 г.

Место 2002 Место 2001 Компания Страна Рыночная капитализация, $ млн 2 5 Microsoft США 326 639,4 46 14 Oracle США 70 363,9 73 310 SAP Германия 48 934,2 246 140 Veritas Software США 17 570,4 293 178 Siebel Systems США 15 077,7 360 361 Computer Associates Intl США 12 640,0 405 480 Peoplesoft США 11 309,3 487 409 Adobe Systems США 9 548,2

Доходы компаний, полученные от продажи лицензий на мировом рынке, распределяются следующим образом:

 

Рис.1. Доходы от продажи лицензий на мировом рынке пятёрки компаний-лидеров, 2001

 

 

 

 

 

Рис.2. Структура российского рынка ИСУП в 2009 г. по поставщикам решений. Источник: IDC, август 2010 г.

 

       Наибольшую долю отечественного рынка ИСУП удерживает немецкая компания SAP, хотя, как видно из рисунка 2, в связи с мировым экономическим кризисом SAP претерпела значительный спад продаж в 2009 году по сравнению с предыдущим. Прочные позиции также удерживает компания «1C», которая за последние 2 года сумела отодвинуть соего самого сильного конкурента, корпорацию Oracle, на третье место.

       Среди специализированного программного обеспечения для проектного управления следует особенно отметить Oracle Corporation. Компания Gartner, Inc назвала Oracle лидером в отчёте «Магический квадрант для управления проектами и портфелями в области ИТ, 2009» («Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management, 2009»). Следует ожидать, что по мере распространения проектного управления в нашей стране позиции Oracle значительно усилятся. Кроме того, всё больше крупных и средних по величине компаний, производящих ИСУП, дополняют и обновляют своё программное обеспечения для его эффективного использования в управлении проектами организаций.

 

Глава 2. Анализ программного продукта и оценка целесообразности его   использования

 

2.1. Общие сведения о программном продукте Primavera Project Planner

 

       Специализированное программное обеспечение фирмы Primavera Systems, Inc. для управления проектами появилось на рынке США в 1983 г. Это был программный продукт Primavera Project Planner (аббревиатура P3), разработанный основателями компании Диком Фарисом и Джоэлем Коппельманом. P3 изначально разрабатывался для управления крупными строительными проектами, и непрерывно развивался на протяжении 1980-х годов.

       В последующем  развитии P3 прошёл три поколения. Второе поколение ПО Primavera начало разрабатываться в начале 1990-х годов с появлением ОС Windows, а уже с середины 1990-х Primavera приступила к разработке клиент-серверного программного обеспечения для управления проектами третьего поколения – Primavera Project Planner for the Enterprise.

       Последняя версия P3 была выпущена в 2005 году. Перед её выпуском компания объявила об унификации названий всех многочисленных программных модулей. Теперь профессиональное программное обеспечение для управления проектами называется просто – Primavera.

       Primavera Project Planner предназначен для использования в составе корпоративной информационной системы, хотя вполне может работать и автономно, обеспечивая решение задач календарно-сетевого планирования, расчёта критического пути, выравнивания ресурсов, what-if ¹ анализа и других задач моделирования проектов, групп проектов, портфелей и программ. Сетевая версия Р3 позволяет менеджерам работать параллельно, обновляя и анализируя информацию, подготавливая отчеты по множеству проектов одновременно.

       P3 может быть использован во всех видах проектно-ориентированного бизнеса. Первоначально разработанный для управления строительными объектами, P3 по-прежнему с большим успехом применяется в крупных инвестиционно-строительных компаниях, примером чего могут служить служить «Энергостройинвест-Холдинг» и ЗАО «Объединённая металлургическая компания», использующая программное обеспечение Primavera для управления строительством.

       Primavera Project Planer работает с СУБД Oracle, MS SQL Server и Sybase. Для работы данного приложения необходимо использовать процессор Intel Pentium с частотой не менее 150 МГц, а так же обеспечить 32 Мбайт оперативной памяти и свободное место на жёстком диске 80 Мбайт.

 

 

 

2.2. Функциональная модель Primavera Project Planner

 

       Ведение проекта в Primavera осуществляется по фазам инициации, планирования, исполнения, мониторинга и завершения проекта. Совокупность логических переходов от одной фазы к другой составляет функциональную модель, представленную на рис.1.

       На первой фазе – фазе инициации проекта – определяется проект, проводится анализ осуществимости проекта. Работы этой фазы включают мероприятия по маркетингу, подготовке и участию в тендерах и конкурсах и другие мероприятия преддоговорной работы. Особенностью управления проектом на фазе инициации является обычно большая длительность, неопределённые сроки завершения фазы. Значение фазы инициации проекта нельзя недооценивать. Очень часто в силу определённых условий при проведении работ фазы инициации начинают проводиться работы фазы планирования, а иногда и фазы исполнения проекта.

       Primavera Project Planner – функциональный модуль, входящий в состав системы управления проектами (СУП) на базе продуктов Primavera. P3 является основным инструментом на этапе планирования работ проекта, выполняя функции календарно-сетевого планирования, ресурсного и стоимостного анализа. Поэтому имеет смысл более подробно рассмотреть работу программного продукта именно на фазе планирования проекта.

       Primavera Project Planner имеет насыщенный, интуитивно понятный графический интерфейс для планирования и расчета расписания сложных проектов (см. рис. 2).

       Создание  проекта в базе данных ИСУП  на фазе планирования включает следующие этапы:

• создание календаря проекта, по которому будут выполняться все  работы проекта;

• создание проекта в  структуре проектов предприятия  и определение его параметров;

• формирование уровней  декомпозиции работ проекта и  назначение ответственных исполнителей на каждый уровень;

• ввод перечня работ  каждого уровня и определение  параметров каждой работы;

 • определение зависимостей  между работами;

 • назначение расходов  на работы;

 • назначение ресурсов  и ролей на работы;

 • назначение документов  на уровни декомпозиции работ  и отдельные работы проекта,  создание заметок и т.д.;

 • расчёт расписания  проекта;

 • анализ загрузки  ресурсов;

 • формирование целевого  плана проекта.

       Рассмотрим, как работает P3 на данном этапе.

       Создание проектного календаря

       На этом этапе формируется проектный календарь, параметры которого соответствуют выбранному базовому глобальному календарю. Пользователь назначает название календаря и производит настройку его параметров, включающую добавление рабочих и нерабочих дней, изменение количества рабочих часов в рабочем дне и определение, какие именно часы дня являются рабочими и нерабочими.

       Создание проекта

       Создание  проекта выполняется в два  этапа. На первом этапе определяется  место проекта в структуре  проектов предприятия (EPS²), определяется идентификатор проекта (должен быть уникальным для каждого проекта в структуре проектов предприятия), определяется дата планируемого старта и, при необходимости, дата навязанного финиша проекта. Далее назначается ответственный исполнитель из организационной структуры предприятия, выбирается тип ставки ресурса, который будет использоваться по умолчанию для всех вновь назначаемых в проекте ресурсов. Затем создаётся план проекта (его можно создавать «с нуля», самостоятельно определяя уровни декомпозиции работ (WBS³) и перечень работ каждого уровня), а можно использовать одну или несколько уже существующих методологий (шаблонов).

       На втором  этапе определяются параметры  проекта. К ним относятся:

       • Статус  проекта.

       • Коды  проекта.

       • Заметки.

       • Параметры  настроек проекта.

       • Параметры  работ.

       • Параметры  настроек для ресурсов проекта.

• Параметры расчёта фактических  данных по работам и ресурсам в  процессе выполнения проекта.

       Расчёт расписания проекта

       Расчёт расписания проекта выполняется автоматически при выполнении команды. Расписание проекта определяет плановые даты исполнения операций и наступления контрольных событий. Расписание рассчитывается вперёд (от даты старта) или назад (от даты финиша). При расчёте определяются резервы времени по ранним и поздним датам начала и окончания работ.

       Ранние  даты – сроки, раньше которых  работа не сможет быть выполнена.  Поздние даты – самые поздние  сроки выполнения работы без  сдвига даты финиша всего проекта.  Полный резерв – время, на  которое может быть задержана  работа без сдвига даты финиша  проекта.

       При  расчёте расписания определяется  критический путь проекта, содержащий  работы со значением полного  резерва меньшим или равным 0. На работы критического пути  следует обращать особое внимание, поскольку изменение длительности  этих работ ведёт к изменению  даты финиша всего проекта.

       Расчёт  расписания выполняется после  формирования перечня работ проекта,  определения длительности и ограничений  для каждой из них, назначения  зависимостей между работами  и назначения ресурсов.

       Анализ загрузки ресурсов и устранение ресурсных конфликтов

       Иерархическая  структура ресурсов (пул ресурсов) является глобальной структурой. Один и тот же ресурс может  быть назначен на несколько  работ одно проекта, а также  на работы разных проектов. Ресурс  может работать по календарю  проекта или по собственному  ресурсному календарю. В связи  с этим необходимо постоянно  отслеживать загрузку ресурсов  и устранять конфликтные ситуации, которые могут возникнуть при  их использовании. Особое внимание  следует уделить тем ресурсам, которые назначаются на параллельные  работы одного или нескольких  проектов. в этом случае количество  ресурса, используемое в пределах  одного календарного дня, может  превысить максимально допустимую  интенсивность использования этого  ресурса.

       Формирование базового плана проекта

       Первоначальный  базовый (целевой) план проекта  – это утверждённый план проекта,  который отражает исходные цели  проекта. В ходе реализации  проекта в P3 может быть создано  несколько целевых планов разных  типов, отражающих не только  плановые, но и фактические значения  на определённую дату. Сравнивая  значения целевого плана и  текущего графика проекта, можно  оценить ход выполнения проекта.  Целевой план может быть отражён  на линейном графике линией, параметры  которой определяются пользователем.

       Primavera Project Planner позволяет создавать различные  варианты графиков одного проекта  практически на всех фазах  его реализации. В дальнейшем  они сравниваются по ключевым  показателям, и наиболее подходящий  вариант выбирается в качестве  основного. Также можно создать  несколько альтернативных сценариев  для одного проекта. И затем,  используя отчёты, настройки макетов,  инструменты фильтрации и группировки  данных, сравнить их параметры  и выбрать наиболее подходящий  вариант.